蔚來汽車，這家在新能源汽車領(lǐng)域備受矚目的企業(yè)，近日迎來了其成立十周年的重要時刻。創(chuàng)始人李斌不僅向公司全體員工發(fā)布了一封深情的內(nèi)部信，還在公司內(nèi)部進(jìn)行了全面的溝通與分享，這些內(nèi)容迅速在社交平臺上發(fā)酵，引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注。
關(guān)于蔚來的未來，一直是業(yè)界討論的熱點。然而，這些討論往往基于短期的銷量波動，缺乏客觀性。事實上，短期銷量只是企業(yè)當(dāng)前表現(xiàn)的反映，并不能決定其長遠(yuǎn)發(fā)展。那么，決定企業(yè)長遠(yuǎn)未來的關(guān)鍵因素是什么呢？
經(jīng)過長期商業(yè)研究，筆者發(fā)現(xiàn)，判斷一家企業(yè)的長期前景，需重點關(guān)注“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”三大要素。戰(zhàn)略決定企業(yè)的方向，經(jīng)營體現(xiàn)戰(zhàn)略落地的成果，而組織則是戰(zhàn)略落地和經(jīng)營成功的基礎(chǔ)。只有當(dāng)企業(yè)擁有正確的戰(zhàn)略、強(qiáng)大的組織能力，并在經(jīng)營上保持行業(yè)領(lǐng)先效率時，成功才會水到渠成。
在李斌的十周年內(nèi)部信和全員講話中，我們清晰地看到了蔚來在“戰(zhàn)略、經(jīng)營與組織”上的卓越表現(xiàn)。這些表現(xiàn)為我們深入洞察蔚來的真實價值提供了基礎(chǔ)。
在與員工的互動中，李斌被問及如果能穿越回十年前，哪些事情會堅持，哪些會改進(jìn)。他堅定地表示，大部分事情都會堅持，如高端純電、全自研、充換電與社區(qū)運營等差異化戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略使蔚來在研發(fā)、渠道和服務(wù)上的投入遠(yuǎn)高于同行，雖然導(dǎo)致長期虧損，但李斌認(rèn)為這種投入是必要的。
蔚來的戰(zhàn)略篤定，推動了其在各個維度上的能力進(jìn)步。在研發(fā)方面，蔚來已申請超過9500件專利，覆蓋智能電動汽車研發(fā)制造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功研發(fā)出全球首款自研5nm智能駕駛芯片，并發(fā)布了國內(nèi)首個整車全域操作系統(tǒng)。在充換電方面，蔚來在中國和歐洲打造了全球最大的補(bǔ)能基礎(chǔ)設(shè)施，擁有超過3000座換電站和25000多根充電樁。
戰(zhàn)略上的成功，使蔚來在經(jīng)營上也取得了顯著成果。2024年三季度，蔚來生產(chǎn)成本大幅優(yōu)化，整車毛利率提升至13.1%，自由現(xiàn)金流成功轉(zhuǎn)正，現(xiàn)金儲備增至422億元。12月份，蔚來交付新車31138臺，創(chuàng)歷史新高，全年共交付新車221970臺，同比增長38.7%。
蔚來的經(jīng)營表現(xiàn)只是其勢能爆發(fā)的開始。2025年，蔚來將進(jìn)入新一輪產(chǎn)品周期，同時樂道和螢火蟲品牌將有新產(chǎn)品持續(xù)交付，BBA門店轉(zhuǎn)投蔚來帶來的渠道密度增加，將進(jìn)一步推動銷量增長。樂道和螢火蟲品牌復(fù)用蔚來的核心資源與能力，將分?jǐn)傃邪l(fā)、制造與管理成本，加上換電站業(yè)務(wù)盈利可期，將進(jìn)一步提升公司毛利率和自由現(xiàn)金流。
除了汽車整車業(yè)務(wù)，蔚來在智能駕駛芯片、操作系統(tǒng)、充換電與用戶社區(qū)運營等方面的積累，使其未來有可能超越一家傳統(tǒng)汽車公司的范疇，進(jìn)化為人工智能、能源與平臺公司，為其長期發(fā)展提供了無限想象空間。
蔚來的成功路徑與特斯拉、亞馬遜等全球優(yōu)秀企業(yè)頗為相似。它們都長期堅持做“難而正確的事情”，最終收獲了回報。特斯拉在成立初期連續(xù)虧損多年，但始終堅持技術(shù)與產(chǎn)品投入，最終實現(xiàn)銷量大幅增長和全年盈利。亞馬遜同樣在創(chuàng)立初期長期巨額虧損，但圍繞商品品類擴(kuò)張與自有物流建設(shè)持續(xù)投入，最終成長為凈利潤超過300億美元的超級巨頭。
蔚來的卓越表現(xiàn)吸引了眾多知名投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注。多家知名投行給予蔚來“買入”或“增持”評級，看好其戰(zhàn)略想象力和堅持長期主義的正確性。
蔚來的成功不僅在于戰(zhàn)略和經(jīng)營，更在于其強(qiáng)大的組織能力。組織能力是執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵。蔚來高度重視全員共同價值觀的培育，從創(chuàng)建初始便致力于構(gòu)建強(qiáng)大的組織文化。經(jīng)過多次迭代升級，蔚來的價值體系已升級為3.0版，包括使命、愿景、價值觀和驅(qū)動力等要素。
為了保障組織文化的落地，蔚來建立了一套完整的組織能力建設(shè)工具。從員工激勵、溝通、培訓(xùn)、反饋機(jī)制、管理、職業(yè)發(fā)展到組織結(jié)構(gòu)等方面，蔚來都采取了先進(jìn)的管理措施。這些措施使員工成功實現(xiàn)了價值觀驅(qū)動，而非短期KPI驅(qū)動。
例如，一位蔚來車主的汽車輪胎扎了釘子，蔚來員工在補(bǔ)完胎后，還主動幫車主加玻璃水，并解決車輛存在的其他問題。這種細(xì)致的服務(wù)體現(xiàn)了蔚來員工的價值觀驅(qū)動和自我驅(qū)動。
李斌深知組織領(lǐng)域的積淀對蔚來過去十年發(fā)展的重要性，也意識到蔚來的下一個十年仍需從組織中尋找答案。在十周年內(nèi)部信中，他重點提到了“保持初心”和“專注行動”兩個關(guān)鍵詞，都指向了組織建設(shè)。
“保持初心”的核心是嚴(yán)格遵守公司的價值體系。李斌復(fù)盤過去十年的教訓(xùn)時表示，共同的價值觀會讓組織內(nèi)阻力更低、效率更高、市場競爭力更強(qiáng)。蔚來每次從困境中走出來，都是因為回到了初心，改正了背離價值體系的做法。
“專注行動”的核心是從業(yè)務(wù)的本質(zhì)邏輯出發(fā)，圍繞組織進(jìn)行自下而上的體系能力加強(qiáng)。蔚來將設(shè)立清晰的經(jīng)營目標(biāo)、成本目標(biāo)和投資回報目標(biāo)，制定具體的執(zhí)行計劃，并對經(jīng)營結(jié)果及時復(fù)盤、持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)每個基本經(jīng)營單元實現(xiàn)效率最大化時，整個公司層面將形成組織合力，推動公司經(jīng)營效率的進(jìn)一步攀升和戰(zhàn)略的達(dá)成。
