在月子中心行業(yè)中，圣貝拉曾被視為一顆璀璨的新星，以其獨(dú)特的商業(yè)模式和高端定位吸引了眾多關(guān)注。然而，近日其招股書揭示的財(cái)務(wù)狀況卻讓人對(duì)其前景產(chǎn)生了質(zhì)疑。
圣貝拉自2017年成立以來(lái)，便選擇了與傳統(tǒng)月子中心不同的道路。它沒(méi)有像大多數(shù)同行那樣投入重資進(jìn)行房產(chǎn)租賃和裝修改造，而是與高端酒店簽訂短期合約，利用酒店資源為產(chǎn)婦提供月子服務(wù)。這種輕資產(chǎn)模式曾被視為圣貝拉的一大優(yōu)勢(shì)，使其能夠快速擴(kuò)張并吸引追求品質(zhì)的消費(fèi)者。
然而，現(xiàn)實(shí)卻并未如預(yù)期般美好。盡管圣貝拉定位高端，收費(fèi)不菲，但其財(cái)務(wù)狀況卻持續(xù)虧損。根據(jù)招股書，圣貝拉在過(guò)去三年半中累計(jì)虧損超過(guò)12億元，這與其高收費(fèi)、輕資產(chǎn)的商業(yè)模式形成了鮮明對(duì)比。
圣貝拉的兩項(xiàng)主要運(yùn)營(yíng)成本——房租和人力，都對(duì)其財(cái)務(wù)狀況造成了沉重壓力。在與高端酒店的合作中，圣貝拉需要支付高昂的房租成本，而這些酒店往往也是其他月子中心的選擇。圣貝拉提供的客房和大部分餐食都由酒店運(yùn)營(yíng)方提供，這使得消費(fèi)者難以從餐食、裝修風(fēng)格上感受到圣貝拉與其他高端月子中心的區(qū)別。
在人力成本方面，圣貝拉采用了專業(yè)護(hù)士團(tuán)隊(duì)提供照護(hù)服務(wù)，而非傳統(tǒng)月嫂模式。這雖然提高了服務(wù)質(zhì)量，但也帶來(lái)了更高的人力成本。護(hù)士的薪酬水平普遍高于月嫂，這使得圣貝拉的人力成本在收入中占比較高。
為了改善財(cái)務(wù)狀況，圣貝拉采取了多種策略。一方面，它積極開(kāi)拓獲客渠道，與多地醫(yī)院進(jìn)行合作，投資私立婦兒醫(yī)院，并在重要區(qū)域打造婦幼一體化大樓。這些措施在一定程度上提高了圣貝拉的客流量。另一方面，圣貝拉將運(yùn)營(yíng)重心向價(jià)格更低的小貝拉和艾嶼品牌傾斜，新增了大量門店。
然而，這些策略并未能徹底改變圣貝拉的財(cái)務(wù)狀況。其月子中心業(yè)務(wù)面臨瓶頸，家庭護(hù)理業(yè)務(wù)和女性功能性食品業(yè)務(wù)也未能創(chuàng)造太多收入。圣貝拉在高端月子中心市場(chǎng)中的份額較低，品牌認(rèn)知度還有待提高。其產(chǎn)品定價(jià)較高，消費(fèi)者對(duì)其子品牌的付費(fèi)意愿較低，這也限制了其業(yè)務(wù)的拓展。
圣貝拉還試圖通過(guò)提供獨(dú)特的護(hù)理服務(wù)來(lái)形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。例如，其主打品牌圣貝拉中心推出了“二對(duì)一”看護(hù)模式，即兩名護(hù)士服務(wù)一位客人。然而，這種服務(wù)模式并未能形成獨(dú)家特色，其他高端月子中心也采用了類似的護(hù)士輪換制。
在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，圣貝拉的品牌認(rèn)知度還較低，消費(fèi)者對(duì)其服務(wù)的評(píng)價(jià)也存在差異。一些消費(fèi)者對(duì)其服務(wù)表示滿意，認(rèn)為其提供了高品質(zhì)的月子服務(wù)；而另一些消費(fèi)者則對(duì)其服務(wù)表示不滿，認(rèn)為其價(jià)格過(guò)高且服務(wù)質(zhì)量并未達(dá)到預(yù)期。
總體來(lái)看，圣貝拉雖然擁有獨(dú)特的商業(yè)模式和高端定位，但在實(shí)際操作中卻面臨諸多挑戰(zhàn)。其財(cái)務(wù)狀況持續(xù)虧損，業(yè)務(wù)拓展也面臨瓶頸。在未來(lái)，圣貝拉需要更加注重成本控制和服務(wù)質(zhì)量提升，以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。
