隨著2025年的鐘聲敲響，企業(yè)界正式邁入了一個(gè)全新的篇章。在過去的一年里，無數(shù)企業(yè)在逆境中砥礪前行，如今，它們正帶著更加堅(jiān)定的步伐，迎接新一年的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
面對(duì)愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中立足，就必須依靠那些真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者。這些奮斗者不僅是企業(yè)生存的基石，更是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵力量。然而，如何有效激發(fā)這些奮斗者的創(chuàng)造力，成為了擺在企業(yè)面前的一大難題。
傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，如績(jī)效考核，往往難以準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)貢獻(xiàn)。在穆勝咨詢最近的組織變革調(diào)研中，數(shù)據(jù)顯示僅有35.1%的企業(yè)在績(jī)效考核的三個(gè)關(guān)鍵維度上做得相對(duì)成熟。這意味著，超過六成的企業(yè)，其績(jī)效考核機(jī)制并未能真正發(fā)揮效用，員工的努力與回報(bào)之間并不存在明確的正相關(guān)關(guān)系。
更令人擔(dān)憂的是，根據(jù)穆勝咨詢的《2024中國(guó)企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》，被調(diào)研企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)平均為5.4%。這意味著，在理論上可以全額浮動(dòng)的薪酬部分中，實(shí)際變動(dòng)的空間僅有5.4%。換句話說，員工的薪酬中，真正與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)部分微乎其微，這樣的激勵(lì)機(jī)制顯然難以激發(fā)員工的積極性。
為了打破這一困境，企業(yè)需要在激勵(lì)機(jī)制上進(jìn)行大膽的創(chuàng)新。一種被提出的新模式是平臺(tái)型組織中的市場(chǎng)化激勵(lì)，它摒棄了傳統(tǒng)的全固薪模式，轉(zhuǎn)而在企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)，給予員工更加公允的激勵(lì)。
在這種模式下，薪酬結(jié)構(gòu)被重新設(shè)計(jì)，分為基本酬、對(duì)賭酬和超利分享三部分。基本酬是確保員工基本生活水平的固定薪酬；對(duì)賭酬則是員工與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的部分，只有達(dá)到一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，員工才能獲得這部分薪酬的返還，甚至可能獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)；而超利分享，則是員工因?yàn)閰⑴c了對(duì)賭，所以有權(quán)分享企業(yè)的超額利潤(rùn)，這部分薪酬上不封頂，完全取決于員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。
這樣的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，不僅能夠有效激發(fā)員工的積極性，還能在企業(yè)內(nèi)部形成一種更加公平、透明的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。能力較弱的員工可能會(huì)面臨收入減少的壓力，而能力較強(qiáng)的奮斗者則能夠獲得更加豐厚的回報(bào)。
在實(shí)施三段式薪酬模板的過程中，企業(yè)還需要注意分配漏斗的設(shè)計(jì)。從項(xiàng)目到個(gè)人，每一層都需要設(shè)置明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和分享?xiàng)l件，以確保激勵(lì)的精準(zhǔn)性和有效性。項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和表外損益都需要被納入考慮范圍，以確保項(xiàng)目的長(zhǎng)期發(fā)展和企業(yè)的整體利益。
通過這種方式，企業(yè)不僅能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，還能在項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成上下同欲的合力，共同推動(dòng)項(xiàng)目的成功實(shí)施。同時(shí)，這種激勵(lì)機(jī)制還能夠有效避免“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生，確保每一份努力都能得到應(yīng)有的回報(bào)。
企業(yè)還需要注意平臺(tái)型組織中的協(xié)同效應(yīng)。在追求項(xiàng)目利潤(rùn)的同時(shí)，也要考慮整個(gè)平臺(tái)的利益最大化。有時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目可能本身利潤(rùn)不高，但它卻能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來其他項(xiàng)目的銷售機(jī)會(huì)或品牌曝光度，這樣的項(xiàng)目同樣應(yīng)該被視為成功的經(jīng)營(yíng)。
因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，需要充分考慮平臺(tái)型組織的特點(diǎn)和需求，確保激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)性和有效性。只有這樣，才能真正激發(fā)員工的自驅(qū)力，讓企業(yè)內(nèi)部人人都能成為自己的CEO，共同推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新。
