滴滴今日之公眾危機，與其說是產(chǎn)品和流程的問題，不如說是一次系統(tǒng)性危機的暴露。喬布斯在1997年重回蘋果時接受采訪，談到了頂層帶動底層的思維：好的戰(zhàn)略、人才和價值觀之下，才會有好的產(chǎn)品。而在喬布斯強調(diào)的所有這些要素中，戰(zhàn)略要素首當(dāng)其中。我們常常說一個企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力如何，其實領(lǐng)導(dǎo)力是無法作為一個具體概念存在的，它就像是幾大要素集合在一起產(chǎn)生的形而上學(xué)，是高度抽象的。在商業(yè)的范疇內(nèi)談?wù)摰蔚?，需要回到?zhàn)略這個元話題，即使是我們常常批評的滴滴價值觀的問題，其實也是戰(zhàn)略的表象。
說滴滴是巨嬰，正是基于其龐大的融資規(guī)模和相對孱弱的企業(yè)心智而言?；蛘呶覀円部梢試?yán)格地來說，滴滴失誤在“戰(zhàn)略性決策”。戰(zhàn)略規(guī)劃鼻祖安索夫特意對“戰(zhàn)略性決策”和“戰(zhàn)略”做出了區(qū)分。前者是基于當(dāng)前環(huán)境作出的決策，后者是基于長期作出的判斷?；诖?，我們說滴滴沒有戰(zhàn)略，似乎是有失公允，畢竟在國際化和AI兩大領(lǐng)域的布局，也當(dāng)屬于戰(zhàn)略。滴滴領(lǐng)導(dǎo)層的失誤在于對短期內(nèi)競爭環(huán)境的誤判，進(jìn)而做出了錯誤的“戰(zhàn)略性決策”。
滴滴的決策問題并非孤本，尤其是對于中國互聯(lián)網(wǎng)公司來說，在資本的幫助下，可以很輕易作出五年之后的戰(zhàn)略規(guī)劃。但問題往往出現(xiàn)在兩三年之內(nèi)，這就是沒有處理好戰(zhàn)略上的“遠(yuǎn)”和“近”。而滴滴的案例無疑就具有了典型意義。
滴滴登頂
戰(zhàn)略就是打出來的。
網(wǎng)約車剛剛興起的時候，一方面受制于智能手機普及率不高，一方面網(wǎng)約車的概念還沒有普及開來，不管是司機還是乘客的接受度都不高。因此，滴滴在剛起步的時候，也經(jīng)歷了一段比較難熬的日子。而滴滴能從網(wǎng)約車混戰(zhàn)中脫穎而出，并不容易。不得不說，滴滴從零到獨角獸之前的戰(zhàn)略切實符合滴滴的發(fā)展過程。
無論是最初在北京戰(zhàn)勝具有先發(fā)優(yōu)勢的搖搖招車，還是后來在上海“重拳出擊”追平大黃蜂，滴滴在戰(zhàn)略上是優(yōu)于競爭對手的。例如，資金并不充足的情況下，搖搖招車的交通廣播廣告后，滴滴做了一條廣告，“立即發(fā)送短信到XXX，即可下載滴滴打車”。因為司機分不清楚搖搖還是滴滴，以為換個方式讓下載，當(dāng)天就有1000個司機下載了滴滴。[1]就這樣，滴滴拉來了第一批用戶;又如，面對大黃蜂集中力量專攻上海一個城市，單點突破的方式，收效很大，讓滴滴傷透腦筋[2]。拿到騰訊融資的滴滴決定將核心城市拿在手里，大黃蜂打哪里，它就打哪里。在資金、精力向上海傾斜后，滴滴追平了大黃蜂。這兩次交鋒使得滴滴在網(wǎng)約車市場占有一席之地，與當(dāng)時背靠阿里的快的打車，在出行市場中兩家獨大。
滴滴、快的依在靠背后資本的力量，通過補貼快速搶占了市場份額，擠壓同行業(yè)其他競爭對手的生存空間。即便是幸存者，在資本、市場份額等方面亦無法與二者相提并論。在經(jīng)歷了最初求生存的階段后，市場上暫時形成了滴滴、快的兩家獨大的格局。然而，不管是滴滴還是快的，都希望尋求市場最大化，從而形成一家獨大的壟斷局面。尤其是滴滴和快的背后站著阿里、騰訊，二者也不想失去打車這一高頻的移動支付場景入口，這也為之后近乎瘋狂的補貼戰(zhàn)埋下了伏筆。
背靠巨頭的情況下，技術(shù)、服務(wù)方面雙方?jīng)]有明顯的差異化。于是，爭奪的核心焦點聚集在市場份額上。2013年6月，快的打車開通全國30個城市，并與去哪兒、高德地圖、百度地圖、支付寶形成戰(zhàn)略合作伙伴，為其打車功能提供服務(wù)支持。與此同時，滴滴也開始向全國快速發(fā)展。根據(jù)艾瑞咨詢在2013年發(fā)布的打車行業(yè)報告顯示，滴滴打車市場占有率第一，達(dá)到59.4%，超過了其他所有打車軟件占有率之和。而快的則聲稱，在上海、廣州兩個一線城市的市場份額超過80%，全國市場份額超過50%[3]。
為了搶占更多的市場份額，2014年，滴滴發(fā)起了補貼大戰(zhàn)。
這場補貼大戰(zhàn)，考驗的不僅僅是雙方的資金儲備、融資能力，對技術(shù)、服務(wù)器亦是考驗。在補貼戰(zhàn)打響的兩周時間里，滴滴額訂單上漲50倍，已有的40臺服務(wù)器屢次崩潰，最后得到騰訊1000臺服務(wù)器緊急支援。經(jīng)過張博與技術(shù)團(tuán)隊、騰訊團(tuán)隊重寫服務(wù)端架構(gòu)后，服務(wù)器才逐漸穩(wěn)定下來。正如張博所說：“當(dāng)時的情況是，我們的服務(wù)器掛了，用戶就會涌向快的，快的就會掛，用戶再涌回來，我們就會掛。考驗的就是誰的服務(wù)器先穩(wěn)定下來，用戶就會沉淀。”在補貼方面，雙方戰(zhàn)況膠著。你補貼10元，我補貼11元、12元。最終，滴滴推出帶有游戲性質(zhì)的10-13元隨機紅包暫時終結(jié)了這場戰(zhàn)爭。雙方在市場份額上，亦根據(jù)補貼力度浮動出現(xiàn)小浮動。在這場補貼戰(zhàn)中，滴滴的乘客用戶就從2000萬激增到1億，在補貼峰值時，滴滴、快的市場占有率一共達(dá)到98%。根據(jù)雙方的公開數(shù)據(jù)顯示，這場補貼戰(zhàn)中，滴滴打車的補貼規(guī)模超過14億元，快的打車也補貼近10億元。
直到2014年5月，雙方在補貼大戰(zhàn)一眼看不到頭的情況下，不得不同時停止了對乘客的補貼。就在補貼暫時告一段落的時候，快的在7月份上線“一號專車”，開展商務(wù)用車業(yè)務(wù)，并采用價格補貼戰(zhàn)略，于是，快的在專車的戰(zhàn)場上重新把滴滴拖入戰(zhàn)場。
巨額的補貼使雙方占據(jù)著大部分市場份額，同時，也培育了出行市場的用戶習(xí)慣。然而，伴隨著大量補貼而生的，是雙方規(guī)模、體量的爆發(fā)式增長，以及一輪又一輪的巨額融資額度。例如，為了應(yīng)對補貼戰(zhàn)，2014年末，滴滴融資7億美元，快的隨后融資8億美元。相對于兩年前滴滴僅有80萬元人民幣而言，這個數(shù)字與滴滴的年齡極不相稱，而快速融資、快速增長的繁華占據(jù)了幾乎所有人的目光，很少有人在意，或根本來不及在意快速擴張背后隱藏著什么樣的隱患或危機。
這時候，還沒人知道這場補貼戰(zhàn)爭還要進(jìn)行多久。雙方在同樣資金充足、市場份額接近的情況下，沒人能輕易消滅對方。顯然，補貼是乘客、司機樂見的。然而，資本并不樂意維持這樣的情況，盈利是雙方共同的愿望，也是商業(yè)最基本的邏輯。與此同時，國際巨頭Uber在一旁虎視眈眈，想要進(jìn)軍中國市場。對此，滴滴D輪投資人、DST創(chuàng)始人尤里·米爾納對程維說：“Uber 來了，如果要活命，只有和快的合并一個辦法。”程維決定聽取投資人的建議，滴滴與快的的合并談判一共進(jìn)行了22天。2015年2月14日，在資本牽線、市場走向、國外巨頭的沖擊下，以及自身盈利需求等原因，滴滴、快的宣布合并。市場份額占優(yōu)的滴滴團(tuán)隊，主導(dǎo)合并后的新公司，快的高層逐漸退出團(tuán)隊。同年，滴滴打車正式更名為滴滴出行。至此，合并了快的的滴滴在國內(nèi)幾乎沒了對手，行業(yè)老大的位置無可動搖，壟斷地位初步形成。然而，真正讓滴滴登頂?shù)氖堑蔚闻cUber中國的競爭。
最初，Uber是國內(nèi)許多打車軟件的對標(biāo)產(chǎn)品。據(jù)滴滴CEO程維回憶，滴滴快的合并之后，Uber曾找到滴滴談判——要么接受其投資占股40% 的要求，要么，Uber會在中國投入超過10億美元的現(xiàn)金。[4]背靠阿里和騰訊兩座大山的程維和滴滴，并沒有接受Uber近乎于收購的合作條件。程維與Uber的創(chuàng)始人都是不怕“戰(zhàn)爭”的，于是，滴滴在與快的補貼戰(zhàn)結(jié)束后，再次陷入與Uber的補貼戰(zhàn)中。沒人能夠預(yù)料這場補貼戰(zhàn)要打多久，但是從最終的結(jié)果來看，滴滴選擇開戰(zhàn)應(yīng)該是個正確的選擇。2015年3月，Uber宣布人民優(yōu)步降價30%，隨后11月又展開了新一輪的補貼活動。例如，感恩節(jié)前乘車滿3程，第二周免2程車費;乘車滿5程，第二周免5程車費，每單免費金額最高10元。與此同時，滴滴向乘客派發(fā)5折優(yōu)惠券。燒錢的同時開展大規(guī)模融資，帶起了一輪“融資戰(zhàn)”。據(jù)報道，2016年春節(jié)前，滴滴僅在杭州一周就要燒掉一個億。年后，滴滴資金一度吃緊，Uber又猛燒一周。根據(jù)媒體的報道，雙方在中國打了一年多，Uber在中國已經(jīng)虧損超20億美元。巨無霸Uber仿佛陷入了中國的泥潭。燒錢已經(jīng)看不到未來，再加上資本、政策重重壓力之下，互聯(lián)網(wǎng)最出名的那次合并終于出現(xiàn)了。滴滴創(chuàng)始人程維將加入Uber全球董事會，Uber創(chuàng)始人TK也將加入滴滴出行董事會。
至此，滴滴終于在中國加冕稱王。從一個追隨者到收購了網(wǎng)約車行業(yè)在國際上的領(lǐng)先者，這是屬于滴滴的榮耀時刻。
失去的2017
當(dāng)戰(zhàn)事結(jié)束的時候，還需要戰(zhàn)略嗎?邁克爾波特曾經(jīng)很明確地指出，在沒有競爭的市場里，企業(yè)是不需要戰(zhàn)略的，但這種市場局面很難出現(xiàn)。問題恰恰出現(xiàn)在這里，網(wǎng)約車市場里的競爭結(jié)束了嗎?在中國的特定環(huán)境里，滴滴會被允許長久壟斷嗎?
事實上，滴滴曾經(jīng)的對手易到、嘀嗒并未在市場上完全消失，神州專車、曹操專車、首汽約車也活躍在網(wǎng)約車的市場上。更別說，還有美團(tuán)、高德、攜程這樣的后來者。也就是說，滴滴的競爭對手一直存在，屬于網(wǎng)約車的戰(zhàn)爭遠(yuǎn)未結(jié)束，而程維卻誤判了當(dāng)時的形式。程維在2017年末接受《財經(jīng)》專訪的時候說：“網(wǎng)約車競爭在2016年就結(jié)束了”。這種誤判導(dǎo)致滴滴收購Uber中國后，一方面達(dá)到了登頂?shù)臉s耀時刻，一方面又是其迷失的開始。
基于國內(nèi)網(wǎng)約車戰(zhàn)爭已然結(jié)束的判斷，再加上資本方面的考慮，接下來的2017年，之前專注于國內(nèi)戰(zhàn)場、專注用戶的滴滴，在戰(zhàn)略上開始向國外傾斜。程維亦表示：“國際化是滴滴的核心發(fā)展戰(zhàn)略”，于是，滴滴在國際化的道路上，一發(fā)不可收拾。也就是從這一年開始，滴滴開始進(jìn)行海外市場的擴張和AI開發(fā)，瞄準(zhǔn)了資本市場，進(jìn)行了一次大規(guī)模的估值運動。致力于打造一站式出行平臺，持續(xù)強化智慧交通和無人駕駛上的投入，最終成為智能交通技術(shù)引領(lǐng)者。但是，忙于擴張、忙于收割市場紅利的滴滴，似乎忽略了國內(nèi)網(wǎng)約車市場的變化，恍然忘記了快速擴張后的滴滴，需要沉淀下來，解決自身的管理問題，疏忽了對入駐司機的資質(zhì)以及服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管，這也為滴滴日后的悲劇埋下了伏筆。
國際化是滴滴當(dāng)時的“戰(zhàn)略性決策”，而AI開發(fā)是瞄準(zhǔn)的未來格局，但我將其歸為面對資本的戰(zhàn)略，而非面對市場的戰(zhàn)略。這也是我們得出滴滴管理層出現(xiàn)重大誤判的根據(jù)。滴滴管理層并沒有從產(chǎn)品本身出發(fā)，找到整體戰(zhàn)略的切入點，也就是“服務(wù)”。亨利福特在自傳里說，“任何把服務(wù)放在首位的人，在商業(yè)上都是有出路的”。這句經(jīng)典會被很多人忽略，因為它太稀松平常了?？扇绻诋?dāng)下的商業(yè)環(huán)境里仔細(xì)回味，倒像是給這些巨嬰們敲了一個警鐘：你到底是為了服務(wù)在優(yōu)化自己的產(chǎn)品，還是為了資本規(guī)模在玩弄用戶？
誠然，滴滴的AI戰(zhàn)略可以看作是底層服務(wù)的先期投入，但平臺的基本戰(zhàn)略是服務(wù)的差異化，這種差異化對于用戶來講一定要是可見可感可知的。前端服務(wù)帶動后端流程，是在高度同質(zhì)化競爭中勝出的基本策略，滴滴并沒有意識到。這個巨大的失誤最終在順風(fēng)車事件中得到了充分暴露。
與此同時，滴滴在國內(nèi)幾乎壟斷的地位、體量，終于迎來了政府的監(jiān)督。國內(nèi)網(wǎng)約車市場有了新的政策，要有網(wǎng)約車牌照、要求京籍、京車、京牌，這對滴滴而言不是一件有利的事。網(wǎng)約車新政提升了司機、車輛的門檻，這一政策的實施將會導(dǎo)致滴滴大半的司機被拒之門外。再加上與政府的數(shù)據(jù)之爭，滴滴與政府的談判算不上愉快。而這一信號的釋放，使得原本就蠢蠢欲動的競爭者們開始發(fā)力。
同一時間，滴滴在國內(nèi)的競爭者們并未停下前進(jìn)的腳步。老對手嘀嗒在主要業(yè)務(wù)順風(fēng)車業(yè)務(wù)之外，開始涉足出租車業(yè)務(wù)。據(jù)嘀嗒數(shù)據(jù)顯示，截至2018年1月中旬，在其應(yīng)用已經(jīng)開通的北上廣深、天津和佛山6個城市，通過其認(rèn)證的出租車達(dá)到了14.2萬輛，占6個城市出租車總量的比例超過70%，認(rèn)證司機超過18萬名[5]。網(wǎng)約車市場的先行者易到開始“起死回生”，在2017年，易到完成了去樂視化，韜蘊資本取代樂視控股成易到最大股東。韜蘊入股易到不僅解決了資金問題，同時讓眾多的易到用戶重拾信心，業(yè)務(wù)逐漸恢復(fù)正常，市場份額快速回升。對首汽約車而言，剛剛過去的2017年，則被稱為“崛起之年”。脫胎于首汽集團(tuán)的首汽約車，在網(wǎng)約車新政出臺后，成了政策的獲利者，對外發(fā)聲頻繁。其CEO魏東在接受采訪時曾表示，力爭第一時間拿下平臺及駕駛員資質(zhì)，做第一個完全合規(guī)的網(wǎng)約車平臺。此外，曹操專車、神州專車亦在各自的計劃中穩(wěn)步前行。
然而，真正打響這場戰(zhàn)爭第一槍的，卻是后來者美團(tuán)，美團(tuán)試圖帶頭顛覆滴滴在國內(nèi)的壟斷巨頭格局。
美團(tuán)的突然出擊對滴滴而言，在開始的一瞬間是始料未及的。美團(tuán)打出的“上海司機前3個月零抽成”的口號，與滴滴抽成20%左右相比，不少司機出現(xiàn)了倒戈局面。實際上，美團(tuán)跨界做網(wǎng)約車的動作可以追溯到2017年2月，美團(tuán)曾在南京試點打車業(yè)務(wù)，10月份，成立出行事業(yè)部，開始向全國擴張。截至去年底，美團(tuán)在全國7個城市的美團(tuán)APP上線打車入口。根據(jù)報道，當(dāng)時美團(tuán)打車事業(yè)部團(tuán)隊已經(jīng)超過200人，日訂單量突破10萬單。今年3月份，美團(tuán)進(jìn)入上海后，迅速搶占了市場份額。根據(jù)美團(tuán)提供的數(shù)據(jù)，在上海上線的第三天，美團(tuán)打車的日訂單量已經(jīng)突破了30萬單。甚至在2018年3月24日舉辦的中國發(fā)展高層論壇2018年會上，美團(tuán)的王興透露：“美團(tuán)打車已在所進(jìn)入城市拿到1/3的市場份額。”面對美團(tuán)的猛烈進(jìn)攻，這一時間的滴滴反應(yīng)不算快，甚至應(yīng)對措施有些讓人訝然。滴滴在無錫上線了滴滴外賣，在美團(tuán)侵蝕其出行市場的份額時，滴滴似乎以牙還牙的選擇進(jìn)軍其外賣市場。這不得不讓人懷疑，滴滴的市場戰(zhàn)略竟然如此缺失了嗎?
事實上，試圖挑戰(zhàn)滴滴的還不只是美團(tuán)。2018年3月，高德地圖宣布推出順風(fēng)車業(yè)務(wù)。與具備營利性的滴滴相比，高德順風(fēng)車業(yè)務(wù)打出了“公益”標(biāo)簽，強調(diào)“堅持對用戶不抽傭，對行業(yè)不打補貼戰(zhàn)，對城市道路不添堵”。在成都、武漢兩地率先上線，同時開啟北上廣深、杭州等城市的車主招募，準(zhǔn)備隨后將逐步擴展到全國更多城市。擁有7億用戶，同時平均每天為用戶提供高達(dá)3.4億次出行計劃的高德，對滴滴而言，亦存在不小的威脅。
從實際情況來看，占據(jù)了大部分市場份額的滴滴并不安穩(wěn)。從零到出行領(lǐng)域的獨角獸，滴滴只用了6年。其成長速度令人咂舌，其高估值、高融資額、擴張之快，即便在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也不算常見。就后來滴滴接二連三發(fā)生的事情而言，縱然某些事情有一定的概率存在，但是這同樣反映出滴滴這個巨嬰在戰(zhàn)略、管理水平上并沒有跟上它瘋狂的發(fā)展速度，甚至有些混亂。隨著滴滴擴張規(guī)模、以及增長速度放緩，之前被快速增長掩蓋的問題(性騷擾、公司丑聞、惡意競爭)再不能被掩蓋，開始集中爆發(fā)。滴滴本身的問題越來越多、越來越嚴(yán)重。在網(wǎng)約車整改后，對乘客而言，打車難、價格貴等問題被越來越多的用戶吐槽;對司機而言，抽成高、派單遠(yuǎn)、賺錢難也成了問題。如果這些問題還僅僅涉及利益的話，那么事關(guān)人身安全的時候，在公眾的質(zhì)疑、質(zhì)問聲中，落在滴滴這個獨角獸身上的目光，并不那么友善。終于，2017年，爆發(fā)了滴滴一波暴風(fēng)驟雨般的負(fù)面。
據(jù)南方周末不完全統(tǒng)計，過去四年里，媒體公開報道及有關(guān)部門如法院處理過的滴滴司機性侵、性騷擾事件，至少有50起，幾乎每個月都有。50個案例中，有2起故意殺人案，有19起強奸案、9起強制猥褻案、5起行政處罰案件、15起未立案的性騷擾事件，涉及50名司機，53名被害人均為女性。但直到2018年5月6日的鄭州順風(fēng)車殺人案曝光，女性乘車安全才引發(fā)全社會的關(guān)注。在鄭州空姐事件發(fā)生之后，大家原本以為能夠引起滴滴足夠多的重視，然而事與愿違，不過幾個月，樂清事件再次上演。這一次，民眾的憤怒顯然很難被滴滴的道歉平息。業(yè)務(wù)下線整改、依法三倍賠償也無法挽救滴滴在民眾中社會責(zé)任缺失的負(fù)面形象。
誠然，對于6歲的滴滴和它年輕的管理團(tuán)隊而言，要駕馭的是一個業(yè)務(wù)遍及全球，用戶數(shù)達(dá)4.5億，平均日訂單超2500萬，估值有望達(dá)5000億元的超級獨角獸。他們要管理的是一個6歲的“巨童”：心智尚未成熟，身型已經(jīng)大的超乎想象。管理挑戰(zhàn)前所未有。這也許是滴滴享受了超越同齡人的高速成長后，必須接受的管理痛苦[6]。
實際上，2017年滴滴就意識到了自己的問題，所以才有了程維、柳青在內(nèi)部的講話中所提到的：滴滴正在經(jīng)歷成長中的陣痛，主要原因是組織的問題。滴滴在過去的三年里，從單一業(yè)務(wù)成長到多元業(yè)務(wù)，人數(shù)從700人增長到8000多人，但是組織成長沒有跟上業(yè)務(wù)。今年滴滴將會在內(nèi)部推出多個項目，嘗試解決組織成長的問題。于是，就有了滴滴專車向“禮橙專車”的進(jìn)化，這一舉動便是滴滴戰(zhàn)略明確、重新回歸的標(biāo)志。禮橙的使命是從“專車決勝”升級到“專車優(yōu)勝”，即實現(xiàn)規(guī)模、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌等全方位領(lǐng)先。為了保障用戶體驗，禮橙專車成立了獨立的客服熱線，提供24小時中英文服務(wù)。這是個好跡象，但終究不過是一次夭折的成人禮。這從空姐事件、樂清事件相距不過幾個月可知一二。公眾的信心再次被打入谷底，兩次順風(fēng)車事件發(fā)生，幾乎葬送了滴滴此前的一切努力，這都是在還債，是對滴滴之前失誤的一種呼應(yīng)。
2017年的一次管理層誤判，導(dǎo)致了滴滴目前出現(xiàn)了系統(tǒng)性問題，從產(chǎn)品到公關(guān)，整體都在失衡。就這個層次而言，滴滴需要一次再造，但程維和柳青是否具備再造的能力和誠意，目前看還不明朗。
