中國手機(jī)行業(yè)像是失火的樓，手機(jī)廠商身陷其中，逃與不逃存在死生的不同可能。不逃則必然一炬成灰，逃也未必可以全身而退，例如跳樓就不見得是一種明智的選擇。
很少看到哪個行業(yè)能夠像手機(jī)行業(yè)一樣競爭激烈，各大城市的公交站牌廣告、鄉(xiāng)村里被反復(fù)修改的刷墻標(biāo)語以及門店路演活動中穿著越來越暴露的show girl，這些無不告訴從事手機(jī)行業(yè)就一大寫的“慘”。
不管是先來的還是后到的玩家，向上發(fā)展遇到了天花板就會產(chǎn)生分化，這是任何一個成熟的產(chǎn)業(yè)都無法避免的。
近日，5月賽諾數(shù)據(jù)公布，樂視手機(jī)總銷量達(dá)到200萬臺，連續(xù)兩個月超過老牌國產(chǎn)手機(jī)廠商魅族。而魅族達(dá)成單月銷量200萬臺是在去年3月份，樂視用了1年時間完成了魅族用了6年才達(dá)成的高度。賽諾數(shù)據(jù)顯示，5月份樂視手機(jī)銷量超過魅族20余萬，雖然樂視只是微弱優(yōu)勢領(lǐng)先，但是隱約中仿佛可以看到兩家廠商不同的發(fā)展曲線，向上與向下，一個交點(diǎn)之后各自將有不同的命運(yùn)，魅族比樂視差哪了?
少了點(diǎn)理想
如果說魅族一開始是有理想的，應(yīng)該是“小而美”，這是產(chǎn)品維度的。阿里投資之后的魅族，雖然這一理想被摧毀了，但是卻為魅族帶來了更大的可能。筆者認(rèn)為，彼時國產(chǎn)手機(jī)廠商之中魅族潛力是最大的，因為沒有其他廠商能如此緊靠BAT。
阿里巴巴商業(yè)版圖涵蓋電商、金融、影視、體育、音樂、出行、社交、媒體、旅游、醫(yī)療、教育等，技術(shù)與資本力量雄厚，如若能夠有效打通資源，魅族手機(jī)將別有一番作為，其能提供的用戶價值將不是其他品牌可以比肩的。無奈阿里與魅族的關(guān)聯(lián)是松散的，有生態(tài)的資源卻沒有形成生態(tài)的競爭力，當(dāng)然這怪不得魅族，阿里的修為不夠而已。如今的魅族不美，似乎只在乎銷量。魅族的理想變成了謀取資本收益，而銷量恰恰可以用來講故事。
反觀樂視，這個新手頗有些天生不凡的感覺，以促進(jìn)生態(tài)發(fā)展為理想。事實上，樂視大生態(tài)從被質(zhì)疑到現(xiàn)在已經(jīng)被很多人認(rèn)可與接受。筆者個人認(rèn)為，樂視講的生態(tài)是真正的生態(tài)，或許就是下一個時代的經(jīng)濟(jì)模型，只不過其目前還很稚嫩。生態(tài)賦予硬件優(yōu)勢，樂視手機(jī)可以硬件負(fù)利銷售，而以生態(tài)內(nèi)容、服務(wù)為盈利點(diǎn)。
商業(yè)不是慈善，理想可以有，卻不可以販賣。溢價只有產(chǎn)生在核心價值上，消費(fèi)層面上才是合理的。樂視在追求生態(tài)溢價，魅族如今還在依靠硬件溢價追求資本收益，優(yōu)劣已立見高下。
欠了點(diǎn)火候
具備先發(fā)優(yōu)勢，魅族本有機(jī)會成為最一線玩家，在產(chǎn)業(yè)鏈還沒有那么成熟的年代。魅族的醒悟的確慢了點(diǎn)，甚至與后起步的小米也差出了好幾個身位。據(jù)說當(dāng)年雷軍是找黃章合作不成，才創(chuàng)立了小米。
魅族對于規(guī)模發(fā)展的規(guī)劃可以說是不明智的，在最容易的時候沒能好好把握。直到去年才突然驚醒，而從今年上半年的數(shù)據(jù)來看，魅族想要更進(jìn)一步難度非常大，實在看不到魅族相比去年有什么進(jìn)步。
相比而言，樂視手機(jī)更明白規(guī)模的重要性，不論是單純對于硬件還是生態(tài)。樂視手機(jī)硬件負(fù)利的定價非常激進(jìn)，恐怕也是出于撬動市場份額的考慮。7個月實現(xiàn)500萬銷量，1年實現(xiàn)1000萬銷量，單月實現(xiàn)200萬銷量。日前，賈躍亭更是透露第三季度有望實現(xiàn)單月300萬銷量。份額有了，生態(tài)在后期還是有非常多的盈利可能的，賠進(jìn)去的錢不是消費(fèi)而更像是一種投資。
6歲魅族銷量2000萬，1歲樂視的目標(biāo)海外+國內(nèi)也是2000萬，“企圖心”已立見高下。
差了點(diǎn)功力
所謂創(chuàng)新不包治百病，手機(jī)是實在的科技產(chǎn)業(yè)，基本的功力上見真章，研、供、產(chǎn)、銷，哪個環(huán)節(jié)都不能掉以輕心。
一招鮮成就了功績，卻容易養(yǎng)成怠惰的壞毛病，小米如此、一加如此，魅族也如此。魅族用了七年卻依舊在渠道上存在巨大的短板，如今線下渠道不溫不火，4-6級城市農(nóng)村是新興活力市場，兩三千家店面并不能完成縱深的覆蓋;運(yùn)營商合作也不是魅族的強(qiáng)項。
更為可怕的是魅族令人難以理解的產(chǎn)品序列，魅藍(lán)、魅藍(lán)note、魅藍(lán)metal、MX、Pro產(chǎn)品及價格區(qū)隔不明顯。白永祥說：左右互搏好過四面楚歌。筆者認(rèn)為這是四面楚歌之下的慌不擇路，從失火的樓上縱深一躍。
樂視呢?產(chǎn)品是旗艦策略，操盤是全渠道、多兵種策略。在這個行業(yè)，很難找到一個新企業(yè)能夠像樂視手機(jī)一樣“老成持重”，這離不開樂視手機(jī)馮幸的功勞。馮幸搭建的團(tuán)隊是“玩過大盤子”的，操盤樂視手機(jī)現(xiàn)在的體量綽綽有余，他們多是來自聯(lián)想、天貓、華為、樂視等企業(yè)的各自領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>
馮幸從聯(lián)想來到樂視，沒離開手機(jī)，沒離開自己的人馬和江湖的朋友。融匯傳統(tǒng)行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)與樂視生態(tài)先進(jìn)打法，老馮有了新的操盤理論。他曾多次強(qiáng)調(diào)自有商城、第三方商城、線下公開渠道、運(yùn)營商渠道要全面發(fā)展，尤其對于運(yùn)營商，要創(chuàng)新合作模式，不能守舊不前。同時，幾十年的經(jīng)驗讓他在執(zhí)掌多兵種時，能夠讓公關(guān)傳播、市場推廣、客服、物流、售后形成矩陣，完成立體作戰(zhàn)。樂視的崛起與魅族的求索，操盤功力高下立見。
寫在最后：筆者褒貶明顯卻無意有所偏好，魅族的產(chǎn)品至今也非常喜愛卻不會買，對于樂視手機(jī)未來前景也存擔(dān)憂，生態(tài)手機(jī)路徑?jīng)]錯，只是爆發(fā)時間點(diǎn)還看不清。對于魅族來說，時間還有，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)方向是不錯的選擇，現(xiàn)在的體量不至于不靈活，也有足夠的生命力支撐轉(zhuǎn)身的成本。批判因為還存有希望，褒揚(yáng)是鼓勵而非捧殺。
