2015之前，在第三方的數(shù)據(jù)報告中，魅族的存在方式是“其他手機”。其員工在 MX 5 發(fā)布會那天告訴雷鋒網(wǎng)記者：“2000萬對賭是扯淡，我們今年的目標就是要從‘其他’中跳出來。”
如其所愿，從400萬到2000萬，魅族經(jīng)歷了期待已久的野蠻生長。但對消費者來說，最明顯的變化則是魅族手機變得更“親民”了。
在2014年第三季度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，魅族手機的價格段只有兩個：1000~1500元和1500~2500元。前者占比9%，后者占比91%。到了2015年同期，兩者分別變成了24%和22%。剩下的份額幾乎全部留給了1000元以下。
這是戰(zhàn)術(shù)，也是結(jié)果。在友商看來，魅族盆滿缽滿的2015年，很好地詮釋了“資本就是好”。可作為親歷者，無論是魅族高層還是員工，沒有人會這么認為。
從年更到月更
“我能保證給你的東西是我認為最好的，它就按我想要的樣子做出來，你愿意要就要，不愿意要就走。”這是魅族副總裁楊顏眼中的小眾思維。他的切身體會即是當年的魅族。
實際上，“小而美”在任何時候都不算貶義詞，可一旦面臨生死，楊顏就能想明白，魅族不能再以這種姿態(tài)孤芳自賞。“因為如果一個行業(yè)競爭過于激烈，出現(xiàn)了很多巨頭，體量小的公司很容易被浪潮淹沒。”
從2010年到2015年，諾基亞、摩托羅拉、索尼、三星等國際廠商在中國市場節(jié)節(jié)敗退，小米、華為、聯(lián)想等國產(chǎn)品牌異軍突起，這就是楊顏口中的“浪潮”。魅族的不幸是，他們僅以參與者的身份見證了整個過程。而幸運的是，他們最終從沸水中跳了出來。
時至今日，裴帆迪依然能脫口而出MX 4發(fā)布會當天的每一件事。此前魅族以年為單位的更新頻率讓他感受到了各種來自友商的惡意。“憋了一年的勁，必須找個機會發(fā)泄出來。”所以在裴帆迪看來，定義魅族的提速點，比2015年更準確的時間是2014年9月2日。
可從市場大盤來看，當時并不是一個很好的時機。根據(jù)中國信息通信研究院提供的數(shù)據(jù)，中國手機市場在2014年最大的變化就是出貨量下降22%。魅族若想突破，顯然已經(jīng)趕不上“風口”，它只能比別人更快。于是便有了14個月內(nèi)連發(fā)9款新品，重塑3個子品牌等一系列舉措。
在洗牌階段，再如何強調(diào)速度都不為過。所以如果有廠商在緊要關(guān)頭表示要“緩一緩”，它或許只是不想死得更快。而李楠為了將試錯成本降到最低，魅族真正的提速至少要比外界看到的早半年。
兩支“正規(guī)軍”
“單從渠道的角度看，線下的滲透率占70%多，空間依然很大。但如果把Marketing和渠道放在一起看呢?”根據(jù)CNNIC發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至2015年6月，中國網(wǎng)民規(guī)模達6.68億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為48.8%。在李楠眼中，這是解決線上線下左右手互博的關(guān)鍵。
一天下午，李楠親自坐鎮(zhèn)魅族專賣店。當天他總共賣出6臺手機，消費者進店即指明自己需要的機型，成交效率極高。“這就是線上給線下帶來的增量。”
根據(jù)GFK提供的數(shù)據(jù)，在中國能將線上占比做到40%以上的主流國產(chǎn)手機廠商只有兩家——小米和魅族。前者得益于小米商城，后者得益于京東。
2015年5月11日，魅族和京東簽下60億的年度采購協(xié)議。這意味著京東對魅族來說在可預見的未來是可控的。“目前只有魅族做到了線上和線下都有‘正規(guī)軍’。”而為了拿到這份訂單，李楠需要自己手上有更多的牌。
專賣店是第一張牌，魅族在2015年新增了1000余家，總數(shù)翻番。
售后服務第二張牌，魅族在2015年新增了300家，增長了1500%。
Marketing是第三張牌，2015年的預算翻番，主要投放在線上。
產(chǎn)品是第四張牌，一年發(fā)了6款新品。
省分銷平臺是第五張牌，2014年6月份開始建立。已擁有渠道店15400家。
即使是以“共贏”為前提，可控也需要付出代價。“我必須設(shè)計一個完全確保京東利益的模式，告訴他我們的分發(fā)渠道會配合你，甚至做出些犧牲，京東才會和我們談。”為此，線下代理商在微信群里找李楠鬧過：“我們才賺多少錢，為什么貨要給他們(京東)?”李楠告訴他們：“你們再忍一忍，這樣對你們有好處。”
這種矛盾直到魅藍Note 2的發(fā)布才稍有緩解。“已經(jīng)有代理商主動在微信群里說，京東拿了這批貨對線下來說是有意義的，應該支持。”不過望梅止渴顯然不夠，線下的利潤空間有時候是需要“溢價”來支持的。
“小米創(chuàng)造的溢價模式目前無解。友商在做，我們不做會喪失市場。”魅族銷售事業(yè)部資深總監(jiān)華海良接受采訪時表示，“店鋪要租金、服務要租金，售后服務中心不可能掙錢，只會虧損。一系列的投入、服務、體驗、展示都要成本。如果設(shè)計中沒有留夠利潤，還希望用戶買到產(chǎn)品勢必會帶來加價。”
不過李楠認為，在魅族所有的產(chǎn)品中，走“溢價模式”的只是一部分。魅族作為一個誠實的既得利益者，會盡可能保證產(chǎn)業(yè)每個環(huán)節(jié)合理的利潤。而魅族和其他主打性價比的廠商一樣，只有走向高端才能讓合理的利潤來得更合理。
至于2016年的渠道之爭，華海良表示：“小米線上優(yōu)勢線下弱勢，華為缺專賣店不缺社會渠道，魅族缺社會渠道不缺專賣店，都有不足，競爭會非常慘烈。”
從工廠到互聯(lián)網(wǎng)公司
基于成王敗寇的歷史規(guī)則，魅族取得的成績讓加速之后的每個決策都得到了合理的解釋。不過在這些變化中，“決策”本身的變化是最不容忽視的。實際上這與魅族的行業(yè)屬性沒太大關(guān)系，它只是實現(xiàn)了魅族在傳統(tǒng)廠商和互聯(lián)網(wǎng)公司這種模糊邊界上的跨越。
2014年7月30日，李楠在知乎上連發(fā)4個問題，分別關(guān)心了在騰訊、阿里、小米以及網(wǎng)易，員工都是用什么工具進行的內(nèi)部溝通。這些問題的出發(fā)點均與他帶給市場部的變革有關(guān)。
作為魅族副總裁，李楠在朋友圈寫道：“創(chuàng)造型人才來到魅族覺得最坑爹的就是：一個報銷要副總裁級別的人審批四次的OA流程。”另外，原始的會議決策流程常因一兩個人的缺席而推遲。這讓“要么快，要么死”的魅族看似無路可走。
所以，李楠讓市場部的所有人先利用起微信群。所有決策在微信上即時反應，復雜問題電話復議，會議權(quán)當后期總結(jié)。到了14年底，這套不成文的流程也被公司決策層采用。所以在李楠看來，“關(guān)于魅族整個市場和銷售，今年最成功的事情就是反應速度的提升。”
而在開發(fā)資源的持續(xù)緊張之中，flyme團隊在今年也擴充了3~4倍，達到了千人規(guī)模。對此，楊顏最大的感受是這對管理者的要求變高了。“以前(flyme)是小團隊，彼此太熟悉，幾乎不需要管理。員工的歸屬感更多是來自職能部門(開發(fā)、設(shè)計、運營..)。”
但隨著機型增多，用戶量暴增至3000萬后，楊顏希望員工的歸屬感更多是來自其產(chǎn)品(應用商店、游戲中心..)。每個人都為自己的產(chǎn)品負責，從而形成職能部門與產(chǎn)品部門的矩陣。至于為了flyme整體的用戶體驗，魅族如何去優(yōu)化人員配置，那是另一個值得研究的課題。
后記
民謠歌手李志在接受采訪時表示：“大眾歌手是觀眾需要什么我就給你什么，小眾歌手是我有什么我放出來。”所以在經(jīng)歷了大場館之后，李志依然認為自己是小眾歌手，而李健相反。某種意義上，魅族就是李健。巧合的是，在2015年6月30日，后者還作為開場嘉賓出現(xiàn)在MX 5的發(fā)布會上。
