摘要： 張濤似乎是一直想做一家小而美的輕公司，以趣味為主，盡可能避開傳統(tǒng)商場上的爭斗。這導致在團購大戰(zhàn)中，點評在關鍵時刻畏首畏尾，錯失良機。
現(xiàn)在如果用戶按照同一位置搜索餐廳，你會發(fā)現(xiàn)一些在美團和糯米上的知名飯館在大眾點評的頁面上竟然沒有，而且餐廳的排列上前兩家也比后者顯得熱鬧。
大眾點評真到了讓吃貨們舍棄的地步了?
十一假期過后，兩家門戶級O2O平臺美團和大眾點評出人意料地宣布合并，一時有倚天、屠龍合璧，天下誰與爭鋒之勢。然而宣傳語說得再好聽，也掩蓋不了兩家目前迫切面臨的困境。美團在團購上高舉高打，錢撒得太多太快，以致盡管市場份額頗大，而投資者望而卻步，急需穩(wěn)住投資者的心;而點評在近幾年的團購大戰(zhàn)中已然敗下陣來，僅憑積累的評論口碑難以為繼，必須在被對手甩開太遠之前趕緊找到依靠。于是大哥看中小弟那點資源，小弟依靠大哥壯膽，各取所需，于是結盟。
盡管在敏感的合并條件上官方宣布兩家股份占比是5：5，同時安排聯(lián)席CEO制，但明眼人都明白這些話都是為了穩(wěn)定軍心，終究還是美團吞并了點評。正如之前的優(yōu)酷之于土豆、58之于趕集。
“小而美”固步自封只能走向窮途末路
之前有文章探討美團在團購、外賣等業(yè)務上耗費過大，以致燒錢太快，糧草接濟不上。確點中了美團的隱患，但同時也要看到正是依靠在團購上強力推進，美團才在“百團大戰(zhàn)”中活了下來，并打出了團購第一。而之前的強敵、同樣大舉擴張的拉手則轟然倒下。因此說美團在資金、管理擴張和控制的平衡上是有一手的。要知道團購和O2O本來就是個大舉燒錢的行當，現(xiàn)在還是市場培育第一，未到收獲果實的時候。王興把美團定位為不只是Groupon在中國的翻版，而是“吃喝玩樂的大平臺”，這是有戰(zhàn)略眼光的。美團也許在戰(zhàn)術上有失當，但戰(zhàn)略上是對的。
盡管百度放出豪言要投入巨資扶植糯米，以執(zhí)行向服務轉型的戰(zhàn)略。但在巨頭羽翼庇護下的公司實難以長大，而且糯米占團購市場份額很小，只有15%。百度直接做商業(yè)令人心生疑慮。糯米與去哪兒不同，去哪兒創(chuàng)新了一種旅游模式，而糯米此前只是人人下面參與團購大戰(zhàn)中的一個公司。王興是有機會成就獨立于BAT之外的另一個平臺，就如現(xiàn)今的攜程。
而點評則不免令人唏噓。
這家模仿美國點評網(wǎng)站Yelp的國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，一開始憑借用戶點評美食的新鮮體驗吸引了眾多年輕用戶，以致很多人出門吃飯首先想到的是先上點評看一下別人的推薦。這種口碑營銷的粘性很大，尤其是對服務行業(yè)。點評完全可以據(jù)此占據(jù)后來電影、美甲、家政、整容這類O2O的制高點?？上c評一直固守餐飲，沒有去開拓更大的市場，也沒有意識到危機的悄然逼近。只是后來在團購壓迫下才去做婚慶等業(yè)務。
就算固守餐飲，若攜先前優(yōu)勢，在團購中大舉擴張，進軍外賣，依然可以謀得一方霸主。然而點評在關鍵時刻畏首畏尾，錯失良機。
這么多機遇的錯失，與創(chuàng)始人的商業(yè)觀念相關。張濤似乎是一直想做一家小而美的輕公司，以趣味為主，盡可能避開傳統(tǒng)商場上的爭斗，所以這家公司發(fā)展很慢，創(chuàng)立十年了還沒有上市。然而立足于餐飲行業(yè)的點評并非遠離人間煙火的技術型公司，餐飲業(yè)天然體現(xiàn)市場競爭，要想做大，必須俯身走到一線餐廳去。這就需要以興趣為出發(fā)點的創(chuàng)業(yè)公司向商業(yè)化轉變，顯然張并不樂意這么做。
“小資文化”讓公司失去戰(zhàn)斗力
據(jù)報道，由于早期大眾點評長時間處在沒有競爭對手的環(huán)境中，員工適應了舒服的5天工作制，習慣了哪怕是再小的節(jié)日也會收到禮品，習慣了公司小黑板上寫的貼心話語：姑娘們，出門別忘了帶鏡子和梳子……這種“小資”公司氛圍讓點評在隨后的市場爭奪中難以應付。當然，不是說動輒就唱勵志歌、喊口號的原始公司文化可行，但作為一家創(chuàng)業(yè)公司在維持創(chuàng)業(yè)文化時，應時刻不忘市場的殘酷性。華為的狼性文化是值得學習的。
如果點評堅持把評論做到最好，能否保住自己在網(wǎng)絡餐飲平臺的第一地位?難，因為再好的用戶評論也抵不過折扣，而這正是團購的鋒芒所在。
用戶評論固然重要，但壁壘并不算高，一旦對手復制了這種模式，然后在用戶最敏感的價格上打出優(yōu)勢，則這種單純的模式就會失敗。
在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)一開始需在單點突破，但以后必須隨時演化發(fā)展，才能由小變大，由弱變強，不被對手超越。
點評在意識到團購的威力后迅速跟進，但已喪失了先發(fā)優(yōu)勢。擴展速度不夠快，只圖在幾大一線城市，沒有意識到團購的能量依賴于規(guī)模。只有量級不斷突破，才能拿到更大的折扣，從而在團購大戰(zhàn)中取得話語權。憑經(jīng)驗錯認為二三線城市沒市場，錯失團購良機。
若點評當初干脆不參與團購，堅持把用戶點評做到極致，是否行得通呢?這樣能維持公司最初的文化，避免團購對公司內(nèi)部造成的動蕩。理論上也許可行。但在中國的情況下不進入交易環(huán)節(jié)幾乎不可能，如果有交易就無法避開團購。所以團購是點評無法繞過去的坎，可惜的是它沒有攜原來的優(yōu)勢在團購中保持領先。
在中國市場上，誰不愿走到普通用戶身邊，誰就無法把市場做大。因為真正在飯館里大方掏錢的甚至不是精打細算的工薪階層，而是城市拆遷戶、老居民這些大眾用戶。所以只在互聯(lián)網(wǎng)上宣傳是不夠的，還要進社區(qū)吆喝，地推就變得很重要。只有把累活先干完了，才能小資一下。
那些偏小資文化的公司似乎都走不遠，比如開心網(wǎng)、土豆、趕集，豆瓣也讓人擔心。中國的互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有靠技術的致勝的，大家比的是模式，一旦你的模式被別人復制，你又沒有市場份額的優(yōu)勢就危險了。
固然，以我們工薪階層來看，點評即使把自己出售，也算成功了。張濤也算成功人士了。然而若放在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的歷史上，點評有點可惜了。
盡管互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)機會很多，但做成大公司的幾率對于個人來說一生難得有一次。就像當阿里巴巴以市值超2000億美元在美國上市之際，心里最悔恨的恐怕莫過于當初出售易趣的邵亦波了，要知道最初可是淘寶學的易趣。
彼時易趣賣了2.2億美元，邵獲利退出，可他原本有望成就如今的阿里。
