家樂福，這個(gè)在法語中寓意“十字路口”的零售巨頭，其中文名稱“家樂?！痹缤张柊銣嘏酥袊M(fèi)者的心。家樂福的名字不僅寓意著家庭的溫馨與歡樂，還承載著對(duì)美好生活的向往。這個(gè)名字讓家樂福在中國市場(chǎng)迅速扎根，與無數(shù)家庭建立了深厚的情感紐帶，一度成為中產(chǎn)家庭購物的首選之地。
然而，時(shí)過境遷，家樂福中國如今卻陷入了困境。曾經(jīng)的輝煌不再，取而代之的是市場(chǎng)份額的不斷下滑和財(cái)務(wù)狀況的惡化。在電商的沖擊和本土零售企業(yè)的崛起下，家樂福的生鮮品類逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)力，客流量也連年下滑。與此同時(shí)，運(yùn)營成本居高不下，線上業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遲緩，使得家樂福的整體盈利能力大打折扣。
就在家樂福中國陷入困境之際，蘇寧于2019年毅然決然地斥資48億元收購了家樂福中國80%的股份。蘇寧看中的是家樂福龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)和豐富的供應(yīng)鏈資源，希望通過這次收購快速補(bǔ)齊自身在快消、生鮮等品類的短板，實(shí)現(xiàn)從家電賣場(chǎng)向綜合零售大賣場(chǎng)的跨越。然而，事后的發(fā)展卻并未如蘇寧所愿。
蘇寧接手后，對(duì)家樂福進(jìn)行了大刀闊斧的改革，但卻未能取得預(yù)期的效果。為了給蘇寧電器商品騰出空間，家樂福原本經(jīng)營良好的生鮮、食品等優(yōu)勢(shì)品類區(qū)域被大幅縮小，導(dǎo)致消費(fèi)者進(jìn)店后發(fā)現(xiàn)常購的生鮮產(chǎn)品種類變少、品質(zhì)下滑，吸引力驟減。蘇寧還將家樂福的結(jié)算體系轉(zhuǎn)移至南京總部統(tǒng)一管理，導(dǎo)致營收資金被大量轉(zhuǎn)走，門店收支失衡嚴(yán)重。
更為嚴(yán)重的是，蘇寧對(duì)家樂福的貨款支付方式進(jìn)行了大幅調(diào)整，將原本45天的賬期延長(zhǎng)至90天，并且后續(xù)支付比例還不斷降低。這一舉措直接打亂了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致很多供應(yīng)商停止供貨以自保。到了2022年5月，多家核心供應(yīng)商已不堪重負(fù)，紛紛停止與家樂福的合作，導(dǎo)致家樂福貨架大面積空置，供應(yīng)鏈瞬間斷裂。
在蘇寧接手家樂福后，家樂福的員工也面臨著巨大的壓力。蘇寧將所謂的“狼性文化”強(qiáng)行植入家樂福，要求員工加班加點(diǎn)，新增大量績(jī)效考核指標(biāo)。這種高壓的工作環(huán)境讓員工極不適應(yīng)，工作幸福感驟降，消極怠工現(xiàn)象頻發(fā)。大批老員工離職，新員工招聘困難，團(tuán)隊(duì)凝聚力渙散，嚴(yán)重影響了企業(yè)的日常運(yùn)營與服務(wù)質(zhì)量。
除了內(nèi)部問題外，家樂福還面臨著外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。電商巨頭如阿里、京東、拼多多等的崛起，將線上零售推向了新高度，分流了大批原本屬于線下大賣場(chǎng)的客源。同時(shí)，特殊時(shí)期的到來讓整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)雪上加霜，消費(fèi)者出行受限，線下消費(fèi)場(chǎng)景遇冷。家樂福依賴的到店客流銳減，銷售額斷崖式下跌。而蘇寧卻未能讓家樂福趕上線上業(yè)務(wù)的末班車，這也成為了家樂福衰敗的一個(gè)重要原因。
在同行競(jìng)爭(zhēng)方面，永輝、盒馬等對(duì)手在生鮮電商、即時(shí)配送、社區(qū)團(tuán)購等新興賽道上持續(xù)發(fā)力，搶占市場(chǎng)份額。家樂福腹背受敵，原本依賴大賣場(chǎng)、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈盈利的模式難以為繼。而蘇寧自身也因擴(kuò)張過快、債務(wù)高企陷入債務(wù)危機(jī)，無暇也無力投入足夠資源挽救家樂福。
家樂福敗走中國，并非蘇寧單方面原因所致。但蘇寧在收購后的一系列經(jīng)營決策失誤無疑加速了家樂福的衰敗。這一案例為零售行業(yè)并購整合敲響了警鐘。企業(yè)在跨業(yè)態(tài)、跨文化整合中，需要深入洞察、精細(xì)規(guī)劃、尊重差異，才能實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同效應(yīng)。否則，即便巨頭聯(lián)姻，也可能以悲劇收?qǐng)觥?/p>
