在科技汽車領(lǐng)域，一場關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的深刻變革正在小鵬汽車上演。曾任互聯(lián)網(wǎng)巨頭的何小鵬，轉(zhuǎn)型成為小鵬汽車的CEO后，經(jīng)歷了從輝煌到低谷的戲劇性轉(zhuǎn)折。
2022年春，小鵬P7以月銷9183輛的成績贏得了市場的初步認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)沉浸在勝利的喜悅中，似乎預(yù)示著企業(yè)即將步入平穩(wěn)增長的快車道。然而，好景不長，同年秋天，G9車型的發(fā)布如同一記重錘，將這份樂觀擊得粉碎。定價(jià)策略失誤、配置設(shè)計(jì)不合理等問題如潮水般涌來，技術(shù)精英主義的偏執(zhí)導(dǎo)致了市場反饋的災(zāi)難性結(jié)果。隨著行業(yè)競爭的日益激烈，小鵬汽車的銷量急劇下滑，跌入了前所未有的低谷。
面對困境，何小鵬向同樣歷經(jīng)過挑戰(zhàn)的小米集團(tuán)創(chuàng)始人雷軍求助。雷軍直言不諱地指出，小鵬汽車的核心問題在于何小鵬本人：“你心中更想做的是董事長，而非CEO。”這句話如同一劑猛藥，喚醒了何小鵬對CEO角色的重新審視。
在接下來的兩年多時間里，何小鵬開始了自我重塑之旅。他深刻意識到，作為大型制造業(yè)企業(yè)的科技創(chuàng)新型CEO，必須首先掌握制造業(yè)的核心法則——產(chǎn)品市場匹配（PMF）。他親自下場，打破部門壁壘，建立橫向流程，推動技術(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者能夠直觀感受到的體驗(yàn)差異。這一轉(zhuǎn)變標(biāo)志著小鵬汽車從技術(shù)導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的戰(zhàn)略調(diào)整。
在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，何小鵬也經(jīng)歷了顯著變化。他坦言自己不喜歡沖突，但作為CEO，他不得不面對并解決這些問題。2023年，他果斷采取了行動，對管理層進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整，10位高管離職。同時，他加強(qiáng)了與員工的溝通，去年初與600多名員工共進(jìn)晚餐30余次，通過面對面的交流傳遞信心與決心。
在業(yè)務(wù)管理上，何小鵬變得更加親力親為。他不僅關(guān)注技術(shù)，還深入管理所有橫向流程，尤其是曾經(jīng)讓他吃過大虧的采購環(huán)節(jié)。他的細(xì)心程度甚至堪比車間主任，這標(biāo)志著他在管理上的全面升級。
更重要的是，何小鵬的生存哲學(xué)也發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。他多次強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)必須先賺錢，才能花錢，而不是依賴融資?！边@一理念的轉(zhuǎn)變，無疑為小鵬汽車的未來發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
