營銷、品牌、渠道、供應、產品、服務。如果說三年前，任一優(yōu)勢都能讓手機廠商突圍而出，那么到現在，任一短板都可能讓其應聲出局。
從這個角度看，就不難理解樂視和酷派的結盟。6月28日晚間消息，酷派發(fā)布公告稱，樂視旗下公司以27.4億港元收購其18%股份。
樂視和酷派代表的是當下手機市場的兩個流派：師從小米的互聯網營銷派和原“中華酷聯”陣營的渠道派。樂視的關鍵詞是“互聯網”、“生態(tài)鏈”、“成本定價”，而酷派的關鍵詞只有一個，就是“運營商”;前者徒有內容，急需入口，后者坐擁出貨量，卻無從變現。
相似之處是，樂視和酷派都處在某種尷尬境地里，利潤稀薄，并且缺錢。
酷派：內部力量難助品牌重生
酷派手機的發(fā)展史，幾乎同步于運營商終端政策的變遷史。
截止2014年底，酷派在移動、電信的定制機市場排第二，在聯通排第一。2014年1月到8月間，酷派的4G手機居中國市場第一，在個別月份，整體手機銷量也為第一。
但光鮮背后危機四伏。隨著運營商接連宣布削減渠道和營銷費用，酷派高銷量背后的低利潤尷尬被扯掉了最后一塊遮羞布。根據公告，截止2015年5月31日，酷派的經營溢利較去年同期下跌40%。
實際上，早在2014年底，酷派已提出“一分三”戰(zhàn)略，即面對運營商、電商和公開市場三個渠道，分別推出酷派、大神、ivvi三個品牌獨立運營。
今年5月，酷派副總裁周明毅在接受鳳凰科技等媒體采訪時表示，酷派渠道將下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)級，在每一個縣重點扶持一個零售商，對于大的零售店采取國包直供模式，小零售店采用地包客戶覆蓋。
為了深耕渠道，酷派今年在內部架構上啟動改革，推行“合伙人”方案，在中國市場八大區(qū)和各個省市推行入股方案，將利潤的30%反饋給持股員工，以提升員工和渠道對銷售酷派產品的積極性。
這筆帳是無底洞，僅靠“員工入股”未必能撐起如此大范圍渠道下沉的費用。
另一方面，社會零售渠道要求的高價差與用戶偏好的“性價比”背離，社會零售渠道對一線品牌的價差空間是25%，二三線品牌約為30-40%，對弱勢新品牌可能超過50%。
而品牌絕不是酷派的強項。過去，酷派產品在運營商渠道的銷售生命周期僅為4個月，酷派將產品賣給運營商或終端公司后，銷售流程就結束了，因此渠道商可任意砸價賣，經常出現“消費者買完手機出來走進對面的店鋪，發(fā)現對方便宜了500塊”。
積重難返，酷派想收回對渠道的價格管控力并扭轉品牌印象，非一夕之功。
這種情況下，樂視的投資有可能緩解資金之急?？崤晒煞莩鍪鄯紻ata Dreamland的全部已發(fā)行股本由Barrie Bay Limited持有，后者是酷派董事長郭德英等人創(chuàng)立的全權信托。但這筆資金將全身而退，還是如同賈躍亭無息借貸給樂視一樣重返酷派，還無從得知。
其次，樂視將帶來互聯網服務的注入。協議完成后，樂視將成為酷派第二大股東，樂視生態(tài)下的影視和體育內容資源均可能為酷派所用。
最重要的是，酷派很難不借助外力完成品牌的重生，樂視代表的是新思維、新模式、新路徑。“中華酷聯”陣線中，酷派底子最薄，轉身最慢，除了死磕價格戰(zhàn)，幾乎沒有別的選擇，而價格戰(zhàn)與酷派今年追求利潤的理念完全相悖。
問題是，樂視真的是合適的選擇嗎?
樂視：給生態(tài)鏈故事上保險栓
在賈躍亭描述的生態(tài)中，硬件是不可或缺的一環(huán)。但至今為止，我們只看到了很多撲朔迷離的故事。
5月19日，20萬臺樂視超級手機在樂視商城現貨首發(fā)。據樂視方面數據，當天樂視超級手機現貨搶購+預售量超50萬臺。
關于手機產能，樂視移動總裁馮幸表示，樂1產量在今年6月將達到45萬臺，9月開始能足量供應，第四季度后單月產能能達到百萬臺。
按這個速度估算，最樂觀情況下，今年年底樂視手機的出貨量可達450萬臺。
但樂視的渠道計劃走得更快。樂視方面稱，通過“LePar超級合伙人”，今年年底前完成3000家以上門店開設。LePar簡單理解，即是一種將門檻降低至個體的經銷商門店。
“樂視LePar的計劃5月份基本上鎖定1500家，6月份將達到2500家，加上每個大區(qū)也有幾十家，因此6月底3000家店基本可以完成，這是在不算上迪信通的情況下。”5月底，在樂視與迪信通的合作發(fā)布會上，樂視銷售副總裁張志偉稱。
產能和渠道互相拖累，樂視超級電視已有前車之鑒。實際上，樂視去年就開始發(fā)展LePar，但當時超級電視出現供應短缺，樂視臨時對LePar計劃急踩剎車;反過來，渠道的畏首畏腳又導致了樂視超級電視的銷售渠道單一。
這還是在消費需求持續(xù)高漲的樂觀前提下，要用戶等上幾個月，市場未必有足夠的耐心。
更危險的是，樂視故事完全建立于股價之上。在雙線作戰(zhàn)的情況下，樂視上市公司體系業(yè)務不能出現虧損，否則將面臨退市風險;而包括體育在內的前瞻性業(yè)務，全都處于燒錢的培育期，只能由選擇融資或者由賈躍亭本人進行投資，早年，他做了大量的股權質押，最近一次，他減持100億元股票，資金無息借貸。
需求、產能、渠道和資金，一旦中間有某個鏈條斷裂，都會引發(fā)多米諾式的難題。因此，樂視此次入股，是在為其硬件板塊上一個保險栓。
“酷派與樂視的合作，是雙方在軟硬件資源上的互換。樂視以視頻內容資源，交換酷派的供應鏈能力。”華創(chuàng)傳媒證券分析師表示，“樂視的短板在于初期的供應鏈整合能力，通過對酷派公司的入股，將有效彌補供應鏈缺陷。”
同時，酷派的手機終端也可作為樂視的內容出口?？崤傻能浖杖霕嫵砂糠?，預裝、分發(fā)收入分成和廣告收入，樂視的內容、應用與酷派的硬件均存在合作空間。
讓樂視積極結盟的原因，或許還包括勁敵小米。6月，小米號稱通過開放聯盟達到“電視內容第一”，請到優(yōu)酷、搜狐等內容提供方為其站臺，小米在內容上的反撲，直擊樂視腹地。
勁敵還不止小米，酷派還有個亦師亦敵亦友的合作者，周鴻祎。
市場：存量競爭拷問綜合能力
有意思的是，周鴻祎昨日凌晨在微信發(fā)了一條朋友圈說：“誰在我背后捅刀子試圖screw我，我的原則是一定fuck回去。”
就在昨天，周鴻祎剛剛發(fā)出內部信，任命李旺擔任奇酷科技總裁，潘志勇擔任首席商業(yè)官，祝芳浩擔任奇酷科技首席技術官。
2014年年底，360出資4.09億美元入股酷派旗下電商公司，即現在的奇酷，持股比例為45%。今年5月，360又以4500萬美元增持奇酷股權，持股比例提升到49.5%。
回頭看這兩次合作，很明顯親疏有別。
大神品牌從更名到運營，由周鴻祎一手掌控。今年6月，周鴻祎宣布原大神系列手機降價，死磕小米，他在用最原始的方式清庫存，為新手機新品牌鋪路。對于酷派而言，大神系列像是“潑出去的水”。
但樂視入股，更應視為“聯姻”，這也是酷派當下范圍內的最優(yōu)選。周教主樹敵甚廣，宿敵騰訊、百度顯然不合適，阿里早早挑中了魅族，小米自成一派，挑來挑去，也唯有新貴樂視。
對樂視而言，酷派的2000個研發(fā)人員、500個線下直銷店和16年的手機產業(yè)鏈優(yōu)勢，也算差強人意。
手機行業(yè)或許走到了合縱連橫的時代。不久前，華為終端中國區(qū)總裁朱平宣布，上半年手機出貨量達到5000萬部，其中國內占比50%，全年1億部有望達成;來自供應鏈的消息稱，小米手機上半年的出貨量為3500萬;聯想、魅族、TCL，均通過收購或被收購的方式，對市場加速收割。
而IDC的報告顯示，中國智能手機市場六年來首次出現萎縮。今年一季度，中國智能手機出貨量同比下降4.3%，僅9880萬臺，環(huán)比下降8%，因去年年末開始出現的囤積現象。
這意味著手機進入了零和市場。對存量的爭奪和經營，拷問著手機廠商各個方面的綜合能力。
從這個角度看，樂視和酷派的這次“弱弱聯合”，只是又一個互聯網手機廠商和傳統(tǒng)硬件廠商通過最小成本補足各自短板，起點相異，但殊途同歸。
