【ITBEAR】京東七鮮融合前置倉，價格戰(zhàn)打響即時零售戰(zhàn)場
京東七鮮近期宣布與前置倉完成融合，并發(fā)起了一場價格戰(zhàn)，向盒馬、美團(tuán)小象、叮咚買菜等競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)。七鮮在其官方公眾號上直言“便宜10%！對手敢跟七鮮就敢繼續(xù)降”，顯示出其在即時零售市場的決心。
作為京東在2017年對標(biāo)盒馬的項(xiàng)目，七鮮同樣采用了店倉一體的模式。然而，與盒馬相比，七鮮的發(fā)展顯得較為緩慢。截至目前，七鮮僅擁有54家超市門店和17家生活門店，覆蓋7個城市，遠(yuǎn)不及盒馬的400家門店和30多個城市的布局。盡管如此，七鮮在2021年宣布其連續(xù)營業(yè)滿三年的門店已全部盈利，這或許是京東對其加大投入的原因。
回顧京東在即時零售領(lǐng)域的探索，其歷程可謂一波三折。早在2015年，京東便成立了生鮮冷鏈項(xiàng)目組，并投資了天天果園和永輝超市。同年，京東還推出了“京東到家”服務(wù)，通過與線下店鋪合作，提供1小時極速達(dá)的配送服務(wù)。然而，這一模式并未取得預(yù)期的成功。京東在物流上的高投入并未完全回本，且盟友天天果園和永輝的經(jīng)營不善也影響了京東到家的業(yè)務(wù)發(fā)展。
隨后，京東又嘗試了“京喜拼拼”社區(qū)團(tuán)購模式，但同樣遭遇了挫折。京東新業(yè)務(wù)在2021年累計虧損近106億元，其中京喜拼拼是虧損的大頭之一。京喜拼拼嚴(yán)重依賴地方采購，采購成本較高，難以形成價格優(yōu)勢和規(guī)模。在經(jīng)歷了一系列失敗后，京東在2023年低調(diào)重啟前置倉業(yè)務(wù)，并在北京試點(diǎn)運(yùn)營了17個前置倉。
前置倉模式在生鮮電商行業(yè)并不陌生。每日優(yōu)鮮曾在這一領(lǐng)域取得過一定成績，但最終還是因成本過高而倒閉。然而，叮咚買菜卻在這一模式下實(shí)現(xiàn)了盈利，讓行業(yè)看到了希望。京東買菜采取了自營和聚合的模式，一方面通過源頭直采模式縮短采購鏈、物流鏈、決策鏈，另一方面聚合了京東七鮮、叮咚買菜等第三方商家，由達(dá)達(dá)提供配送。
如今，京東七鮮與前置倉的融合模式似乎為京東在即時零售領(lǐng)域帶來了新的希望。京東七鮮主打的是以線下超市+自營前置倉+電商平臺相結(jié)合的“店倉網(wǎng)”三位一體的即時零售模式。然而，這一模式也面臨著諸多挑戰(zhàn)。從目前的消費(fèi)者反饋來看，京東買菜用戶改為七鮮后，發(fā)現(xiàn)商品價格上漲、起送門檻提高、打折活動取消等問題。七鮮的品控也不夠穩(wěn)定，仍需進(jìn)一步提升。
京東在即時零售領(lǐng)域的多次嘗試均未取得顯著成果，這或許與其戰(zhàn)略搖擺有關(guān)。買菜業(yè)務(wù)并非京東的主業(yè)，只是用來吸引流量的工具。因此，京東在投入上始終猶豫不決，組織架構(gòu)也多次調(diào)整。以京東七鮮為例，其早期團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在分歧，導(dǎo)致開店速度緩慢。隨后，京東七鮮又經(jīng)歷了多次換帥和組織架構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致其始終沒有一個明確的打法和思路。
京東大多在對手驗(yàn)證過模式可行后才決定出手，這也使其在市場上處于被動地位。盒馬、小象超市和叮咚買菜等競爭對手已經(jīng)擁有了一批忠實(shí)顧客和品牌影響力，京東七鮮再想通過價格戰(zhàn)爭奪用戶較為艱難。不過，盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，京東七鮮仍然選擇在即時零售市場繼續(xù)發(fā)力。未來其能否在這一領(lǐng)域取得突破，仍需拭目以待。
