近年來，茶飲界的新星霸王茶姬以其迅猛的發(fā)展勢頭吸引了廣泛關(guān)注。這家創(chuàng)立僅七年的品牌，門店數(shù)量已從2021年的420家激增至目前的6000多家，平均每天新開5家門店，展現(xiàn)了驚人的擴張能力。
以北京為例，霸王茶姬去年8月才在北京合生匯開設(shè)首家門店，短短一年多時間，其在北京的門店總數(shù)已突破140家，成為街頭巷尾的常見景象。然而，當(dāng)霸王茶姬將目光投向香港市場時，其擴張速度卻明顯放緩。
今年9月28日，霸王茶姬在香港的首家門店在K11商場開業(yè)，但至今在港仍只有這一家店。同樣的情況也發(fā)生在蜜雪冰城身上，該品牌自去年12月在香港旺角開設(shè)首家門店以來，近一年來在香港僅開了8家門店，與其在內(nèi)地市場90天開店1792家的記錄形成鮮明對比。
新茶飲品牌為何在香港市場的擴張速度大不如前？這背后有多重因素在起作用。首先，新茶飲市場競爭激烈，品牌們紛紛在新品研發(fā)、價格定位、聯(lián)名合作和規(guī)模擴張等方面展開較量。然而，隨著市場競爭的加劇，新品難以持續(xù)刺激消費者，降價導(dǎo)致利潤下降，聯(lián)名合作也變得越來越頻繁且效果有限，市場逐漸趨于飽和。
在這種情況下，新茶飲品牌開始將目光投向海外市場，希望尋找新的增長點。香港作為國際化程度高且與內(nèi)地文化接近的市場，自然成為品牌們的首選。然而，香港市場的實際情況卻給這些品牌潑了一盆冷水。高昂的租金和人工成本成為內(nèi)地茶飲品牌在香港擴張的攔路虎。
以霸王茶姬為例，其香港首店選址在尖沙咀的高端商場K11 ART MALL，門店面積80平方米，加上門前的展廳，一年租金至少需要1000萬人民幣。而街鋪雖然租金相對便宜，但也需要月租20萬港元以上，這對于售價在9港元至16港元之間的飲品來說，經(jīng)營壓力巨大。
除了租金高昂，香港的人力成本也遠高于內(nèi)地。霸王茶姬在香港的店員和店長薪酬普遍在1.45萬至2.5萬港元之間，遠高于內(nèi)地的薪酬水平。這使得單店利潤空間非常有限，品牌們不得不提高售價以應(yīng)對成本壓力。
然而，高昂的售價卻勸退了赴港旅游的內(nèi)地游客和香港本地消費者。內(nèi)地游客往往選擇回內(nèi)地再喝新茶飲，而香港人則更偏愛自己的港式奶茶。港式奶茶以其獨特的制作工藝和濃厚的茶味奶味，成為香港人日常生活中不可或缺的一部分。對于習(xí)慣了新茶飲的內(nèi)地人來說，港式奶茶可能顯得又苦又澀；同樣，喝慣了港式奶茶的香港人也難以接受新茶飲的甜膩口感。
星巴克在香港的成功經(jīng)驗或許能給新茶飲品牌一些啟示。星巴克在進入香港市場時，采取了許可協(xié)議的模式，與當(dāng)?shù)刈畲蟮牟惋嫾瘓F美心合作，利用其在供應(yīng)鏈、零售渠道和門店運營等方面的優(yōu)勢。同時，星巴克還針對香港的消費文化差異進行了本土化改造，如出售西式食物、增大店鋪座位和面積、播放輕柔音樂等。
這些舉措使得星巴克在香港市場迅速站穩(wěn)腳跟，成為香港人喜愛的咖啡品牌之一。相比之下，新茶飲品牌在香港市場的本土化改造還遠遠不夠。它們需要更深入地了解香港消費者的需求和偏好，制定更符合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品策略和營銷策略。
新茶飲品牌還需要加強供應(yīng)鏈管理，確保產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)穩(wěn)定。星巴克之所以能夠在全球范圍內(nèi)取得成功，離不開其嚴格且完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。新茶飲品牌也需要借鑒這一經(jīng)驗，建立完善的供應(yīng)鏈體系，提高產(chǎn)品的競爭力和盈利能力。
對于霸王茶姬等有志于出海的新茶飲品牌來說，香港市場的挑戰(zhàn)只是冰山一角。它們需要面對不同市場的文化差異、法律法規(guī)、消費習(xí)慣等多重挑戰(zhàn)。只有不斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)，才能在全球化的大潮中立于不敗之地。
