今年的圣誕節(jié)對(duì)賈躍亭而言,可能是極富戲劇性的一個(gè)節(jié)日。一邊是不斷傳出的法拉第未來(lái)獲得新的融資的消息，一邊是北京證監(jiān)局發(fā)文責(zé)令其回國(guó)。隔天，樂(lè)視低調(diào)舉辦超級(jí)電視新品發(fā)布會(huì)，這是賈躍亭敗走美國(guó)，孫宏斌接手樂(lè)視后帶來(lái)的首款電視新品。比起以往“好萊塢式”開(kāi)場(chǎng)，這場(chǎng)發(fā)布會(huì)少了媒體鋪天蓋地報(bào)道。
發(fā)布上，樂(lè)視一口氣發(fā)布了New和Lean兩個(gè)系列，共10款電視新品。長(zhǎng)達(dá)30分鐘的發(fā)布會(huì)，留給新品介紹的時(shí)間不足5分鐘，營(yíng)銷(xiāo)渠道的時(shí)間不足3分鐘。與其說(shuō)是一場(chǎng)新品的發(fā)布會(huì)，不如說(shuō)是樂(lè)視超級(jí)電視的聲明會(huì)。
想象很美好，現(xiàn)實(shí)...
比起此時(shí)樂(lè)視的不濟(jì)，2010年的樂(lè)視那是何等輝煌，作為國(guó)內(nèi)第一家上市的視頻網(wǎng)站公司，上市交易價(jià)格超過(guò)發(fā)行定價(jià)60%，開(kāi)盤(pán)價(jià)直達(dá)49.44元。憑借對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重視，囤積了大量正版資源，聚攏了一大波用戶(hù)，2012年9月高調(diào)宣布進(jìn)軍智能電視，研發(fā)生產(chǎn)樂(lè)視TV——超級(jí)電視，以“燒錢(qián)”的玩法，快速切入彩電圈，成為行業(yè)中竄升最快的“黑馬”。
不斷跨界，不斷攪局，從視頻網(wǎng)站起家，到樂(lè)視體育、樂(lè)視電視、樂(lè)視手機(jī)、樂(lè)視汽車(chē)，市值一度超過(guò)1500億，成為國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的龍頭，樂(lè)視網(wǎng)曾被業(yè)內(nèi)認(rèn)為會(huì)打造成BAT外的第四極。可沒(méi)有想到的是，資金鏈的斷裂，導(dǎo)致了如多米諾骨牌一般的傾塌。
孫宏斌接過(guò)燙手香芋后
資金鏈的斷裂，樂(lè)視七大生態(tài)遍體鱗傷，被22家基金再次密集下調(diào)估值，陷入IPO造假質(zhì)疑甚至面臨退市危機(jī)，以及梁軍等一眾高管先后離去，一切的現(xiàn)象都讓我們感覺(jué)到，關(guān)于樂(lè)視的神話(huà)可能真的要接近尾聲了。一直持續(xù)到融創(chuàng)中國(guó)董事長(zhǎng)孫宏斌帶著150億來(lái)接手來(lái)收拾爛攤子。然而，樂(lè)視的問(wèn)題遠(yuǎn)比孫宏斌預(yù)想的要復(fù)雜得多，在與非上市體系進(jìn)行切割之后，“新樂(lè)視”依然要面對(duì)大量關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的債務(wù)以及負(fù)面輿情對(duì)于品牌價(jià)值的損害。
樂(lè)視并不是第一次遭遇資金危機(jī)，只是這一次賈躍亭沒(méi)有第一次那么幸運(yùn)，融創(chuàng)中國(guó)向樂(lè)視投資150億元，樂(lè)然投資和華夏人壽合計(jì)向樂(lè)視投資18億元，總計(jì)約168億元，半年不到時(shí)間，躍亭夫婦及樂(lè)視系12億資產(chǎn)上周被司法凍結(jié);賈躍亭已不再擔(dān)任樂(lè)視控股法定代表人等勁爆消息在各大媒體平臺(tái)上刷屏。
孫宏斌的錢(qián)，用賈躍亭的話(huà)來(lái)說(shuō)，“我們收到97億資金，事實(shí)上還款150多億元。”意味著孫宏斌的150億注資，只是用來(lái)歸還金融機(jī)構(gòu)的欠款了，這與扔到水里有什么區(qū)別?
步子邁大了，扯到蛋
樂(lè)視危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火線(xiàn)源于去年底的欠款糾紛。大公司的各項(xiàng)債務(wù)都有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，一旦某個(gè)局部爆發(fā)資金鏈斷裂，可能整個(gè)布局都將受到牽連。負(fù)債經(jīng)營(yíng)是很普遍的狀況，那么，為什么負(fù)債經(jīng)營(yíng)到樂(lè)視就不行了呢?
回顧一下樂(lè)視，2010年，樂(lè)視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板，成為中國(guó)首家IPO的視頻企業(yè)。2013年，樂(lè)視推出了超級(jí)電視。這一戰(zhàn)略絕對(duì)是正確的，哪怕爆發(fā)危機(jī)后，超級(jí)電視板塊依舊有盈利能力。在當(dāng)時(shí)看，樂(lè)視網(wǎng)沒(méi)有太多優(yōu)勢(shì)，樂(lè)視網(wǎng)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)——愛(ài)奇藝的背后是百度、優(yōu)酷土豆的背后是阿里、騰訊視頻是由騰訊親兒子。相反，通過(guò)超級(jí)電視，樂(lè)視建立了一個(gè)內(nèi)容生態(tài)平臺(tái)，并大手筆投資購(gòu)買(mǎi)影視版權(quán)，積攢人氣，消費(fèi)者越多，愿意提供內(nèi)容的合作方就越多，愿意做廣告的企業(yè)就越多。形成了消費(fèi)者、內(nèi)容提供商和廣告商三角模式，也很好支撐了樂(lè)視“生態(tài)補(bǔ)貼硬件”營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。
再到超級(jí)手機(jī)、超級(jí)汽車(chē)，樂(lè)視期望以電視平臺(tái)為根基，以?xún)?nèi)容為媒介，構(gòu)建了一個(gè)更為龐大的、橫跨三大終端的生態(tài)系統(tǒng)。讓消費(fèi)者從平臺(tái)、內(nèi)容，到終端、應(yīng)用都選擇樂(lè)視的產(chǎn)品，零切換，無(wú)縫對(duì)接。
但無(wú)論是視頻網(wǎng)站、還是電視機(jī)、手機(jī)、汽車(chē)，這些產(chǎn)品跨度太大，用戶(hù)重疊率太低。生態(tài)化不等同多元化，顯然樂(lè)視選擇了后者，多元化的生態(tài)模式也決定了它一直處于“燒錢(qián)”狀態(tài)，
樂(lè)視超級(jí)電視發(fā)展如火如荼的時(shí)候，累積銷(xiāo)量近900萬(wàn)臺(tái)，但大規(guī)模的用戶(hù)群體還沒(méi)形成，其次，在超級(jí)電視平臺(tái)積累的技術(shù)也好、經(jīng)驗(yàn)也罷，根本無(wú)法直接應(yīng)用在手機(jī)和汽車(chē)上，導(dǎo)致了樂(lè)視生態(tài)整體上負(fù)贅越來(lái)越多，投入的錢(qián)越多，但回報(bào)遙遙無(wú)期。
盲目的擴(kuò)張，牽扯出了管理的巨大bug，說(shuō)白了就是步子一下子邁大了，扯到蛋了，如果說(shuō)樂(lè)視生態(tài)成功是一種可能，那需要永遠(yuǎn)花不完的錢(qián)，孫宏斌的150億壓根不夠花。
盈利有可能，重拾光輝遠(yuǎn)著
融創(chuàng)的老板孫宏斌也不是一般人，從當(dāng)年的聯(lián)想少帥到房產(chǎn)“黑馬”順馳的老板，再到今日的融創(chuàng)，孫宏斌的能力那絕不是吹的。有了融創(chuàng)的錢(qián)與孫宏斌超牛的企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，樂(lè)視一定能度過(guò)危機(jī)，能否恢復(fù)到當(dāng)年的輝煌這就不好說(shuō)。
在樂(lè)視網(wǎng)新任董事長(zhǎng)孫宏斌的規(guī)劃里，“新樂(lè)視”的核心業(yè)務(wù)有三塊：樂(lè)視視頻(樂(lè)視網(wǎng))、樂(lè)視電視(樂(lè)視致新)和樂(lè)視影業(yè)，形成大屏硬件、電影內(nèi)容和視頻網(wǎng)站的生態(tài)圈。把重心放在以大屏(電視)為主。改變之前樂(lè)視盲目為版權(quán)“燒錢(qián)”的玩法，聚焦電視業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)組織架構(gòu)，原來(lái)的業(yè)務(wù)，該砍的砍，該扔的扔，砍掉了樂(lè)視網(wǎng)的海外業(yè)務(wù)，扔掉了直播業(yè)務(wù)。
從新品發(fā)布會(huì)上，樂(lè)視昔日的輝煌不再，雖一次性拿出來(lái)的產(chǎn)品數(shù)量不少，但足夠吸引人的賣(mài)點(diǎn)不多，無(wú)論是造型還是技術(shù)創(chuàng)新，30分鐘的發(fā)布會(huì)，看到的都是一個(gè)模子，昔日一直引以為傲的獨(dú)播劇資源以及影視版權(quán)資源已不再，基本都是新瓶裝舊酒，沒(méi)有實(shí)質(zhì)的改變，看到的也僅剩下價(jià)格上的誠(chéng)意。更搞笑的是，公布的兩款新品只有10家線(xiàn)下體驗(yàn)店，而北上廣一線(xiàn)城市卻買(mǎi)不到樂(lè)視超級(jí)電視新品。
總結(jié)：相比于賈躍亭時(shí)代，新樂(lè)視還是有優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的，比如電視，孫宏斌畢竟是商人，不是夢(mèng)想家，不會(huì)像賈躍亭一般為了生態(tài)夢(mèng)想，蒙頭亂轉(zhuǎn)。而目前的當(dāng)務(wù)之急，顯然在于如何喚回用戶(hù)對(duì)超級(jí)電視的信心，資金問(wèn)題，售后問(wèn)題，也都成了壓倒樂(lè)視超級(jí)電視的稻草。從“燒錢(qián)”模式，轉(zhuǎn)換到“不燒錢(qián)”，尋求合理盈利的理性模式也成了新樂(lè)視的唯一出路。
