在汽車行業(yè)風云變幻的歷史長河中，廣汽集團如同一艘航行在波濤洶涌海域的巨輪，經(jīng)歷了從輝煌到挑戰(zhàn)的曲折旅程。這段旅程的掌舵人之一，便是前董事長曾慶洪，他的領導風格與戰(zhàn)略眼光，深刻影響了廣汽集團的命運軌跡。
回溯至2016年，廣汽集團站在了一個新的起點，年銷量僅為165萬輛，營收尚不足500億元。曾慶洪接任董事長后，憑借對市場的敏銳洞察，迅速啟動了“合資輸血自主”戰(zhàn)略，推動廣汽本田、廣汽豐田等合資品牌的快速擴張。這一戰(zhàn)略不僅大幅提升了銷量，更為廣汽集團帶來了寶貴的資金和技術積累，為自主品牌的崛起奠定了堅實基礎。
在曾慶洪的決策下，廣汽集團不僅在傳統(tǒng)燃油車市場取得了顯著成績，更在新能源汽車領域?qū)崿F(xiàn)了突破性進展。2017年，廣汽智聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園的啟動標志著廣汽集團正式進軍新能源領域。隨后，“無科技不廣汽”戰(zhàn)略的提出，更是將廣汽傳祺與廣汽埃安兩大品牌推向了市場前沿。廣汽埃安在短短四年零八個月內(nèi)便實現(xiàn)了百萬產(chǎn)銷的壯舉，一度成為新能源汽車市場的佼佼者。
然而，隨著汽車行業(yè)的深刻變革，廣汽集團也面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。合資品牌的電動化進程遲緩，導致廣汽集團在市場變化中難以迅速調(diào)整方向。同時，自主品牌雖然銷量攀升，但盈利能力卻令人堪憂。廣汽傳祺的“以價換量”策略雖然保住了市場份額，但單車利潤大幅下滑；而廣汽埃安則因智能駕駛技術迭代較慢，銷量遭遇了沖擊。
更為嚴峻的是，曾慶洪時代留下的部分合資項目已成為廣汽集團的負擔。廣汽三菱與廣汽菲克的相繼破產(chǎn)，不僅給公司帶來了巨大損失，更暴露了廣汽集團在合資模式上的潛在風險。廣汽集團內(nèi)部決策鏈條過長、決策保守的問題也逐漸凸顯，導致公司在智能駕駛等前沿技術的布局上落后于競爭對手。
面對這一系列挑戰(zhàn)，廣汽集團迎來了新的掌舵人——馮興亞。馮興亞自2004年加入廣汽集團以來，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。然而，他接任之際，廣汽集團正面臨近20年來的首次虧損、合資品牌失速、新能源車增長乏力等多重困境。馮興亞需要迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，解決前任留下的爛攤子。
在馮興亞的帶領下，廣汽集團推出了“番禺行動”計劃，旨在提升自主品牌的銷量占比。然而，當前廣汽埃安與廣汽傳祺合計份額仍不足40%，距離目標尚有較大差距。為了扭轉(zhuǎn)局勢，馮興亞推動了IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系的實施，但這一體系仍面臨產(chǎn)品定義脫離用戶、固態(tài)電池量產(chǎn)與智能駕駛布局滯后等痛點。
在新能源與智能駕駛技術快速發(fā)展的背景下，廣汽集團也加快了技術創(chuàng)新的步伐。馮興亞帶領下，廣汽集團押注生成式AI與端云一體大模型，計劃實現(xiàn)智駕技術的國內(nèi)領先。然而，與華為車BU等頭部企業(yè)的合作也帶來了新的挑戰(zhàn)，如何掌握技術自主權(quán)、議價權(quán)與話語權(quán)成為廣汽集團必須面對的問題。
曾慶洪用八年時間證明了傳統(tǒng)車企依靠合資反哺自主的可行性，卻也留下了轉(zhuǎn)型滯后的代價。如今，馮興亞需要在“去合資化”與“科技自立”之間找到新的平衡。這場戰(zhàn)役的勝負不僅關乎廣汽集團的未來命運，更將檢驗中國汽車產(chǎn)業(yè)從“市場換技術”到“技術創(chuàng)市場”的轉(zhuǎn)型成果。
在汽車行業(yè)這條充滿未知與挑戰(zhàn)的道路上，廣汽集團正站在新的十字路口。馮興亞能否帶領廣汽集團走出困境、重回增長軌道，讓我們拭目以待。
