名創(chuàng)優(yōu)品今年上半年關(guān)閉了145家門店，較去年同期增加了88家閉店數(shù)量，其中加盟商門店占據(jù)了141家。這一數(shù)據(jù)揭示了名創(chuàng)優(yōu)品在零售市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，尤其是對(duì)其加盟商體系的影響。
名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國(guó)富曾多次公開分享其零售理念：“沒有勇氣，何來(lái)運(yùn)氣”。然而，這一理念并未能給予加盟商足夠的信心和支持。相反，名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商體系呈現(xiàn)出K型分化現(xiàn)象，少數(shù)超級(jí)加盟商掌握了大量資源和財(cái)富，而大多數(shù)普通加盟商則面臨經(jīng)營(yíng)困境。
一些已經(jīng)退出名創(chuàng)優(yōu)品加盟的早期商戶表示，輕資產(chǎn)模式雖然降低了創(chuàng)業(yè)門檻，但并不意味著成功有保障。他們指出，干得好的加盟商或許能成為企業(yè)家，但干不好的只能重新尋找出路。這種不確定性讓許多加盟商感到擔(dān)憂和恐懼。
葉國(guó)富本人對(duì)于年輕人想要加盟名創(chuàng)優(yōu)品的想法表示謹(jǐn)慎。他透露，自己當(dāng)初是與內(nèi)部人員合伙創(chuàng)業(yè)，并且名創(chuàng)優(yōu)品在拓店過(guò)程中，一些不確定性的場(chǎng)地位置通常會(huì)先交給個(gè)人加盟商嘗試，若經(jīng)營(yíng)不善，內(nèi)部會(huì)低價(jià)收回。這種策略雖然看似給了加盟商機(jī)會(huì)，但實(shí)際上也增加了他們的風(fēng)險(xiǎn)。
隨著名創(chuàng)優(yōu)品全球品牌戰(zhàn)略升級(jí)，這種不確定性的恐懼正在蔓延至更多老加盟商。有加盟商表示，今年的門店?duì)I業(yè)額大幅下滑，最高甚至超過(guò)20%。與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)卻十分亮眼，總營(yíng)收和凈利潤(rùn)均實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)，毛利率也有所提升。然而，資本市場(chǎng)的財(cái)富盛宴并未惠及加盟商，他們的生意依然艱難。
為了幫助加盟商在年前回血，名創(chuàng)優(yōu)品在第四季度加大了營(yíng)銷力度，推出跨年滿減活動(dòng)。然而，這一活動(dòng)并未得到加盟商的廣泛認(rèn)可和支持。有加盟商認(rèn)為，活動(dòng)會(huì)激活線上訂單量的增長(zhǎng)，但線上訂單的分成比例較低，導(dǎo)致他們的利潤(rùn)進(jìn)一步降低。名創(chuàng)優(yōu)品管理層強(qiáng)調(diào)的O2O模式也被一些加盟商質(zhì)疑為分流線下訂單的手段。
名創(chuàng)優(yōu)品的品牌升級(jí)戰(zhàn)略主要以超級(jí)門店和超級(jí)IP為核心。大店策略確實(shí)帶來(lái)了破紀(jì)錄的門店戰(zhàn)績(jī)，但同時(shí)也分流了更多中小加盟商的業(yè)績(jī)。有加盟商坦言，要么做大店跟隨品牌升級(jí)，要么踩著即時(shí)零售的紅利喝湯，而早期100多平的老店生意最差。
這種財(cái)富的K型流動(dòng)使得早期非頭部加盟商可能成為名創(chuàng)優(yōu)品的歷史包袱。老加盟商被要求升級(jí)更大面積的門店以獲取長(zhǎng)期授權(quán)，但許多人并不敢賭大店。他們質(zhì)疑超級(jí)IP的溢價(jià)能力，并認(rèn)為超級(jí)門店只是為打造超級(jí)IP而存在的。
盡管名創(chuàng)優(yōu)品總部強(qiáng)調(diào)其加盟商體系的穩(wěn)定性和積極性，但K型分化現(xiàn)象依然明顯。少數(shù)超級(jí)加盟商掌握了大量資源和財(cái)富，而大多數(shù)普通加盟商則面臨經(jīng)營(yíng)困境。這種分化不僅影響了加盟商的穩(wěn)定性，也可能對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)持續(xù)性造成不利影響。
葉國(guó)富曾前往許昌與胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)交流，并聲稱名創(chuàng)優(yōu)品的企業(yè)文化體系與于東來(lái)的商業(yè)理念有不謀而合之處。然而，從本質(zhì)上來(lái)看，葉國(guó)富和于東來(lái)并不是一類人。葉國(guó)富喜歡根據(jù)環(huán)境變化快速調(diào)整策略，而于東來(lái)則堅(jiān)持穩(wěn)定內(nèi)核和深耕區(qū)域市場(chǎng)。葉國(guó)富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也飽受爭(zhēng)議，他創(chuàng)立的哎呀呀品牌曾讓3000家加盟商陷入困境。
當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品升級(jí)為全球化戰(zhàn)略并面向IP品牌轉(zhuǎn)型時(shí)，一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題是早期的中小加盟商是否會(huì)成為其升級(jí)的新包袱。實(shí)際上，名創(chuàng)優(yōu)品在海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)以代理商模式取代合伙人加盟模式。這種變化或許能夠減輕總部對(duì)加盟商體系的依賴和壓力。
然而，對(duì)于大多數(shù)普通加盟商而言，他們依然面臨著穩(wěn)定賺錢的確定性機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)。當(dāng)資源和財(cái)富流量開始K型分布時(shí)，中層加盟商將開始優(yōu)勝劣汰的洗牌時(shí)刻。這不僅考驗(yàn)著他們的經(jīng)營(yíng)能力和智慧，也考驗(yàn)著名創(chuàng)優(yōu)品對(duì)加盟商體系的支持和引導(dǎo)能力。
盡管名創(chuàng)優(yōu)品在財(cái)報(bào)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了其量?jī)r(jià)齊升的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)以及O2O模式對(duì)全渠道觸達(dá)消費(fèi)者的提升作用，但這些數(shù)據(jù)和策略并未能完全緩解加盟商的擔(dān)憂和不滿。他們希望總部能夠給予更多實(shí)質(zhì)性的支持和幫助，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和不確定性。
在零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品需要更加注重加盟商體系的穩(wěn)定性和積極性。只有建立起更加公平、合理、可持續(xù)的加盟商體系，才能夠?qū)崿F(xiàn)總部與加盟商的共贏發(fā)展。
名創(chuàng)優(yōu)品還需要不斷創(chuàng)新和升級(jí)自身的產(chǎn)品和服務(wù)模式，以更好地滿足消費(fèi)者的需求和期望。只有不斷提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)影響力，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
