在年終沖刺的關鍵時刻，理想汽車遭遇了一個不小的變數(shù)，這一變化悄然揭示了其銷量迅猛增長背后隱藏的挑戰(zhàn)。理想汽車近期推出的純電MPV車型MEGA，作為公司首款純電動車型，原本被寄予厚望能夠開辟新市場，然而市場表現(xiàn)卻不盡如人意，引發(fā)了對其產(chǎn)品定義能力的質(zhì)疑。
理想汽車此前憑借理想ONE和L系列車型在中大型SUV市場的出色表現(xiàn)，實現(xiàn)了銷量的快速增長。然而，這一增長動力似乎正在逐漸減弱。盡管L6的推出在一定程度上提振了銷量，但與前幾個月相比，增速已明顯放緩。更令人擔憂的是，L7/8/9三款車型在L6上市后的幾個月里，銷量同比均出現(xiàn)下滑，這與L7上市時并未對已有產(chǎn)品造成明顯沖擊的情況形成了鮮明對比。
理想汽車創(chuàng)始人李想一直被譽為“產(chǎn)品經(jīng)理”，他憑借對用戶需求的深刻洞察，成功打造了多款熱銷車型。然而，MEGA的失敗卻暴露出理想在產(chǎn)品定義上的失靈。純電MPV的市場定位、5C超充站的不足以及獨特的“高鐵”造型等產(chǎn)品定義，并未贏得消費者的青睞，反而不斷勸退潛在買家。這不禁讓人質(zhì)疑，李想的產(chǎn)品經(jīng)理神話是否已經(jīng)失靈。
在理想汽車內(nèi)部，誰來做決策一直是一個關鍵問題。李想作為企業(yè)的靈魂人物，擁有絕對的決策權，他的個人色彩在理想汽車的發(fā)展歷程中占據(jù)了舉足輕重的地位。然而，只有英雄的企業(yè)難以長久發(fā)展，理想汽車也意識到這一點，并試圖通過引入先進的管理工具來將偶然的成功變?yōu)楸厝?。在L9車型上，理想團隊試圖減弱李想的個人色彩，讓更多的團隊成員參與到產(chǎn)品決策中來。然而，在L系列與理想ONE較為相近的車型上，很難看出這一團隊協(xié)作模式中李想本人到底占據(jù)多大的話語權。
為了提升組織效率，理想汽車曾向華為學習，引入了IPD流程。然而，在MEGA的開發(fā)過程中，理想汽車似乎并沒有完全掌握IPD的精髓。雖然形式上模仿了IPD的跨部門協(xié)同，但在產(chǎn)品定義上卻偏離了IPD的需求管理原則。MEGA的純電、造型等核心定義大多由李想本人決策，或符合理想本人的需求，而并非經(jīng)過團隊縝密的思考、調(diào)研決定。這導致MEGA的市場調(diào)研并不準確，產(chǎn)品定義出現(xiàn)失誤。
在反思MEGA失利的過程中，李想認為公司內(nèi)過程、流程管得太細，束縛了團隊的活力。因此，理想汽車開始調(diào)整組織架構，給團隊“解綁”。CEO辦公室更名為“產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組”，更加聚焦產(chǎn)品與戰(zhàn)略，弱化了供應鏈、商業(yè)銷售職能。李想本人也開始更加聚焦產(chǎn)品，試圖找回以前的產(chǎn)品經(jīng)理狀態(tài)。然而，這一調(diào)整是否能夠有效解決理想汽車在產(chǎn)品定義上的問題，還需要時間來驗證。
理想汽車在組織調(diào)整上的搖擺不定也反映了初創(chuàng)企業(yè)在引進成熟管理流程或體系過程中的普遍問題。一方面，理想汽車試圖通過學習華為等企業(yè)的成功經(jīng)驗來提升自己的組織效率；另一方面，理想汽車又擔心過于標準化的流程會束縛團隊的活力，影響產(chǎn)品創(chuàng)新。這種矛盾心理導致理想汽車在組織架構上出現(xiàn)了搖擺不定的現(xiàn)象。
對于理想汽車來說，未來的挑戰(zhàn)依然嚴峻。如何在保持銷量的同時，提升產(chǎn)品定義能力，打造更具競爭力的車型，將是理想汽車需要面對的重要課題。同時，如何在組織架構上找到平衡點，既保持團隊的活力，又提升組織效率，也是理想汽車需要解決的關鍵問題。
