在競爭激烈的兩輪電動車市場中，雅迪電動車近年來憑借“老國標(biāo)”替換潮的東風(fēng)，迅速崛起，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。然而，近期雅迪發(fā)布的2024年業(yè)績預(yù)告卻顯示，其全年凈利潤預(yù)計在12億元至14億元之間，較2023年的26.4億元大幅下滑，引發(fā)業(yè)界廣泛關(guān)注。
雅迪的輝煌始于2020年至2023年的“老國標(biāo)”替換潮期間。在此期間，雅迪采取以價換量的策略，激進擴張，成功將凈利潤推升至25億大關(guān)。然而，隨著“新國標(biāo)”的臨近，雅迪面臨庫存積壓、舊款車型降價清倉的困境，導(dǎo)致利潤大幅下滑。雅迪在公告中解釋稱，電動兩輪車銷量因分銷商的去清存貨周期而下降，同時集團采取了加快售清現(xiàn)存型號存貨的銷售及市場推廣策略，以響應(yīng)國家標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整。
回顧國內(nèi)兩輪電動車行業(yè)的發(fā)展歷程，政策調(diào)整始終是推動行業(yè)變革的重要因素。從1985年第一輛電動自行車許可證的頒發(fā)，到“限摩令”后兩輪電動車的崛起，再到“老國標(biāo)”和“新國標(biāo)”的出臺，每一次政策調(diào)整都伴隨著行業(yè)的洗牌和重組。雅迪和愛瑪?shù)绕放圃凇袄蠂鴺?biāo)”替換潮中迅速崛起，形成雙超格局。然而，隨著“新國標(biāo)”的實施，行業(yè)再次面臨變革，雅迪的領(lǐng)先地位也受到了挑戰(zhàn)。
在應(yīng)對行業(yè)變革的過程中，雅迪試圖通過產(chǎn)品高端化來平衡以價換量的利潤空間。早在2015年，雅迪就提出了高端化策略，并接連推出了多個高端子品牌和系列。然而，雅迪的高端化之路并不順暢。盡管其產(chǎn)品在質(zhì)量、設(shè)計和性能上并不遜色于新勢力品牌，但傳統(tǒng)的線下渠道營銷方式難以有效觸達(dá)目標(biāo)群體，導(dǎo)致高端化策略未能取得預(yù)期效果。同時，雅迪在高端化上的用力過猛也放大了舊動能被限制后的負(fù)面影響。
面對行業(yè)變革，雅迪并非沒有準(zhǔn)備。在出海方面，雅迪制定了全球倍增計劃，并將出海重心放在了東南亞市場。然而，盡管海外市場潛力巨大，但雅迪在出海過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)。一方面，國內(nèi)同行和海外地頭蛇的競爭日益激烈；另一方面，雅迪在海外市場的品牌知名度和市場份額仍有待提升。雅迪還需要應(yīng)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式的減負(fù)轉(zhuǎn)型壓力，如垂直一體化的產(chǎn)業(yè)布局和線下門店為主的渠道模式等。
與雅迪相比，愛瑪在“老國標(biāo)”替換潮中的表現(xiàn)相對保守，因此在上下行的轉(zhuǎn)換中更顯平滑。而新勢力品牌如小牛、九號等則瞄準(zhǔn)了年輕人群體和高端化市場，通過精準(zhǔn)的用戶體驗和品牌營銷贏得了市場份額。在高端化方面，小牛和九號等品牌更加注重產(chǎn)品設(shè)計和用戶體驗，同時利用線上渠道進行營銷和推廣，成功吸引了年輕人的關(guān)注。
隨著“新國標(biāo)”的實施和行業(yè)競爭的加劇，雅迪需要調(diào)整策略以應(yīng)對挑戰(zhàn)。一方面，雅迪需要繼續(xù)推進高端化策略，但同時也要注重產(chǎn)品的性價比和用戶體驗；另一方面，雅迪需要加強出海業(yè)務(wù)的拓展和品牌建設(shè)，提升在海外市場的知名度和市場份額。雅迪還需要對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式進行減負(fù)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化供應(yīng)鏈和渠道管理降低運營成本。
