盒馬新任CEO嚴(yán)筱磊在2024年底宣布了一項(xiàng)重要成就：盒馬已經(jīng)連續(xù)九個月實(shí)現(xiàn)盈利。這一業(yè)績的取得，為盒馬設(shè)定了未來三年內(nèi)沖刺千億GMV的宏偉目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，尤其是在2024年GMV超過590億的背景下，盒馬顯然希望乘勝追擊。
嚴(yán)筱磊將這一年的盈利歸功于三大策略：回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、以及推進(jìn)組織建設(shè)。這些策略在市場上有著明顯的體現(xiàn)。盒馬開始緊密追蹤用戶喜好，通過打造爆款產(chǎn)品來增加營收并維持市場熱度。同時，盒馬放棄了多業(yè)態(tài)并行的策略，轉(zhuǎn)而專注于盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。
在組織層面，盒馬大力推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，新增了近200名店長，為公司注入了新的活力。然而，「零售電商頻道」認(rèn)為，盡管盒馬似乎找到了一條更適合的發(fā)展道路，但階段性的盈利并不足以證明這條路是最優(yōu)解，其未來的適用性仍有待觀察。持續(xù)深化供應(yīng)鏈建設(shè)，并打造核心產(chǎn)品力，才是盒馬發(fā)展的關(guān)鍵。
盒馬在戰(zhàn)略上的調(diào)整尤為明顯。自創(chuàng)始人侯毅離開后，盒馬明顯聚焦于核心業(yè)態(tài)。嚴(yán)筱磊在全員信中強(qiáng)調(diào)，盒馬現(xiàn)階段將深耕盒馬鮮生和盒馬NB兩大板塊。這一聚焦策略意味著盒馬需要舍棄其他業(yè)態(tài)的可能性，并糾正過去盒馬鮮生擴(kuò)張中的一些彎路。例如，2024年上半年，盒馬鮮生在沈陽、海南等地關(guān)閉了部分門店，官方給出的原因是物業(yè)到期和商場不景氣，但背后或許反映了盒馬過去激進(jìn)擴(kuò)張所埋下的隱患。
2020年，盒馬曾喊出“雙百戰(zhàn)略”，即在盒馬鮮生和盒馬mini各開出百家門店。然而，快速的擴(kuò)張帶來了運(yùn)營上的挑戰(zhàn)。尤其是在沈陽和海南，盡管有著豐富的產(chǎn)業(yè)資源，但店鋪密度不足導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本高昂。沈陽消費(fèi)者反映，盒馬在當(dāng)?shù)氐纳唐穬r(jià)格普遍高于其他地區(qū)，這直接反映了供應(yīng)鏈成本差異對售價(jià)的影響。
盒馬新的戰(zhàn)略調(diào)整不僅涉及門店的舍棄，還包括對現(xiàn)有門店的升級改造。升級后的門店更加整潔明亮，優(yōu)化了購物體驗(yàn)，并擴(kuò)大了鮮食、熟食區(qū)域，以增加“可逛性”，吸引線下客流。同時，盒馬通過優(yōu)化人員配置，進(jìn)一步減輕了運(yùn)營壓力。盡管盒馬在重新審視業(yè)態(tài)和門店布局，但并未放棄規(guī)模化擴(kuò)張。2024年，盒馬開店數(shù)量創(chuàng)下近五年之最，春節(jié)前預(yù)計(jì)將新開超70家門店。
為了提升盈利能力，盒馬在供應(yīng)鏈建設(shè)上投入巨大，旨在打造垂直供應(yīng)鏈，加強(qiáng)自有品牌的發(fā)展。通過重構(gòu)采購環(huán)節(jié)，盒馬與源頭供應(yīng)商建立緊密合作，嚴(yán)格控制產(chǎn)品品質(zhì)，并縮短生產(chǎn)到配送的時間。例如，盒馬在蘇州昆山的烘焙工廠，已經(jīng)將生產(chǎn)到江浙滬地區(qū)的配送時間縮短至一天。盒馬還在持續(xù)推進(jìn)盒馬村的建設(shè)，從源頭把控生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。
這些供應(yīng)鏈的優(yōu)化措施，直接體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格上。通過與湖州特思拉啤酒有限公司合作，盒馬打造了精釀鮮啤的垂直供應(yīng)鏈，使得產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，從而吸引了更多客流。盒馬在供應(yīng)鏈建設(shè)上的投入，核心目的是打造產(chǎn)品力。2024年，盒馬圍繞“健康”和“方便”推出了一系列新品，如HPP果汁、低GI面點(diǎn)、即食菜肴等。
為了吸引客流，盒馬在產(chǎn)品創(chuàng)新上也緊跟市場熱點(diǎn)。例如，當(dāng)社交媒體上“干巴lunch”爆火后，盒馬迅速推出同款套餐，包括“干巴”面包、牛油果、三文魚和黃油等。盒馬還借鑒了成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，推出類似山姆的桂花酒釀大福、瑞士卷、榴蓮蛋糕等產(chǎn)品。這種策略既減少了創(chuàng)新試錯成本，又能在短時間內(nèi)帶動營收。
然而，「零售電商頻道」指出，盒馬在打造超級單品時，過多地借鑒了其他企業(yè)的產(chǎn)品，這可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺失對消費(fèi)需求洞察并開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品的能力。盒馬看似具備滿足大部分消費(fèi)者需求的競爭力，但本質(zhì)上或許缺乏獨(dú)特的內(nèi)核。
展望未來，盒馬設(shè)定了三年內(nèi)達(dá)到千億GMV的新目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，盒馬計(jì)劃通過下沉市場和拓展加盟店兩大路徑。春節(jié)前，盒馬預(yù)計(jì)新開72家盒馬鮮生門店，其中三分之一位于縣城，顯示出盒馬對下沉市場的重視。然而，縣城的消費(fèi)邏輯與一二線城市有所不同，盒馬需要適度調(diào)整貨盤，以更加適配縣城消費(fèi)者的需求。
另一條支撐加盟路徑的主力軍為盒馬NB。盒馬NB通過開放加盟，計(jì)劃在10年內(nèi)在全國鋪設(shè)10000家門店。相較于盒馬鮮生的市場下沉，盒馬NB走的是價(jià)格下沉的路子，其競爭圈主要為線上的生鮮電商和周邊的菜市場。然而，一旦借助加盟商的力量大面積鋪開，盒馬NB可能會與盒馬鮮生產(chǎn)生競爭，如何平衡兩大業(yè)態(tài)的發(fā)展，將成為盒馬未來開店和沖刺營收新高度的核心課題之一。
