日產(chǎn)汽車與本田汽車的合并談判近日宣告終結(jié)，這一曾被市場廣泛看好的“日系聯(lián)盟”構(gòu)想，終究因雙方在控制權(quán)上的激烈博弈而破滅。據(jù)悉，這場歷時半年的談判最終未能達(dá)成共識，核心分歧在于合并后的公司治理架構(gòu)。
本田方面希望通過控股公司模式將日產(chǎn)子公司化，并爭取在新集團(tuán)董事會中占據(jù)多數(shù)席位。然而，這一提議遭到了日產(chǎn)的強(qiáng)烈反對。作為雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟的成員，日產(chǎn)擔(dān)心在合并后失去話語權(quán)，尤其是在本田提出了“2026財年?duì)I業(yè)利潤提升三倍至4000億日元”的嚴(yán)苛目標(biāo)后，這一擔(dān)憂更為強(qiáng)烈?？紤]到日產(chǎn)當(dāng)前的經(jīng)營狀況，這一目標(biāo)幾乎難以實(shí)現(xiàn)，其2024財年的營業(yè)利潤預(yù)期僅為1500億日元，且第二財季還出現(xiàn)了93億日元的凈虧損。
中國乘聯(lián)會秘書長崔東樹對此評論道：“兩家公司在新能源轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期都面臨著技術(shù)迭代的壓力，此時強(qiáng)求利潤倍增并不明智。”而日產(chǎn)前CEO卡洛斯·戈恩更是直言此次合并是“絕望之舉”，揭示了日系車企在電動化轉(zhuǎn)型滯后背景下的困境。
隨著本田合并計(jì)劃的擱淺，雷諾集團(tuán)持有的日產(chǎn)36%股權(quán)的處置問題再次浮出水面。此時，富士康母公司鴻海集團(tuán)適時地表達(dá)了對雷諾所持日產(chǎn)股權(quán)的興趣，雙方正就股權(quán)收購展開深入磋商。與本田的嚴(yán)苛條件相比，富士康展現(xiàn)出了更大的靈活性，不僅不要求利潤對賭協(xié)議，還更加關(guān)注技術(shù)協(xié)同與制造資源的整合。
富士康作為全球最大的電子代工企業(yè)，在電動車開放平臺、固態(tài)電池、智能座艙等領(lǐng)域擁有深厚的技術(shù)積累，這為日產(chǎn)的電動化轉(zhuǎn)型提供了重要支持。而日產(chǎn)成熟的整車制造體系和全球銷售網(wǎng)絡(luò)，則有助于富士康實(shí)現(xiàn)從“代工蘋果”到“制造汽車”的產(chǎn)業(yè)升級。這種差異化的合作思路，恰好契合了日產(chǎn)當(dāng)前的需求。
從戰(zhàn)略互補(bǔ)性的角度來看，日產(chǎn)與富士康的合作存在顯著的協(xié)同空間。富士康的“3+3”戰(zhàn)略與日產(chǎn)的“Ambition 2030”電動化藍(lán)圖高度契合，特別是在北美市場，日產(chǎn)憑借Leaf車型積累的電動化口碑，結(jié)合富士康在俄亥俄州的工廠產(chǎn)能，可以快速形成本土化競爭優(yōu)勢。
然而，挑戰(zhàn)同樣存在。技術(shù)整合難度不容忽視，消費(fèi)電子與汽車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)周期和品控標(biāo)準(zhǔn)存在本質(zhì)差異。雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟本就復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，再加上富士康的介入，將形成“法資-日資-臺資”的三角博弈。最后，文化融合也是一大挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)日系企業(yè)的精細(xì)化生產(chǎn)理念與科技企業(yè)的快速迭代文化需要長時間的磨合。
盡管如此，行業(yè)觀察人士仍認(rèn)為，相較于整車企業(yè)的合并，這種“科技+制造”的跨界聯(lián)盟更符合產(chǎn)業(yè)變革的趨勢。正如特斯拉與寧德時代的合作范式所示，日產(chǎn)與富士康可能在電池技術(shù)、智能網(wǎng)聯(lián)等領(lǐng)域建立模塊化合作，而非追求股權(quán)層面的深度綁定。
此次合并終止事件不僅反映了汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的深層矛盾，還揭示了電動化、智能化正在重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈條。本田-日產(chǎn)合并構(gòu)想延續(xù)的是“規(guī)模制勝”的舊邏輯，而富士康的入局則代表了“科技賦能”的新思維。對于日產(chǎn)而言，選擇富士康意味著從“整車制造商”向“移動服務(wù)商”的身份轉(zhuǎn)變，雖然這一轉(zhuǎn)變伴隨著陣痛，但或許能更快獲得智能化轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)支持。
