從多位知情人士處獲知，原華為全球HRBP管理部部長李文智近期入職理想汽車，職級M11。
在調(diào)整后的組織架構(gòu)上，李文智屬于“組織財經(jīng)群組”下的“CFO辦公室”部門，職位是CFO辦公室負(fù)責(zé)人，向理想汽車聯(lián)合創(chuàng)始人、CFO李鐵匯報。
據(jù)李想本人在微博的回應(yīng)，CFO辦公室主要負(fù)責(zé)流程、組織、財經(jīng)的變革工作。
CFO辦公室中還有一個人是理想汽車高級副總裁柯研(職級M10)，此人曾在阿里健康擔(dān)任高級副總裁、也在Paypal工作過。
李文智此前在華為有著18年的工作經(jīng)驗(yàn)，前16年都在負(fù)責(zé)國內(nèi)和海外市場的銷售，最后兩年負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源，離開華為前他的職位是華為全球HRBP管理部部長，負(fù)責(zé)華為全球人才招聘及調(diào)配。
李文智曾在一些文章里表明，華為并非戰(zhàn)略和財務(wù)驅(qū)動的公司，而是由人力資源驅(qū)動的公司。
一位知情人士爆料：“華為內(nèi)部針對HR有一套完整的訓(xùn)練體系，有IBM、矩陣管理、業(yè)務(wù)BP等。能做到華為HR一把手的人，一般都要求之前干過業(yè)務(wù)，且得干到內(nèi)部職級6。華為對HR一把手要求很高?！?/span>
在入職理想之前，小鵬汽車也向李文智拋出過橄欖枝，但李文智最終還是沒有去小鵬。
一位熟悉小鵬內(nèi)部組織情況的業(yè)內(nèi)人士稱：“挖過去了，估計結(jié)果也是離開、出走。因?yàn)樾※i的土壤不算太好，有點(diǎn)排外?！?/p>
2022年12月，理想汽車迎來有史以來最深刻的一次組織架構(gòu)變革。新的組織下，CEO李想、總裁馬東輝、CTO謝炎、聯(lián)合創(chuàng)始人李鐵組成了“使命擔(dān)當(dāng)”團(tuán)隊(duì)。
李想統(tǒng)管“產(chǎn)品與商業(yè)群組”，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌、三端(零售、交付、維修)、充電網(wǎng)絡(luò)等部門;馬東輝負(fù)責(zé)“研發(fā)與供應(yīng)群組”，總管研發(fā)和供應(yīng)鏈;謝炎負(fù)責(zé)“系統(tǒng)與計算群組”，負(fù)責(zé)算力平臺、操作系統(tǒng)、系統(tǒng)安全以及智能云等部門的搭建;李鐵所管的“組織財經(jīng)群組”下，有財經(jīng)、行政、財務(wù)、流程等部門。
目前，理想汽車內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整尚未結(jié)束，還有很多細(xì)節(jié)正在調(diào)整中。
知情人士表示：“(理想內(nèi)部的組織變革)顛簸著呢，想做的事情很多。目前只有思路，但在具體的戰(zhàn)術(shù)層面還有很多不確定性的東西?！?/p>
李想組織架構(gòu)變革的決心很強(qiáng)，在把組織機(jī)制理順了之后，或?qū)⑦M(jìn)行新一波人事調(diào)整。調(diào)整結(jié)束后，會按照理順了的組織架構(gòu)給各個部門補(bǔ)人。
就上述信息向理想汽車進(jìn)行求證，對方表示暫時無可奉告。
李文智的三段過往
如果不算上理想汽車這段嶄新的履歷，李文智總共待過三個地方，其中最光鮮亮麗的便是在華為的18年。
1997年，李文智從電子科技大學(xué)畢業(yè)，作為應(yīng)屆生加入華為。他曾調(diào)任新疆，當(dāng)過華為國內(nèi)辦事處主任，也遠(yuǎn)赴非洲，管過華為南太平洋區(qū)的印尼市場。
他見過1999年華為無線市場規(guī)模從星星之火發(fā)展到燎原之勢，親歷過華為一路狂奔、成為全球最大的電信設(shè)備和方案提供商的快速成長路，也體驗(yàn)過華為成長中的至暗時刻。
在華為，李文智遇到了人生中對他影響不小的搭檔——手機(jī)江湖的傳奇人物、前榮耀手機(jī)CEO劉江峰。
劉江峰比李文智早一年入職華為，和后者同一年離開華為。兩個人的革命友誼早在海外時便已結(jié)下。
劉江峰在南太平洋待了7年，當(dāng)時海外市場競爭激烈、殘酷。他曾說，那時和同事們不僅僅是同事，更是兄弟，是他一生的財富。
李文智便是當(dāng)時和劉江峰一起在南太平洋打拼的兄弟之一。李文智從非洲調(diào)任至華為亞洲印尼市場時，便在劉江峰手下做事。
2013年，倆人一起從海外調(diào)至華為總部，調(diào)回總部后倆人工作一路順風(fēng)順?biāo)?/p>
劉江峰從華為南太平洋地區(qū)部總裁兼澳大利亞公司董事職位上調(diào)任華為終端公司，分管華為終端全球運(yùn)營商渠道，后加入余承東所在的消費(fèi)者業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在2014年成功升任榮耀CEO;而李文智則是擔(dān)任了華為全球HRBP管理部部長，負(fù)責(zé)華為全球人才招聘及調(diào)配。
然而日復(fù)一日的工作，讓兩個不安現(xiàn)狀的人同時萌生了退意。
劉江峰愛折騰。在華為事業(yè)的巔峰時期，他做了一個出乎意料的決定——離開華為，重新創(chuàng)業(yè)。這一點(diǎn)和李文智不謀而合。
李文智曾在接受采訪中透露，自己之前找大師算過命，對方說自己“得到70歲之后才消?！?，因?yàn)槌Ｄ暝诤Ｍ?，被華為折騰習(xí)慣了，而最后兩年在華為負(fù)責(zé)人力資源時，工作有些過于穩(wěn)定，他有些接受不了平靜無波瀾的工作，決定“自己折騰自己”。
也許是在南太平洋時的同甘共苦，又或許是劉江峰身上獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)以及天不怕地不怕的瀟灑作風(fēng)，劉江峰出走華為創(chuàng)業(yè)時，時任華為全球HRBP管理部部長的李文智緊隨其后。
2015年，劉江峰和李文智及其他三位聯(lián)合創(chuàng)始人一起創(chuàng)立了多點(diǎn)Dmall，一家以電商為切入點(diǎn)幫助實(shí)體零售做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的垂直SaaS平臺。
(多點(diǎn)五位聯(lián)合創(chuàng)始人，劉江峰為第一排左數(shù)第二位，李文智位于右數(shù)第一位)
劉江峰在創(chuàng)立多點(diǎn)時，或是為了不讓老東家多想，劉江峰極少會招聘從華為出來的老員工，即便是華為人，最好也不曾共事，或者離職多年。而李文智卻是為數(shù)不多的“老華為人”之一。
李文智決定追隨劉江峰，是因?yàn)樗鳛镠R看到了全球人才流動的趨勢：“最優(yōu)秀的畢業(yè)生，從微軟向facebook轉(zhuǎn)移;以前，國內(nèi)頂級院校計算機(jī)系最優(yōu)秀的畢業(yè)生首選華為，現(xiàn)在則流向BAT?！?/p>
李文智說，資金、人才都去了BAT，他也希望自己人生的后半段有點(diǎn)不確定性，“想到這個行業(yè)看看”。
但是好景不長，從通信、手機(jī)到生鮮電商，這是一個大幅度的跨界轉(zhuǎn)變。多點(diǎn)成立不到兩年，劉江峰、李文智這兩個華為派創(chuàng)始人離開了多點(diǎn)。
在那之后，李文智和劉江峰開啟了離開華為的第二段旅程：李文智加入了樂視投資的眾思科技，劉江峰加入了酷派。
當(dāng)時，酷派已經(jīng)從跟360以及樂視的三角關(guān)系中走出，全面納入尚在火熱中的樂視生態(tài)體系。后來李文智所在的眾思科技也被并入酷派，李文智負(fù)責(zé)酷派的戰(zhàn)略、變革、人力資源等工作。
待不住的劉江峰，離開華為后，掉進(jìn)了失敗的魔咒里。出任酷派集團(tuán)CEO剛滿一年，最終也擋不住樂視這座大廈的傾覆。2017 年 8 月，劉江峰離開了酷派。
緊隨其后，李文智在2018年也離開了酷派。之后加入了360集團(tuán)，任副總裁IoT業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而劉江峰在離開酷派、創(chuàng)辦優(yōu)點(diǎn)科技之后，也在360集團(tuán)待過短暫的一段時間，主要負(fù)責(zé)360 IoT業(yè)務(wù)。
理想需要李文智
對于理想汽車來說，在華為18年的李文智是及時的甘霖雨露，尤其是當(dāng)下組織變革的特殊節(jié)點(diǎn)。
行業(yè)里，以蔚小理三家為首的第一批新造車勢力，已經(jīng)完成了從0到1的跨越，想要占據(jù)更多的市場份額，組織的執(zhí)行力和成熟度成為關(guān)鍵。
IBM原掌門人郭士納在帶領(lǐng)百年藍(lán)色巨人IBM成功轉(zhuǎn)型之后，留下了一本全球暢銷書《誰說大象不能跳舞》，向人們介紹了自己如何帶領(lǐng)破產(chǎn)邊緣的IBM重回巔峰的心路歷程與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。而現(xiàn)在的企業(yè)管理原則，則是要讓恐龍學(xué)會跳舞。
新能源汽車企業(yè)對組織能力要求更高，因?yàn)樾履茉雌嚥粌H僅涉及到硬件的制造、也涉及軟件的開發(fā)，這兩者的研發(fā)節(jié)奏完全不一樣。不僅如此，還要考慮軟硬件雙方的耦合和量產(chǎn)落地，這又進(jìn)一步加大了企業(yè)管理的困難。
理想也不例外。李想說，“公司進(jìn)行組織架構(gòu)改革，是為了給理想邁入年收入千億級別蓄力，因?yàn)樵谶@一階段，任何一個糟糕的重大決策，任何一個低質(zhì)量交付的產(chǎn)品，對于公司都會造成毀滅性的打擊。”
為了刻意規(guī)避組織上可能存在的管理風(fēng)險，他的解決辦法是向當(dāng)下最優(yōu)秀的組織學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)(如華為、字節(jié))，并將經(jīng)驗(yàn)和汽車行業(yè)的特性相結(jié)合，打造出適合新能源汽車企業(yè)特性的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。
李想向華為學(xué)習(xí)，是像素級的，也是發(fā)自內(nèi)心的推崇。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴雷峰網(wǎng)，何小鵬也在學(xué)華為，何的做法是且看且行，內(nèi)心里面并不一定認(rèn)可；但李想學(xué)習(xí)華為，是發(fā)自內(nèi)心的、完全認(rèn)可，且能實(shí)地落地執(zhí)行地學(xué)習(xí)。
2020年理想IPO之后，李想就已經(jīng)將組織變革提上日程。
2021年開始，理想逐漸引入IPD體系(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā))。2022年1月，李想還在內(nèi)部召開了一次總監(jiān)會，正式宣布啟用IPD，并任命了相關(guān)負(fù)責(zé)人。
IPD的內(nèi)涵和價值在哪里？
在采用IPD體系之前，原來銷售、研發(fā)等各個職能部門都是煙囪式地各自為戰(zhàn)，研發(fā)只需要負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，并不對最終的產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)。在這種情況下，很容易出現(xiàn)產(chǎn)品、研發(fā)部門之間相互扯皮的情況。
而IPD變革的核心是改變了研發(fā)部門的目標(biāo)，在IPD體系下，產(chǎn)品研發(fā)部門要對商業(yè)成功負(fù)責(zé)，要講究投入產(chǎn)出比，產(chǎn)品線和銷售線這兩條線都要承擔(dān)同樣的銷售指標(biāo)，兩條線像擰麻花一樣，緊密結(jié)合，而非以前傳統(tǒng)研發(fā)流程一樣的產(chǎn)品和研發(fā)分離。
IPD的這種以產(chǎn)品推動研發(fā)的思路，很具有李想的個人風(fēng)格。
李想說，自己2022年的核心OKR 之一就是學(xué)習(xí)華為的IPD流程并推動落地。為了推動IPD落地，他還找了咨詢公司去給員工做IPD導(dǎo)入的培訓(xùn)，同時也引入了有華為背景的高級專家孟曉坤，專門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略部中IPD流程的梳理和搭建工作。理想的第二代車型，包括L9、L8、L7等，都是這種集中產(chǎn)品開發(fā)流程的產(chǎn)品。
不過，IPD機(jī)制對于核心人物的要求非常高。如果他不是像李想一樣對產(chǎn)品有足夠的感知、對市場有全局的獨(dú)立判斷的話，一旦其中某個環(huán)節(jié)、流程出現(xiàn)差錯，所造成的影響不是一點(diǎn)半點(diǎn)。
李文智的優(yōu)勢就在于，他既有在一線多年摸爬滾打的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，又熟知華為組織體系、矩陣管理的打法，既懂業(yè)務(wù)，也懂體系。對理想而言，讓李文智來負(fù)責(zé)流程、組織的相關(guān)變革工作，是一個不錯的選擇。
不過，理想汽車的組織變革還未結(jié)束，李文智是否能在理想待得長久、理想向華為學(xué)習(xí)的效果是否有成效，且行且看。
