沒有什么比最高管理層的人事更迭，更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。
2018年2月4日，一條午時發(fā)出的消息開始刷屏，稱“華為終端董事長余承東將會在今年3月卸任，去向是接管華為的云服務(wù)部門”。然而正當此消息擴散中時，下午兩點，有華為相關(guān)人士跳出來，稱該消息非屬實。當天晚上，余承東在微博中辟謠，“服務(wù)消費者還未拼盡全身力氣，豈敢先溜?”——但是，這已經(jīng)是自他上任以來，從坊間傳出的第n個版本的轉(zhuǎn)崗流言了。
所有人都看到了余承東，但只有少數(shù)人看到任正非。
事實上，最終有能力決定余承東去向的人，正是這位華為的終極掌舵人，任正非。
外人表面看，余承東的離任或繼任，是華為為激發(fā)高管危機感而設(shè)立的例行輪崗，但實際上，它反映了，任本人對手機終端業(yè)務(wù)肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒，以及他想要推進其奮勇前行的決心。
2017年，對華為手機來說，是騷動、不安、激情與攻伐的一年，伴隨出貨量的大幅提升，關(guān)于華為的討論也熱火朝天的出現(xiàn)。盡管2017年華為智能手機出貨量穩(wěn)居全球第三，中國第一，卻也卻接連經(jīng)歷了P10閃存風(fēng)暴，CES上進入美國市場的遇阻事件，這使得華為在國際市場上大幅收縮戰(zhàn)線。接下來，它的舉措欲指何方，對于能否扳動此局至關(guān)重要。
因此，無論消息的真?zhèn)?，這股山雨欲來的信息，都透露出充滿焦慮的華為手機，正處在從銷量到盈利的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)向之中。
在小米模式被業(yè)內(nèi)廣泛復(fù)制的行業(yè)背景下，盡管華為手機的用戶體驗和銷量問題能夠被解決，卻很難實現(xiàn)蘋果、三星那樣的利潤率。從本質(zhì)上，換帥疑云背后所指向的核心邏輯是：華為需要在戰(zhàn)略上，在新方向進行矯正。而此時，余承東的心氣和能力是否還能將華為手機扶起?或者說，在職六年之后，他能否繼續(xù)進化，他還會是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?
余承東，華為終端掌門人，49歲。1993年加入華為，在華為履職25年之久，在中國的手機圈，擁有不錯的人脈和江湖地位，是掌握華為排名第二位業(yè)務(wù)的一員猛將，而他與華為的掌舵人任正非的關(guān)系，一度被外界稱為，一帥一將的完美配合。
回顧余承東的履歷，他身上最有價值的部分，不是他在技術(shù)方面的能力，而在于這是一位在一家充滿技術(shù)基因的公司內(nèi)，善于推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，以及能把產(chǎn)品營銷迅速推向品牌化的強人選。
這名沒有娛樂，以工作度周末的工作狂，在大多數(shù)時間，承擔(dān)著華為內(nèi)部改革者的形象。在華為的內(nèi)部改革迷失方向時，其它人都退縮了，只有他敢于把已經(jīng)支好的牌局掀翻。當同僚們都忌憚著內(nèi)部關(guān)系而裹足不前時，只有他不管不顧，被員工們稱之為“瘋子”“強勢”和“暴君”。
在這場前仆后繼的殘酷戰(zhàn)爭中，他始終像個打不死的戰(zhàn)士，無所畏懼。他的同事說，余承東手一揮，一群兄弟就會跟著他上戰(zhàn)場。在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”，“華為要趕超蘋果”和“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打”。
某種角度來說，玩命戰(zhàn)斗勇于挑戰(zhàn)的余承東，代表著任正非的業(yè)績敢死隊。
2012年，當余承東從無線部門被任正非調(diào)去做手機終端時，正處于內(nèi)外失守，毫無根基的狀態(tài)。那一年，他內(nèi)外受困，職業(yè)道路險些夭折;而2018年，盡管華為手機的銷售額已經(jīng)得到大幅度提升，但余承東依舊面臨著將華為手機的業(yè)績與利潤共同提升的挑戰(zhàn)。這意味著，在任正非的眼里，余承東還需繼續(xù)證明自己。
事實上，他的危機從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與六年前無本質(zhì)區(qū)別。
入局波折
時間回到15年前。
2003年，華為成立手機事業(yè)部。對于這樣一家電信通訊設(shè)備生產(chǎn)商來說，從它決定涉入手機領(lǐng)域的那一刻起，就相當進入到一個陌生的戰(zhàn)場 ，因此不得不把注意力暫時先放到為運營商做定制機。
在非智能機時代，華為積累了大量低端貼牌手機的研發(fā)經(jīng)驗，但在任正非心中，做中高端機，才能最終在移動智能終端展開布局。2003年初，華為的D208功能機問世，模具費用26.8萬元，據(jù)傳任正非看到樣機之后，發(fā)現(xiàn)遠不是他想要的高端機器，怒而摔之。隨后，他在2009年，考慮過將手機終端業(yè)務(wù)整體出售，但還是在2011年，決定把無線功臣余承東調(diào)來主管手機。——至此，余的入局，將成為華為手機事業(yè)的拐點。
余承東之前出身于無線事業(yè)部，那是一個被華為內(nèi)部視為“嫡系部隊”才能呆的地方。一位華為內(nèi)部人士表示，在一家充滿技術(shù)基因的公司中，余承東的到來肯定不是來提升技術(shù)的。“這種級別的空降在歷史上成功難度很大，因為下面的人未必會買帳。”
禍福相倚，盡管任給了余承東更大的底氣去實現(xiàn)宏偉的計劃，但英雄不是一兩天就可以見分曉的。余承東上任后不久，便發(fā)起了一項對華為影響深遠的決策，砍掉了華為的3000萬部低端手機，這是華為放棄為運營商制作貼牌機，開始專心研制智能手機的開端。盡管這個策略后來被很多評論者稱贊，稱它解除了華為與運營商捆綁的風(fēng)險，但在當時，這個新戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型始期就遭到了重挫。
由于運營商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺，陡降到1.2億臺。余承東面臨的壓力到達頂點。而這一年正好是智能手機換機大潮的到來時刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。
余承東是手機事業(yè)部的最高級別管理者。表面而言，華為手機端的問題被認為是供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道等，但從深層次看，是其內(nèi)在的基因缺乏所致，這極大考驗著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。
一直以來， to B或to C是一個二選一的選擇，極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費者的PC業(yè)務(wù);三星能夠給消費者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業(yè)客戶。
當時，余承東最需要的是，在某個可控的業(yè)務(wù)點快速突破、建立威信，同時這個業(yè)務(wù)點要具備一定的規(guī)模。2012年，他推出2999元價位的智能手機P1，包括后面推出3999元的D1，以沖擊中高端。但都遇到了賣不動的慘烈現(xiàn)實。
“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎么念。”一位華為的內(nèi)部人士說。同時，華為內(nèi)部也流傳出一個版本，據(jù)說任正非在使用D1的過程中頻繁遭遇死機，以致最后，他當眾將這部手機摔在了余的臉上。
“哪有那么容易啊，以前做無線事業(yè)部的余承東，在一開始根本不懂這個領(lǐng)域。”上述人士稱。
此外，在對市場和未來的趨勢的判斷上，于承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉，也產(chǎn)生了嚴重分歧。華為當時下決心做電商，徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨，但余承東堅持自己經(jīng)營，把流量留在華為自己手里。
一位華為的內(nèi)部人士如此描述兩個人的矛盾。“老徐很聰明，但個性固執(zhí)，脾氣暴躁，不太能聽得見別人的意見，經(jīng)常跟老余吵架，所以老余就一直想換他。”
最后，他總結(jié)道，“余承東要搞手機，必須要有自己的人。”
2011年，以華為被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除為契機，華為終端內(nèi)部的元老，弄了一個”倒余運動“。望著會議室里，幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔，余在接受媒體采訪時表示，“(干擾)不可避免。除非(華為終端)完全獨立出去。”而這場“讓余承東下課”的官司，鬧到了任正非那里。最后，還是這位華為的創(chuàng)始人一錘定音，“不支持余承東的工作就是不支持我。”如今，他的表態(tài)被認為華為“以奮斗者為本”的用人標準的最好注腳。
2012年初，余承東對華為的終端體系進行了人事調(diào)整。中國區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整了手機產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席營銷官，同時將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘，渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍通明、招至麾下。
從上面這幾個人事調(diào)整就可以看出，余承東選擇的都是經(jīng)驗豐富，并且擅長成本控制、營銷與供應(yīng)鏈管理的人才。這個舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說法是，世道變了。
據(jù)《中國企業(yè)家》的記者秦珊報道，余承東為了扭轉(zhuǎn)團隊的基因，幾乎夜夜與團隊開會。他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論，關(guān)鍵詞是：意識，意識!在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。
他甚至先反對者一步，主動對任正非喊出了“華為手機三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機終端產(chǎn)商”，”銷售目標會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號。——聯(lián)想到華為手機起點之底，這被外界視為，余承東為了獲得內(nèi)部最高支持的兵行險招。
這樣的冒險，讓他的反對者都大吃一驚。余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強——或許，這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性，才敢和一些典型的華為式舊習(xí)慣做斗爭。
這相當于，一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，有個野蠻人，橫沖進去把桌子一掀，說，重來，你們不能這么玩。
步步驚心
“我肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東沖西撞，所以一不小心可能就樹敵了。”2012年，在一次對外采訪中，余承東嗓音嘶啞。
在華為內(nèi)部，他被員工們稱之為“余瘋子”，因為他常常會在會議進行到一半時，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進水了。不能把用戶體驗搞得非常復(fù)雜。”在相當長的時間內(nèi)，華為終端的內(nèi)部機制和流程都按照運營商定制來制定，所以當員工對消費者的理解有所欠缺時，余承東的暴躁往往會噴薄而出。
但更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流。幾乎每隔一陣，關(guān)于“余承東調(diào)崗”，“余承東被任正非敲打”的文章，都會隔三差五地在網(wǎng)絡(luò)上流傳。2012年，余承東的微博內(nèi)容曾因為“出格”受到了公司一位高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴肅批評(在余承東的微博上，不乏有評價運營商政策，評價競爭對手產(chǎn)品的犀利之語)，被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來，在虎嗅2012推出的專題《今年，會是這些CEO在任的最后一年嗎?》中，他名列榜首。
一位華為的內(nèi)部工作人員評價，“這名人緣不好的CEO，其實是一尾攪和死水的鲇魚。”盡管他全心全意地投入手機創(chuàng)造，但是上市的每款機型，都足以讓他付出試錯的成本。同時，公司內(nèi)部的派系政治，各懷心思所導(dǎo)向的效率低下，使得他所做出的每一個決策，都要在集團內(nèi)部反復(fù)博弈。
余承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機界，盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機極客，但余還是會比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作了35年，但在華為這樣一個17萬人的王國里面，他并不是那個永遠都“說了算”的人。
余承東每年的工作目標與重要戰(zhàn)略決策，均由任正非制定。盡管二人最終目標相同，但任將手機部門作為華為的一條產(chǎn)品線，從盡可能為集團創(chuàng)造利益的角度思考，而余承東則更看重創(chuàng)業(yè)基因與戰(zhàn)略創(chuàng)新的改變，這導(dǎo)致，兩人在實現(xiàn)過程的優(yōu)先取舍不同。這其中，就包含了由余承東拍板，與周鴻祎合作攔截小米的合作，被任正非在關(guān)鍵時刻推翻的事例。
一位與任正非和余承東都相熟的投資人這樣評價余和任的關(guān)系，“余很忠心，他聽命與任，能打硬戰(zhàn)，但更重要的是，他的性格和任正好互補。他用了三個“特別”來表達對余振東的好感——“特別能干，特別能說，特別有魄力。”
而這種魄力不僅僅只是”聽話“和”忠誠“的層面。它表現(xiàn)在，余承東對華為手機的戰(zhàn)略有著自己的判斷。前榮耀總裁劉江峰稱，余承東和任正非在發(fā)展戰(zhàn)略略上并非沒有分歧。而余承東的做事風(fēng)格是，不管上面領(lǐng)導(dǎo)怎么看，只對事情做成負責(zé)。
舉例來說，因為經(jīng)驗不足，華為一度始終在運營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。2013年，小米的量起來很快，當時任正非就指導(dǎo)余承東，華為不做線下，只做電商。他當時的想法是，線上買1萬臺是一個臺階，賣2萬臺打個折。賣10萬臺再打個折。
“任總想的太簡單了。”前榮耀總裁劉江峰稱，如果只在線上賣，全國幾十萬個小店主直接到網(wǎng)站上訂貨，那不把華為干死了。于是，余承東和劉江峰就干脆陰奉陽違。
“當然，這要感激任正非的充分放權(quán)。他(任正非)發(fā)表的意見，下面會聽，但不一定會完全采納。”在劉江峰眼里，榮耀的勝利的根本原因，是余承東本人很清楚要把華為手機做成什么樣的。因此他不會在不同的戰(zhàn)略、定位和方針之間搖擺，更不會因為新戰(zhàn)略牽扯過多，怨言較大，未及見效就草率地回歸到了老路上。——“而這是管理者，最重要的智慧。“
P1技術(shù)負責(zé)人李小龍則總結(jié)，余承東的一切變革，都在指向華為在功能機時代漠視用戶體驗的問題。包括他逼著對智能機相關(guān)經(jīng)驗為零的技術(shù)團隊，去對標三星的GALAXY團隊，包括他總是對手機背后印的小字，LOGO的位置高一點還是低一點類似的細節(jié)嚴防死守。這讓一直習(xí)慣于B2B管理模式的華為團隊苦不堪言。
“這個工作狂，特別喜歡在晚上九、十點之后給研發(fā)團隊負責(zé)人打電話。”在李小龍的回憶里，余承東的電話會從公司啟動車子開始，一直到車子停到家里車庫。到最后，他連余的發(fā)動機的聲音都能辨認出來。
在華為內(nèi)部，因為貼牌和定制機的時代，華為手機在集團的戰(zhàn)略高度并沒有納入到最高的視野。而P1的失敗，和做電商的這條路被存疑，讓余承東想起，華為是否該單獨做個品牌與小米競爭。
但在高度競爭的績效文化氛圍里，有風(fēng)險的創(chuàng)新并不太可能會被華為高層認可。2013年5月是這件事討論最為激烈的時候，后來，華為高層擺出了一個事實讓所有人都閉了嘴，“華為品牌都還沒有站穩(wěn)，再做一個新的不是找死嗎?”
好在轉(zhuǎn)機終于在一個月之后出現(xiàn)了。2013年6月，華為在倫敦發(fā)布了P6，這是一款定位于具有一定購買力中高端人群的手機，外型時尚，主打技術(shù)創(chuàng)新，銷量一舉超過400萬臺，這意味著，華為手機第一次開始賺錢了。它也標志著余承東“以消費者為中心”的內(nèi)部改革，第一次突破了華為B2B級別的管控體系。自此一役，華為高層才開始對華為品牌手機產(chǎn)品信心，也很快同意了將原有的產(chǎn)品系列榮耀獨立成為一個品牌。隨后，華為的P8、榮耀7、麒麟950和Mate7等精品機型相繼完成。
至此，余承東吹過的5個牛逼中，有4個已完成。
回頭來看，P6和Mate7等機型的成功，看起來好像都是無數(shù)偶然事件匯集到一塊的結(jié)果，但其實這背后有清晰的必然性路徑。“華為的風(fēng)格一直不是很好大喜功，急功近利那種，規(guī)矩很多，所以華為一點不給拍馬屁，投機者以機會，可以說，一點可以鉆的縫沒有。”一位華為的經(jīng)銷商說。
他認為，華為本身的強KPI考核體系其實會打壓部門的創(chuàng)新意識，但好在有余承東這樣“自作主張”的人，愿意為高昂的試錯成本負責(zé)任。而這和余承東一直追求的極致產(chǎn)品有關(guān)，和產(chǎn)品研發(fā)定位有關(guān)，和市場總體操作有關(guān)。當然，所有的執(zhí)行，最后都需要余承東克服外部壓力，主動解決。
“余承東曾經(jīng)當過華為無線產(chǎn)品線的老大。”一位華為的內(nèi)部工作人員稱，無線產(chǎn)品線一直以來是華為最核心最賺錢的產(chǎn)品線。能當無線產(chǎn)品線老大，說明余承東是一個很有能力，很能承擔(dān)責(zé)任的人。而更難得是，自從他調(diào)到手機終端之后，又同樣能把這條產(chǎn)品線做到百億規(guī)模。
“一個能把兩個產(chǎn)品線都做到百億規(guī)模的牛人，周旋能力與變化能力由此可見。”
余大嘴的“自我反省”
根據(jù)華為2017年年報，華為消費者業(yè)務(wù)2017年銷售收入預(yù)計在2360億人民幣左右，相比較2016年增長大約30%。其中，Mate 9、P 10系列全球發(fā)貨量分別突破1000萬臺;華為平板業(yè)務(wù)銷量同比增長40%，進入全球TOP 3，獲得多個國家市場份額第一。
可以看到，華為延續(xù)了此前的成長勢頭，在移動終端領(lǐng)域大動作頻頻，同時余承東所帶領(lǐng)的團隊，與之前主要以技術(shù)起家的團隊，在面對消費者時的營銷經(jīng)驗上，也有明顯不同。
從消費者來看，余承東的“敢言“與“大嘴”也帶給了他們不一樣的感覺。
華為向來具有低調(diào)的企業(yè)基因。任正非自1987年創(chuàng)辦華為至今，極少接受媒體的正面采訪，也從不參加相關(guān)評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。
一位公關(guān)人士認為，這種習(xí)慣卻在千禧一代難以行得通。在關(guān)注經(jīng)濟的時代，過度低調(diào)可能是個致命的缺陷。“2010年的互聯(lián)網(wǎng)小弟360在輿論上力壓巨頭騰訊已是眾所周知。同樣是做手機，南方的黃章與北方的雷軍在宣傳上完全不是一個段位，與羅永浩更加不可同日而語。”
顯然在解決“品牌之痛”，“宣傳之痛”和“直觸消費者”方面，初創(chuàng)期的華為手機，無論在品牌溢價、宣傳思維上，毫無明顯優(yōu)勢。余承東必須主動出擊。
對于最讓高層詬病的深夜里發(fā)微博的習(xí)慣，他這樣解釋，“我對出名這方面沒有興趣。工作了一整天，睡覺前夜里1點多了我還在發(fā)微博，為什么要這樣做?我想把華為最真實親切的一面展現(xiàn)給消費者，我把這個宣傳當作兼職，想改變大家的習(xí)慣。”
外界對余承東的“大嘴”風(fēng)格，褒貶不一。余承東在微博上的“大炮”形象確實為華為作為消費品品牌加分，但是五年下來，他也終逃不開“言多必失”的魔咒，而這些口舌之禍的根源，在于余承東對華為終端產(chǎn)品細節(jié)不甚了了，或者說，對國內(nèi)業(yè)界的發(fā)展不甚了了。
舉例來說：2012年8月時，余承東在微博上稱華為是國內(nèi)唯一在用全貼合技術(shù)的廠商，隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁，“隨便問幾個LCD或者TP廠家，就知道這是國內(nèi)廠家都在普遍采用的一個技術(shù)”。同年7月，余在接受媒體采訪時說，華為手機有國產(chǎn)手機都沒有的“雙MIC降噪”。——但事實上，魅族與OPPO早都在華為手機之前采用了這功能。
而他最近的一次失誤是，對P10閃存門事件的失誤應(yīng)對。2017年4月27日晚間，余承東發(fā)布微博稱，閃存門的原因是“供應(yīng)鏈閃存的嚴重缺貨和友商的大肆抹黑”，被網(wǎng)友認為是在“甩鍋”。而在他的微博上，諸如評價運營商政策，評價競爭對手產(chǎn)品的犀利之語，也是比比皆是。這與華為長年積淀下來的穩(wěn)健、慎言的內(nèi)部文化相沖。
“余承東太不圓滑，太特立獨行了”，一位接近華為的人士稱，有一次，余承東曾在微博上寫過，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負。”這招致了其他部門與同儕的不滿與非議。相比其他企業(yè)家，余承東更像是一個營銷男，市場男，相對而言，他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力。而在一家并非由市場機制決定一切的公司內(nèi)，有能力，卻不擅長經(jīng)營人際關(guān)系，這終將成為他最大的弱項。
而這些，恰恰是任正非所能彌補的。
迄今為止，任正非一直都是余承東在華為最大的保護者，余不止一次在公開場合對任正非表示過感激，稱，如果沒有任正非居中調(diào)停，沒有他的寬容，他將很難度過信任危機。“任總給我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會。”
但任正非的支持并不意味著他一定會留給他比別人更多的試錯空間，盡管在公開場合，任正非一直器重余承東，但在過去五年，他每年都要完成任正非給的任務(wù)，完不成的后果就是“下課”。
從這幾年的銷售數(shù)據(jù)也可以看出余承東的緊迫感。從2012年到2017年，華為手機的銷售收入分別從初始的75億、93億到近來年的1291億，1780億人民幣。
在余承東看來，這些數(shù)字增長的背后也是手機終端話語權(quán)的增強。
“余承東就像是一輛年復(fù)高速行駛的汽車。在成績沒有起色時，余需要爭取高層的支持，忍受公司內(nèi)部的質(zhì)疑，平衡錯綜復(fù)雜的相關(guān)方，接受外界對其張揚性格的曲解。而只有把這些事情都搞定之后，他才能沿著自己心中的路向前奔跑。”《中國企業(yè)家》的記者秦珊稱。
目前，任正非可以在余承東職業(yè)生涯中，繼續(xù)給與他修正與支持，但任正非的年齡已經(jīng)是73歲了。一位華為的內(nèi)部人士則表示出擔(dān)憂，”換將疑云從側(cè)面證明，余承東在華為內(nèi)部的位置不穩(wěn)。”這意味著，未來，誰能在余承東將來的職業(yè)生涯中，繼續(xù)給與他以支持，將會成為一個無法回答的不穩(wěn)定因素。
解讀這一問題需要制度的保障。
華為自任正非1987年創(chuàng)立至今已有31年，其年銷售額達5200億，相當于5個格力、2個聯(lián)想、5個中興、從這個角度講，華為無疑是一家成功的創(chuàng)業(yè)公司，任正非是一位偉大的CEO。但巨大成績的背后也慢慢積累了很多問題，事實上，自2014年后，任正非基本不再針對華為接班人作出回應(yīng)。對華為人事任命這一終極決定的懸而不決，將直接影響到華為各部門，尤其是手機部門的最終發(fā)展。
而這些，恰恰是余承東在過去的職業(yè)生涯中有頗多思考和總結(jié)的。他認為，華為手機的主要問題是管理問題，所謂文化、觀念都只是管理的工具。
對于如何在一家大公司中創(chuàng)新和改革，余承東有自己的方法論——他認為大公司的轉(zhuǎn)型是漫長的，同時，轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的是觀念。“華為的思想、思路、習(xí)慣都需要改變，改變是最難的，尤其已經(jīng)形成長期習(xí)慣了以后。但這個轉(zhuǎn)變一旦完成了以后，華為的爆發(fā)力將會非常強。我現(xiàn)在干的事情就是幫助華為轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變習(xí)慣。”
“對于華為手機的未來，應(yīng)該重塑自己的觀念，從系統(tǒng)設(shè)備，轉(zhuǎn)向終端設(shè)備，來適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)公司的思維跟本事，而不僅僅是找到一個拯救自己的大兵瑞恩。”一位投資人這樣評價。
余承東的經(jīng)歷，濃縮了像華為這樣的一家傳統(tǒng)硬件公司，是如何抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的契機，進階換血，完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的故事。但在目標逐步進階的激烈競爭時代，華為未來的希望不在于有多少個余承東或者余承東的繼承者們，而在任正非是否為已華為建立起一支勇于內(nèi)部創(chuàng)新的強大團隊，并能將接力棒傳承給他們。——而這是對傳統(tǒng)的中國商業(yè)模式的一種突破。
顯然，帶領(lǐng)一家公司走出摸索的漆黑，甚至最終走向偉大。單靠一位明星企業(yè)家或是職業(yè)經(jīng)理人是無法完成這個使命的。從這個角度來看，不知道華為是否已經(jīng)為下一個10年提前做好準備。
