國內(nèi)汽車市場在過去一年中，仿佛陷入了一場無休止的價格鏖戰(zhàn)。這場看似激烈的競爭背后，實則隱藏著汽車經(jīng)銷商們的重重困境。整個汽車流通領(lǐng)域籠罩在一片陰霾之下，不少地區(qū)性的經(jīng)銷商領(lǐng)軍企業(yè)頻頻遭遇財務(wù)危機(jī)，許多歷史悠久的主流汽車品牌老店也不得不關(guān)門大吉。更有甚者，部分品牌經(jīng)銷商已向制造商發(fā)出緊急呼吁，要求暫停供貨，以緩解日益沉重的庫存壓力和資金鏈緊張。
在這場價格戰(zhàn)的風(fēng)暴中，汽車經(jīng)銷行業(yè)所面臨的問題早已顯現(xiàn)端倪。長久以來，行業(yè)關(guān)注的焦點過于集中在制造利潤、品牌興衰以及市場份額的爭奪上，而經(jīng)銷商的盈利狀況則被忽視。經(jīng)銷商們首當(dāng)其沖，承受著行業(yè)內(nèi)激烈競爭的巨大壓力。車企往往通過削減返利來應(yīng)對市場變化，這無疑加劇了經(jīng)銷商的困境。價格的頻繁波動讓消費者變得愈發(fā)謹(jǐn)慎，即便經(jīng)銷商加大營銷力度，業(yè)績也難以達(dá)到預(yù)期。
廣州白云聚合中心總經(jīng)理李鋒國指出，在日常運營中，多數(shù)經(jīng)銷商門店采取短視策略，通過大幅度降價，甚至不惜擊穿成本價來刺激銷量增長。這種做法導(dǎo)致經(jīng)銷商默默承受著代理品牌“賠本賺吆喝”的巨大經(jīng)濟(jì)壓力，寄希望于通過廠家提供的季度或年度返利補貼來彌補虧損。然而，這種忽視渠道健康可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營方式，對于汽車品牌而言，無疑難以維系長期的繁榮與競爭力。
無論是傳統(tǒng)燃油車市場還是新興的新能源汽車領(lǐng)域，都面臨著嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。根據(jù)中國汽車流通協(xié)會的數(shù)據(jù)，7月份國內(nèi)乘用車市場，新能源汽車零售銷量為87.8萬輛，同比增長36.9%；而燃油車零售銷量則為84萬輛，同比下降26%。新能源乘用車國內(nèi)零售滲透率達(dá)到51.1%，月度零售銷量首次超過燃油乘用車。新能源車的崛起，讓眾多燃油車經(jīng)銷商面臨前所未有的考驗。
然而，令人驚訝的是，盡管新能源汽車市場蓬勃發(fā)展，但新能源汽車經(jīng)銷商并未因此獲得豐厚利潤，反而盈利愈發(fā)艱難。中國汽車流通協(xié)會發(fā)布的《2024中國汽車品牌綜合競爭力研究報告》顯示，僅有豪華品牌及自主新能源品牌能夠?qū)崿F(xiàn)超過5%的毛利率?？鄢黜椯M用后，僅豪華品牌的平均稅前利潤率為正值。銷量增速迅猛的自主品牌，特別是自主新能源汽車，雖然實現(xiàn)了銷量的快速增長，但平均稅前利潤率仍未擺脫負(fù)值困境。在盈利方面，豪華品牌經(jīng)銷商的盈利比例超過30%，主流日系品牌經(jīng)銷商的盈利比例也接近這一水平，而自主新能源經(jīng)銷商的盈利比例為23.9%，自主燃油車經(jīng)銷商的盈利比例則不到20%。除豪華品牌外，其他所有品牌類別的投資回報率均呈現(xiàn)負(fù)值狀態(tài)。
在與各地經(jīng)銷商的交流中，多位資深從業(yè)者一致認(rèn)為，面對汽車終端市場的不斷變化，4S店必須從兩個關(guān)鍵方面積極尋求變革與創(chuàng)新。首先，調(diào)和廠商矛盾，共同推動市場的穩(wěn)健發(fā)展。眾多經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人及投資者呼吁各大代理品牌借鑒豪華品牌的做法，特別是在降本增效方面加大力度，為經(jīng)銷商提供更多支持。寶馬品牌率先退出“價格戰(zhàn)”，將上半年的終端優(yōu)惠政策大幅回調(diào)，并將經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)降低了30%。這一舉措為經(jīng)銷商贏得了寶貴的庫存處理和時間緩沖。隨后，奔馳、奧迪等品牌也紛紛響應(yīng)。寶馬還推出了更多有利于經(jīng)銷商的政策，放寬了對關(guān)鍵管理崗位人員配置的嚴(yán)格規(guī)定，為經(jīng)銷商提供了更加靈活且成本效益更高的運營模式。
蕪湖寶利盛寶馬4S店總經(jīng)理付勤云表示，寶馬品牌率先退出“價格戰(zhàn)”，源于車企為了銷售渠道的相對可持續(xù)經(jīng)營，選擇減量保價。面對新車價格倒掛導(dǎo)致的虧損和庫存壓力，汽車經(jīng)銷商同樣需要規(guī)模效應(yīng)，深度洗牌只是時間問題。其次，為了扭轉(zhuǎn)門店運營效率低下、經(jīng)營狀況欠佳的現(xiàn)狀，各門店應(yīng)積極采納阿米巴經(jīng)營管理模式作為改革方向。該模式將門店劃分為多個獨立運營且自主核算的“阿米巴”小組，充分激發(fā)每個小組的運營活力與創(chuàng)新能力。比亞迪海洋網(wǎng)青島卓御4S店總經(jīng)理王衛(wèi)強認(rèn)為，面對新能源維保業(yè)務(wù)利潤空間受限的挑戰(zhàn)，門店已將提升售后精品的盈利能力視為關(guān)鍵策略。通過精細(xì)劃分售后業(yè)務(wù)中的精品部門，實現(xiàn)更高效、更專業(yè)的運作，從而全面增強售后精品業(yè)務(wù)的整體盈利能力與市場競爭力。
然而，阿米巴管理模式并非萬能鑰匙。在實際運用過程中，經(jīng)銷商需要精確掌控推行的節(jié)奏與力度，堅持靈活應(yīng)變的原則，并根據(jù)門店的具體情況不斷嘗試、調(diào)整與優(yōu)化。只有這樣，才能逐步建立起既符合市場需求，又適應(yīng)自身發(fā)展特點的獨特經(jīng)營管理模式，共同應(yīng)對汽車市場的挑戰(zhàn)。
