星巴克中國近期遭遇了前所未有的業(yè)績挑戰(zhàn)，其最新財報顯示，同店銷售額同比下降了14%，遠低于市場預期。這家曾在中國咖啡市場獨占鰲頭的國際巨頭，如今正面臨著激烈的市場競爭和消費者偏好的快速變化。
為了應對這一困境，星巴克采取了多項措施，其中最為引人注目的是首次設立首席增長官（CGO）一職，并傳出考慮出售中國業(yè)務部分股份、引入本地戰(zhàn)略合作伙伴的消息。這一系列動作表明，星巴克正在通過“自我革新”的方式，試圖扭轉在中國市場的頹勢。
近年來，中國咖啡市場競爭格局發(fā)生了翻天覆地的變化。瑞幸咖啡以驚人的速度崛起，憑借其平價策略、數(shù)字化創(chuàng)新和快速擴張的門店數(shù)量，成功超越了星巴克，成為中國咖啡市場的新領頭羊。面對瑞幸等本土品牌的強烈沖擊，星巴克不得不正視自身的困境，尋求新的出路。
事實上，星巴克并非首個采取出售股份、引入本地合作伙伴策略的跨國品牌。早在多年前，肯德基、麥當勞、可口可樂等國際巨頭就已經走上了這條本土化之路。這些品牌在中國市場經歷了高速擴張的黃金時期后，同樣面臨著消費升級、移動互聯(lián)網發(fā)展、本土品牌崛起等新的挑戰(zhàn)。通過出售股份、引入中國本地合作伙伴，這些品牌成功實現(xiàn)了本土化轉型，取得了顯著的成效。
以肯德基為例，其母公司百勝餐飲集團將中國業(yè)務分拆為獨立公司百勝中國，并引入了高瓴資本和春華資本作為戰(zhàn)略投資者。這一舉措不僅增強了品牌的本地化管理和創(chuàng)新能力，還推動了肯德基在中國市場的快速發(fā)展。如今，肯德基已經推出了眾多符合中國人口味的中式餐點，滿足了消費者的多樣化需求。
同樣，麥當勞也通過出售中國業(yè)務80%的股份給中信集團和凱雷資本，實現(xiàn)了快速擴張。借助合作伙伴的資源，麥當勞在短時間內內大幅增加了三四線城市的門店數(shù)量，成功搶占了市場份額。麥當勞還積極推出符合中國人口味的漢堡和小食，以及跨界聯(lián)名活動等營銷策略，吸引了大量年輕消費者。
星巴克在中國市場的困境并非一朝一夕形成的。早期，星巴克憑借其高端的品牌形象和優(yōu)雅的環(huán)境，在中國市場樹立了較高的品牌光環(huán)。然而，隨著市場的變化和消費者偏好的轉移，星巴克的“第三空間”概念已經逐漸失去了吸引力。如今，大部分星巴克門店人頭攢動，喧囂異常，早已失去了最初的舒適和優(yōu)雅。同時，面對本土品牌的價格優(yōu)勢和創(chuàng)新策略，星巴克相對較高的價格也變得難以支撐。
在產品創(chuàng)新方面，星巴克雖然也會推出季節(jié)性飲品，但推新頻率相對較低。相比之下，瑞幸咖啡幾乎每個月都有新品推出，且更符合中國消費者的口味偏好。瑞幸咖啡還通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術指導新品研發(fā)，形成了高效的產品創(chuàng)新閉環(huán)。在價格策略上，星巴克也顯得舉棋不定，面對消費降級的大環(huán)境，其高昂的價格讓許多消費者望而卻步。
在營銷方面，星巴克同樣缺乏真正接地氣的活動。相比之下，瑞幸咖啡幾乎每個月都有令人印象深刻的營銷活動，如與茅臺聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”等，成功吸引了大量關注。在門店擴張方面，星巴克雖然保持了穩(wěn)步增長，但由于其高端定位和對店面環(huán)境要求較高，擴張速度相比本土品牌顯得較慢且靈活性不足。在三四線城市，瑞幸咖啡等本土品牌以小型門店、快餐化服務和低價策略搶占市場，對星巴克構成了巨大威脅。
面對這些挑戰(zhàn)，星巴克引入本地合作伙伴或許能夠為其帶來新的機遇。通過深入了解當?shù)叵M者的需求，星巴克可以更快速地做出產品、價格和營銷方面的決策，從而更好地跟上市場變化。同時，本地合作伙伴的渠道資源和本地化運營能力也將有助于星巴克實現(xiàn)更快速的擴張和更深入的市場滲透。
然而，引入本地合作伙伴并非萬能藥。星巴克要想在中國市場重振雄風，還需要在產品創(chuàng)新、價格策略、營銷策略和門店擴張等方面進行全面升級。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
