4月15日美國報道，在今天的聯(lián)想新財年誓師大會上，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶為聯(lián)想在新的財年制定了目標: PC銷量要達7000萬臺，占全球23%的市場份額;企業(yè)級服務(wù)要營收50億美元;手機和平板要賣1.2億臺。此外，楊元慶還宣布了新的組織架構(gòu)，并對聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以及去年的兩次收購做了解讀。
組織架構(gòu)調(diào)整
新的組織架構(gòu)中，蘭奇為聯(lián)想集團總裁、首席運營官。新任聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、個人電腦業(yè)務(wù)集團、企業(yè)級業(yè)務(wù)集團首席運營官Gery Smith以及聯(lián)想北美總裁Aymar向蘭奇匯報;劉軍為聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁兼移動業(yè)務(wù)集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席，賀志強則為聯(lián)想集團高級副總裁、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團總裁。PC和企業(yè)級業(yè)務(wù)交給蘭奇和Gery這樣非常專業(yè)的人士去管;楊元慶本人及劉軍、賀志強和陳旭東則花更多的精力在移動、ECS生態(tài)環(huán)境和云服務(wù)等方面。楊元慶表示：“有了專注領(lǐng)域后，將能更快地做出決策。還會根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，來進一步地變革我們的組織結(jié)構(gòu)，更加面向客戶，不管PC還是移動，都得根據(jù)客戶的細分來確定組織結(jié)構(gòu)。”
擁抱互聯(lián)網(wǎng)+
對于互聯(lián)網(wǎng)+時代，楊元慶對聯(lián)想的定位是：作為傳統(tǒng)公司，怎么改造聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程，怎么改造客戶的認識，同時作為互聯(lián)網(wǎng)公司，怎么讓聯(lián)想更符合這個時代的要求，用戶的要求。楊元慶對于社交媒體很重視，并動員聯(lián)想的每一個員工都要在社交媒體上更加活躍，其本人就后悔沒有早用社交媒體營銷吃虧了，讓競爭對手鉆了空子。為了避免出現(xiàn)跟不上潮流的失誤，楊元慶稱要鼓勵企業(yè)家精神，即使有些東西不能自己首創(chuàng)，起碼要適應(yīng)，跟上，不能落后。但對于那些夸大了、神化了的風(fēng)口豬理論，互聯(lián)網(wǎng)思維，楊元慶稱即使認識得晚一點，也不難趕上，楊元慶表示：“你專注了，即使今天這個行業(yè)不在那個風(fēng)口上面，產(chǎn)品也好，服務(wù)也好，只要它是用戶需要的，你不會死掉。風(fēng)要吹到你這個地方來了，可能讓你拿到投資，股票價格更好一點，但是那不會影響你的核心競爭力。”對于熱炒的智能家居領(lǐng)域，楊元慶認為這確實是一個方向，但是它是一個非常分散的領(lǐng)域，可能需要有一個統(tǒng)一的標準，統(tǒng)一的模塊，但現(xiàn)在還沒看到出來一個什么新的設(shè)備或者是新的行業(yè)。對于可穿戴設(shè)備，楊元慶認為根本突破不是現(xiàn)在弄個手表之類的，而是有更加貼切的應(yīng)用。什么時候你這個手環(huán)能夠測你的血壓了，能夠跟著后面的醫(yī)療服務(wù)連接在一起，那是一個突破，那是一個進步。楊元慶表示不用看現(xiàn)在某家賣了一百萬手環(huán)等消息，它不能根本地改變用戶對它的依存度。
談收購
2014年聯(lián)想收購了摩托羅拉和IBM的x86業(yè)務(wù)，對于收購后整合的情況，楊元慶表示，這兩個業(yè)務(wù)依舊處于整合期，MOTO整合的稍好一些，但離完全整合好還有很長時間，如同當年整合PC業(yè)務(wù)一樣，要做很多基礎(chǔ)性的工作后才能見到勢頭。勢頭一旦出來，就會延續(xù)很長一段時間。對于IBM服務(wù)器業(yè)務(wù)的虧損，楊元慶表示這在并購前就已預(yù)期到了，美國政府出于安全考慮，認為是中國企業(yè)所以減少了使用，而中國也將其視為國外企業(yè)。但楊元慶表示有信心贏得各國政府的信任，并符合各個國家對安全方面的要求，贏回訂單。(白鑫)
以下為楊元慶采訪實錄：
問：我們知道剛收購摩托和X86的時候，好像有分析說X86整合得不大好，當時股價不是很高，好像平均是9塊錢，當然現(xiàn)在來看當時買股票的人現(xiàn)在都發(fā)了，所以我想問一下，現(xiàn)在來看，股票已經(jīng)漲到13塊錢了，您覺得過去這一年，是不是意味著這個整合已經(jīng)走得差不多了?
楊元慶：我們離成功還是有比較長的路要走，大家如果記得清楚，我們的PC業(yè)務(wù)走上正軌，從2005年的5月份到2008年底，花了三年半的時間，然后走上了正軌，不斷地增長，不斷地改善盈利。當然，過去的五六年都是非常好的情況，每年都是增長的。這個得益于你要花三到四年的時間，來把這個基礎(chǔ)打好，把業(yè)務(wù)模式建立起來，把這個戰(zhàn)略調(diào)整到位。
當然了，我覺得對于這兩個業(yè)務(wù)來說，不可能再需要那么長時間。我們說建立起勢頭，這一點最重要，但是在這個勢頭見到之前，你做了很多基礎(chǔ)性的工作，否則這個勢頭不出來。勢頭一出來，就會延續(xù)很長一段時間。所以今天在這兩個業(yè)務(wù)上我們還沒有看到這么好的勢頭，當然，摩托的業(yè)務(wù)好一點，但是，這也還處在整合期。
問：今天看您演講的PPT，我們看到手機、服務(wù)器、平板和PC都增長得非?？?，所以我想問一下現(xiàn)在在聯(lián)想業(yè)務(wù)集團，您整體的評價怎么樣?對哪個業(yè)務(wù)的評價特別高，有沒有不滿意的?
楊元慶：要說這三個主要的業(yè)務(wù)，當然PC業(yè)務(wù)依然是我們的現(xiàn)金牛。去年整個PC市場是負增長，但是我們有9%的增長。這是相當來之不易的。而且不但是增長，盈利還大幅度改善。當然，我今天不能講我們?nèi)甑挠?，但是你可以看一下我們?nèi)径鹊那闆r，12月份底結(jié)束的那個季度，我們在PC上的盈利達到5.4%，這是在做一個設(shè)備的廠商中是相當高的，能夠做到5.4%的利潤大概是到了頂點了。當然，只有聯(lián)想中國可能比這個利潤還好一點。
而且，我們在所有的區(qū)域都是利潤年比年大幅度改善的。這里面最突出的當然是歐洲，包括亞洲新興市場，也是改善很大的，北美改善得也很大，甚至成熟市場，日本、澳大利亞新西蘭都包括，因為日本去年的市場調(diào)得很厲害，但是即使在這種情況下，我們的利潤也有很大幅度的改善。我們唯一在PC上沒有做好的市場就是巴西，巴西拖了我們很大的后腿，但是，即使這樣，我們的PC也達到了5.4%的利潤。今年只要是巴西能夠回到盈虧平衡點之上，我們的PC利潤還有進一步改善的空間。所以說我覺得這個是很了不起的。
然后，我覺得不管是手機，還是企業(yè)級的業(yè)務(wù)，我們現(xiàn)在應(yīng)該來說都還處于整合的第一階段，還沒有把基礎(chǔ)打扎實，還沒有到PC那樣的哪怕是五六年前的趨勢，還沒有到那個階段，現(xiàn)在還是打基礎(chǔ)。但是我覺得這兩方面都比當時PC的業(yè)務(wù)進展得更快一些。像企業(yè)級的 業(yè)務(wù)，實際上聯(lián)想的服務(wù)器在過去的幾個季度都是高速增長，都是百分之四五十以上的增長。但是，我們買的IBM的服務(wù)器掉得比較厲害。包括在美國，也包括在中國，它的規(guī)模都掉，所以，這個對我們來說是一個比較大的挑戰(zhàn)。但是，我覺得這些都非常正常，這是我們預(yù)期到的，因為你在美國，IBM服務(wù)器用得非常廣泛，尤其是政府部門，包括一些敏感的領(lǐng)域，其實都用。中國的企業(yè)以后肯定多少都會有所擔(dān)心的，所以訂單可能會轉(zhuǎn)向我們這些競爭對手。
在中國恰恰相反，因為在過去中國政府也是把它看成一個外國企業(yè)，現(xiàn)在并購?fù)炅艘院?，我們也在做政府的工作，轉(zhuǎn)換，我們希望把它看成是國產(chǎn)的公司，但是這個也需要有一段時間。但是我們當然還是很有信心的，能夠在不遠的將來贏得各國政府的信任，這點我們還是很有信心的，符合各個國家對安全，對這些方面的要求，這個就可以了。但是，我們還是覺得這個并購給了我們很好的基礎(chǔ)，我們并購從來買的不是規(guī)模，而是能力，所以，在SystemX上，我們買的就是它的技術(shù)，就是它的產(chǎn)品的組合，買的它的研究開發(fā)的能力，工程師的隊伍。所以這些在將來肯定會給我們帶來很好的前景。實際上上個季度都已經(jīng)比前一個季度要好了。我們兩個整合起來的業(yè)務(wù)已經(jīng)不是往下走了，雖然還不是往上走，但是年比年已經(jīng)持平了。所以這是一個非常好的勢頭。
至于說到移動的業(yè)務(wù)，情況要比服務(wù)器好，因為摩托羅拉的勢頭的確非常好。這個勢頭最好的主要是拉丁美洲，巴西和其他地方，其次是北美，再其次是印度，這三個地方是做得非常好的。當然，他們現(xiàn)在也開始進入到歐洲，進入到中國，但是這個還是處于一個起步的階段，還沒有建立起很好的基礎(chǔ)。所以說這個需要花費一定的時間。我們公布的三季度的業(yè)務(wù)里面可以看到摩托羅拉第一次達到一千萬臺以上的季度銷量，幾乎年比年翻番，盈利也是大幅度地改善。
這個盈利大家不太好看得懂，但是實際上有兩種盈利的考量：一種你只是考慮它的運營的利潤，其實在這個方面，過去摩托羅拉光是運營的利潤一年要虧個七八，將近十個億美元，上個季度接近平衡。而另外一個考量是你得加上這些財務(wù)記帳的成本，我們花了三十億美元買它，里面不全是有形資產(chǎn)，很多的是無形資產(chǎn)，知識產(chǎn)權(quán)、商譽等等這些都是屬于無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)你就必須要攤銷，當然有些東西可能五年攤銷，有些東西可以允許你二十年甚至更長時間的攤銷，但是，如果把這個東西攤進去，虧損就大一些。但是一般現(xiàn)在像美國的上市公司，大家經(jīng)?？吹絞aap、非gaap，就是表達的這個意思，有的只是看運營的。所以在這方面摩托羅拉的情況應(yīng)該說比IBM服務(wù)器這塊還要好一些，還要樂觀一些。
問：你上午演講也提到了可能未來集團有幾個重要的核心：移動、PC和ECM那邊，去年年底之前，這三個部門的營收比，65%是PC，24%是移動，9%是老賀(云服務(wù)業(yè)務(wù)集團總裁賀志強)那邊的?
楊元慶：9%是服務(wù)器這塊的。老賀那邊還很小。從營業(yè)額的角度來看，還很小。去年他們是1.6億到1.7億美金。但是，也是相當大的進步了。等于是從云服務(wù)這塊來了10億人民幣的收入，這也是相當不錯的。
問：這三大業(yè)務(wù)，您覺得未來相對比較健康的比例是什么樣的?
答：今年P(guān)C的比例肯定會進一步下降，為什么?你拿的是Q3的，Q3是非常特別的一個季度，這里面摩托羅拉只有兩個月的收入在我們這個地方，因為我們是11月1號close的。所以11月、12月在我們那，10月份的業(yè)績在谷歌那邊。所以，如果考慮全年的情況，肯定我們PC的比重會進一步下降，移動的比重會進一步上升，企業(yè)級大概占到10%左右。
問：在未來一年預(yù)期PC能到50嗎?
楊元慶：現(xiàn)在這個我還沒有確切的數(shù)字，但是肯定會下降。我們?nèi)ツ暾w的收入可能要到5月份才能公布。
問：因為去年降得挺多的，PC份額?
楊元慶：那當然了。
問：一個超過80，一個到65，其實已經(jīng)降了很多了。
楊元慶：對，所以這是很好的一個結(jié)果，很好的現(xiàn)象。從單條腿走到有三條腿，還是很大的進步。
問：你去年的時候也經(jīng)常提到茄子快傳，現(xiàn)在它怎么樣了?還有一個，茄子快傳本身也是聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的一個項目，您也經(jīng)常提創(chuàng)業(yè)精神，聯(lián)想怎么樣發(fā)揚這種精神，搞創(chuàng)業(yè)?
楊元慶：是，這個茄子快傳我們已經(jīng)讓它獨立運營了，而且獨立運營之后，管理層都擁有它一定的股份，我們也會吸引外部的投資，讓它獨立地發(fā)展。
問：現(xiàn)在到哪一步了?
楊元慶：你說是外部的還是?我們公司的已經(jīng)注冊完了，我們自己的管理層的投資都已經(jīng)落實了，現(xiàn)在外部的投資也有非常明確的意向投資人，下面就等close了。當close的時候，我們會跟大家宣布。
問：茄子快傳本身也是一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，您也經(jīng)常會提創(chuàng)業(yè)精神，聯(lián)想怎么做這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的，怎么樣發(fā)揚這種創(chuàng)業(yè)精神的?
楊元慶：對，這本身就是一個很好的鼓勵創(chuàng)業(yè)的典范。你在這里面，那些跟著公司出去的這些人，他要丟掉聯(lián)想的認股權(quán)和股票，拿真金白銀投到那間公司里面去，當然我們會給折扣，這就是很明確的創(chuàng)業(yè)精神。
另外，我們也談到了老賀下面還管理著一個樂基金，就是投好的原創(chuàng)的想法的，種子基金。所以，在這些方面都是公司鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的一個舉措。當然，我們也特別強調(diào)，并不是說出去的人才叫有企業(yè)家精神，其實中文我們講的就是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的文化，并不只是自己搞公司才可以，你在內(nèi)部，如果天天想著遇到什么樣的挑戰(zhàn)，我應(yīng)該怎么樣應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，我愿意擔(dān)風(fēng)險去嘗試新的東西，做和昨天不一樣的工作，用和昨天不一樣的流程，這就是一種創(chuàng)業(yè)的態(tài)度，創(chuàng)新的精神。
問：這個對聯(lián)想來說有什么利益嗎?
楊元慶：利益，當然有了，企業(yè)永遠有活力，不斷地有新點子，新產(chǎn)品出來，不管是業(yè)務(wù)模式，還是流程改進的，會使得你這個公司隨時都能夠面對挑戰(zhàn)，迎接挑戰(zhàn)，甚至是領(lǐng)先行業(yè)的競爭對手。
問：聯(lián)想一直致力于成為一個全球化的企業(yè)，無論是摩托手機還是X86業(yè)務(wù)的并購，還有今天這個新的架構(gòu)和管理團隊的調(diào)整，您認為目前聯(lián)想整個國際化已經(jīng)到了什么樣的階段?
楊元慶：到了一個很高的階段。如果說國際化的水平，我不認為在中國有幾個公司能夠跟聯(lián)想相提并論，應(yīng)該是中國的企業(yè)里面最國際化的，甚至跟美國的跨國企業(yè)相比，我們都是更加國際化的，因為他們大多數(shù)都是美國人，你很少聽到美國所謂的國際性企業(yè)在它的最高管理層里面有中國人，美籍華人可能有可能，但是真正中國籍的很少見，而且這不僅僅是美國公司，大多數(shù)的國際化的公司都是這樣的，基本上最高管理層都是本國的。
你看看聯(lián)想多國際化，我們今天上臺的，有中國人，有美國人，有意大利人，有加拿大人，有法國人，我們現(xiàn)在北美的頭是法國人，所以，我們能夠在一間中國公司里面融下那么到國籍的人，融下那么多文化，這個絕對在中國公司里面是鳳毛麟角的，而且上臺的中國同事也不少，大家都用英文和美國人溝通，起碼我看溝通起來不是問題，不但是能聽明白，而且能夠鼓舞人心，這些方面對我們來說是駕輕就熟的。所以，我不認為這樣一個多遠的文化很多公司具有，但是我們應(yīng)該鼓勵這個方向，我們希望更多的公司做出改進。
問：這種多國之間的文化交流，你是怎么協(xié)調(diào)的?
楊元慶：相互了解，相互尊重，相互妥協(xié)。我們最早的時候進行文化融合，我就用了這三個詞，坦誠，就是把話說;尊重，說出來以后，加以相互理解，相互了解，這個時候不能求得所有的事情都按照你自己的意愿來做，所以要相互尊重;最后的是相互妥協(xié)，在做事情的方法上，不能都按照你原來做事的方式來。其實這三個詞最早的時候更多的還是給中國同事說的，我們很怕買了別的公司，什么都是按照我們過去的做法做，那我們很難變成一個國際化的公司。其實我們最大的妥協(xié)是什么?就是放棄用中文來作為公司官方語言，而是英文。所以現(xiàn)在聯(lián)想最高管理層所有的會議都是英文的，不是在今天這個會上，這一開始對于中國同事的挑戰(zhàn)是非常大的，但是好在我們這些同事們都是非常刻苦，也是非常有潛質(zhì)的。
其實今天我非常高興的一件事情就是，大多數(shù)的當年跟我一起打天下、創(chuàng)業(yè)的這些中國的同事都跟上了，都在這個新的公司里面繼續(xù)承擔(dān)重要的角色，職位。
問：我知道聯(lián)想之前剛進行了組織架構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整的理念和對未來的意義是什么?聯(lián)想這么大的公司，怎么避免大公司常見的決策緩慢的大公司病?
楊元慶：我們覺得一個是專注，因為聯(lián)想曾經(jīng)有過一些教訓(xùn)，我第一次做CEO是在2001年，但是在那以后，我們當時的戰(zhàn)略不是做國際化，而是做多元化，所以我們當時做了很多的業(yè)務(wù)，包括互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，包括IT服務(wù)的業(yè)務(wù)，甚至是制造業(yè)這些業(yè)務(wù)的規(guī)劃，但是不是很成功。后來我們復(fù)盤下來，覺得我們沒有經(jīng)歷，沒有資源，沒有專注，所以這個是很重要的原因。
自那以后，專注就變得非常重要了。所以后來我們變得非常專注，我們只做PC一個業(yè)務(wù)，在很長的時間里面，但是我們是縱向發(fā)展的，從中國走向海外，的確是做得非常成功，這是專注帶來的。但是專注也會遇到天花板，我們當時在中國要做多元化，是因為我們的PC在中國遇到了天花板，但是現(xiàn)在我們PC在全球的發(fā)展也已經(jīng)遇到了天花板，我們已經(jīng)全球第一了，我們已經(jīng)有了很大的市場份額，再往下面走，當然我覺得還能繼續(xù)增長，但是不能有那么高速的增長了，在這種情況下，我們要多元化，所以我們要做移動，要做服務(wù)器。當然做移動也是對PC的一個保護。你可以看到今天只做PC的廠商，那跟我們的境遇差得很遠。所以這個戰(zhàn)略的選擇，我覺得是非常正確的。
在這種多元化的情況下面，你怎么樣依然不失專注，那就要在組織結(jié)構(gòu)和人事安排上做考慮了，所以今年我們做了大的調(diào)整。調(diào)整的一個主要的訴求就是專注。所以我們把PC、服務(wù)器這些相對比較成熟的業(yè)務(wù)，一個是這兩個業(yè)務(wù)本身有很多的協(xié)同效應(yīng)，可以放到一起，節(jié)省成本，互相借用彼此的優(yōu)勢。比如說生產(chǎn)制造可以合在一起做，做服務(wù)器和做臺式電腦沒有太大的不同，從生產(chǎn)制造的角度可以省很多錢，甚至開發(fā)我們都可以有很多可以共享的地方。
當然了，在前端銷售端，我們可以共用渠道，同一個客戶，我們可以進行所謂的交叉銷售，賣PC的可以買我們的服務(wù)器，賣服務(wù)器的可以買我的PC，所以這些要放在一起，但是放在一起以后，現(xiàn)在我們主要的核心業(yè)務(wù)，像蘭奇和Gery，他們都是非常擅長，非常專業(yè)的人才，所以交給他們管。而我?guī)е駝④?、老賀和旭東，我們就可以花更多的精力在移動上面，在ECS生態(tài)環(huán)境和云服務(wù)等等方面。所以這個就會變得更加高效，專注以后，后面就是高效，做決策快。但是，僅僅這樣還是不夠，我們現(xiàn)在還沒有做。我今天上午只是把課題提給大家了，我們還會根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，來進一步地變革我們的組織結(jié)構(gòu)，我們要更加面向客戶，不管是PC也好，移動也好，都得根據(jù)客戶的細分來確定我們的組織結(jié)構(gòu)。
未來我們這些主要的產(chǎn)品線是針對哪一類客戶的，我們應(yīng)該有一個小的團隊，能夠針對這類客戶做出更快速的決策，而讓我們的研究開發(fā)平臺，生產(chǎn)制造平臺，銷售的平臺，服務(wù)的平臺，真正的都變成平臺，而他們這些資源可以給真正的業(yè)務(wù)主體或者是客戶的主體來服務(wù)。所以這是我們下一步要進一步變革的方向，因為過去只是一味地強調(diào)規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模大了以后，我們研究開發(fā)就是一個大的部門，然后是市場、銷售、服務(wù)、生產(chǎn)制造，五個大的價值鏈，彼此都是作為一個整體來跟對方溝通的。所有的產(chǎn)品都是在產(chǎn)品部門規(guī)劃，研發(fā)部門進行研發(fā)，所以，沒有針對客戶這條線進行打通。這個事未來不行，下一步我們還要進一步地實現(xiàn)變革。
問：IT領(lǐng)袖峰會上今年您講了聯(lián)想以用戶為中心的概念，今年也講到了以云為中心的變革，看到組織架構(gòu)的變革已經(jīng)有了，但是人的思維意識的變化可能是一個更有挑戰(zhàn)的問題，您有什么樣的措施來解決這個問題?
楊元慶：我覺得你說得非常對，意識的變革比什么組織、流程的變革可能更難。我們的做法就是把事情逐步地分解，越來越細化，細化到逼著你去變，逼著你去想。你可以看到，我們今天已經(jīng)把所謂的面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型說得更加透徹了，我不知道你們是否認為是更加透徹和可操作了?產(chǎn)品，我們要做什么樣的產(chǎn)品。業(yè)務(wù)模式，我們要用什么樣的業(yè)務(wù)模式。甚至在業(yè)務(wù)模式下面，我們說多接觸點，當然這不是全部，但是這些東西就可以逼著你先把這些東西給我做到，當然這也只是一個啟發(fā)，你還得再去想。當然我們也不排除不行的人我們也得換一批，肯定是要多管齊下的。
但是我覺得你可以相信聯(lián)想，我們要么沒想去做，要么沒想清楚怎么樣去做，一旦想清楚了，要做了，我們就會很堅定，很堅決，我們的執(zhí)行力從來不是問題。所以，我們在這個方向上，我們一定會下大力度地去推進。
問：您剛才講到以前是單點接觸，未來需要多點接觸，您覺得除了硬件這個點以外，最核心的點，哪個是最重要的?
楊元慶：我覺得都是很重要的，從開始用戶的注冊，到用戶社區(qū)的形成，到我們的激勵獎勵政策的形成，到服務(wù)的環(huán)節(jié)，到換機的環(huán)節(jié)等等的，我們都是很重要的接觸點，到一些針對特定人群的活動，所以這些事我們都會大力度地加強。我知道你們都是互聯(lián)網(wǎng)公司，剛才我接受彭博社采訪的時候，他也問到了這個問題，未來我們做設(shè)備的公司和你們的互聯(lián)網(wǎng)公司是什么樣的關(guān)系?我跟他打了個比方，買衣服，你去第五大道的百貨商店里買，和這個關(guān)系是一樣的，你那個衣服可能是巴寶莉的，但是你在第五大道里面買的，那你是兩家的客戶，你既是第五大道的客戶，也是巴寶莉的客戶，這沒有什么矛盾的。第五大道只是給你提供了賣你的品牌的一個通道，所以這個事沒有任何的關(guān)系和影響的。所以我們將來做的事情只是讓我的這個平臺，讓用戶使用你們的應(yīng)用更加方便，下載更加容易，在使用多個應(yīng)用的時候，他的機器還能在最優(yōu)良的狀態(tài)下運營。
現(xiàn)在也有一些應(yīng)用的提供商或者是服務(wù)的提供商對用戶不是以那么友好的方式在運營，你只要用設(shè)備，一啟動就都打開了，結(jié)果造成這個設(shè)備用電量特大，或者是消耗流量過大，這種情況都會有。所以我們要幫助用戶更好地管理他們的設(shè)備，保證你們的應(yīng)用，在用戶真的想使用你這個服務(wù)的時候是很順暢的，是很方便的。所以這就是我們的價值。所以這個事一點都沒有矛盾。
問：我有一個問題，剛才您提到PC市場在巴西沒有做好，是什么原因?qū)е碌?
答：巴西有很綜合的原因，一個是這個市場本身就不太好做，幾乎沒有哪一家在那里做得比較成功。說得確切一些，巴西市場和二十年前的中國比較像，很封閉的一個市場。你不能直接進口去做，你要做，稅就很高。你只能做本地制造，本地制造的話，如果市場規(guī)模不夠，你又要賣多個品種，每一個品種的生產(chǎn)制造規(guī)模又太小，所以這個事本身就很難做。而且這里面不光是生產(chǎn)制造，你還得研究開發(fā)，你如果不做研究開發(fā)，它的稅也很高，你做研究開發(fā)，就可以抵稅了，所以是非常麻煩的一個業(yè)務(wù)模式。
雪上加霜的事情是我們買的硬件公司也是買得不太好，我們在巴西買的這間公司也不是很成功。一個是有買的方向上的問題，也有很大的整合中的執(zhí)行的問題，也是做得不太好。再加上巴西的匯率變化也非常大，這個對業(yè)務(wù)的影響也是非常明顯的。所以這幾個加在一起，使得我們?nèi)ツ暝诎臀鞑皇且话愕牟缓茫欠浅５牟缓?。但是，大家要從正面的角度看，即使在巴西拖了那么大后腿的情況下，我們依然交出挺不錯的業(yè)績。所以說我們現(xiàn)在也很有信心，新的財年，巴西會大幅度地改善，因為我們的問題都找到了，我們過去該清理的舊帳都清理完了，計提完了，所以可以說新的一年現(xiàn)在是輕裝上陣。你可以說它去年的虧損就是我們新一年改善的基本的保障。所以，這個是好的一面。
問：您之前在IT領(lǐng)袖峰會上對互聯(lián)網(wǎng)+時代做了比較到位的解讀，包括今天上午的誓師大會，您也提出了公司向互聯(lián)網(wǎng)+這個方向轉(zhuǎn)型，想問一下您對未來的一個趨勢做一個判斷，聯(lián)想對未來互聯(lián)網(wǎng)+的時代是怎么判斷的?
楊元慶：聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)+階段，首先是要做+后面的那個公司，我們得首先把自己看成一個傳統(tǒng)的公司，然后我們得要用互聯(lián)網(wǎng)的精神，互聯(lián)網(wǎng)的工具來改造我們自己，所以我今天上午講的絕大多數(shù)都是跟這個有關(guān)系的，都是要變革公司的業(yè)務(wù)模式的，變革公司的產(chǎn)品形態(tài)的。所以，這個是一個方面。
但是，因為聯(lián)想的特殊身份，所以我們也不光是傳統(tǒng)的企業(yè)，我們也是一個互聯(lián)網(wǎng)時代的先鋒，我這個產(chǎn)品是不是能夠給互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶提供最好的體驗，那是我可以有所作為的地方。所以，我們也在這個方面要把自己看成一個互聯(lián)網(wǎng)公司，我們要走在前面，走在用戶體驗的前面，用戶需求的前面。所以，正是本著這樣兩個想法，所以我覺得今天上午我所闡述的基本上是圍繞這兩項，一個是作為傳統(tǒng)公司，我們怎么改造我們的業(yè)務(wù)流程，怎么改造客戶的認識，第二個是怎么樣讓我們更符合這個時代的要求，用戶的要求。所以，這大概就是我們現(xiàn)在的這兩個定位。
問：過去一段時間您很大的精力投入到微博和Twitter的社交營銷中，不知道這段時間的使用感受如何?在社交營銷方面，您覺得聯(lián)想有哪些可以借鑒成功對手的地方?
楊元慶：我覺得的確是用了以后覺得以前沒用挺虧的，給我們的一些競爭對手鉆了空子，但是，我們用了之后，我們肯定要用好。在這方面，我們就不能再吃虧，而且我們得要比我們的競爭對手有更多的創(chuàng)新，有更多的創(chuàng)意出來。我今天上午也舉了個例子，我們那個樂檬上市的時候，我們用了一款非常有創(chuàng)意的游戲，就是你的朋友可以給你加錢，也可以給你減錢吧，反正游戲變得很好玩，370多萬人玩，所以騰訊就把我們那個廣告費給豁免了。所以這個事就是很好的一個例子。
所以，我們首先不會再落后了，然后我們還要再創(chuàng)新。其實我今天花了很大的工夫談社交媒體，我們動員我們的每一個員工都更加活躍，在社交媒體上。我們一動員就六七萬人，一個人影響一百人，就六七百萬人了。所以，這個也還是很有價值的，而且我們會鼓勵我們所有的業(yè)務(wù)部門，都要把自己的員工首先當成自己的客戶，讓他們用上我們的設(shè)備，樂于用我們的設(shè)備，成為我們的粉絲。
問：會有一些激勵和督促措施嗎?
楊元慶：我覺得在互聯(lián)網(wǎng)時代你不能督促，不能強迫，而是用你的產(chǎn)品，用你的服務(wù)去贏得客戶，即使內(nèi)部的員工，我們都是這樣要求的。當然，我也有一些小手段，你要用iPhone的話，你用公司的一些應(yīng)用，那就不那么方便了。這些事我可以使點絆子，但是我不能強迫要求他你必須要把iPhone變成聯(lián)想的產(chǎn)品，你得贏得他。其實到今天，聯(lián)想的員工當然電腦都是配的聯(lián)想的，但是手機我還沒要求大家都用聯(lián)想的。
問：你說進入社交網(wǎng)絡(luò)晚了一點，或者是吃了一些虧，這個可能跟聯(lián)想的風(fēng)格有關(guān)系，或者是文化有關(guān)系，那現(xiàn)在這個浪潮是社交網(wǎng)絡(luò)，未來不知道會出現(xiàn)什么新東西，下次我們怎么確保跟上?
楊元慶：對，剛才談到了企業(yè)家精神，企業(yè)家精神里面就包括了創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的精神，如果我們能夠鼓勵這種文化，我覺得聯(lián)想會立于不敗之地。我們即使有些東西不能自己首先創(chuàng)出來，起碼要適應(yīng)，跟上，這點不能落后。而且我覺得有些東西也被有些互聯(lián)網(wǎng)公司給夸大了，神化了。比如上次在深圳的論壇上談到的豬理論、風(fēng)理論，什么互聯(lián)網(wǎng)思維，我覺得很多的東西還是被夸張了，有些東西，即使認識得晚一點，但是也不難趕上，最終的還是你這個企業(yè)的核心競爭力，還是你專注不專注。你專注了，即使今天這個行業(yè)不在那個風(fēng)口上面，產(chǎn)品也好，服務(wù)也好，只要它是用戶需要的，你不會死掉。風(fēng)要吹到你這個地方來了，可能讓你拿到投資，股票價格更好一點，但是那不會影響你的核心競爭力。
所以，我很同意李彥宏的說法，所謂的風(fēng)理論就是鼓勵大家都往風(fēng)的那邊去鉆，去跑，我們這個社會不能只需要那一個行業(yè)、兩個行業(yè)，所以還是你把你擅長的地方給做好，這一點是更重要的。所以我是加上了一個別都想著風(fēng)去，想著自己怎么樣練好翅膀變成雄鷹，不管風(fēng)來不來，你都能飛起來，風(fēng)來了，你可能飛得更快一點，更早一點。所以這個大概是我們應(yīng)該推崇的一種方向，否則的話現(xiàn)在我們的社會太浮躁了，大家都向風(fēng)那邊去追，去趕去，都急著把業(yè)績吹大了，拿到投資了，趕快上市了，這些事我覺得有些做法違背了客觀規(guī)律。
問：元慶，現(xiàn)在聯(lián)想的業(yè)務(wù)調(diào)整和管理架構(gòu)調(diào)整，各方面都已經(jīng)變化非常大了，您作為聯(lián)想的領(lǐng)軍人，您希望未來能夠帶來聯(lián)想成為怎樣的公司?就是聯(lián)想未來發(fā)展的愿景會是什么樣的方向?
楊元慶：我們現(xiàn)在就是這四個方向，主要是三個，PC依然是一個很好的業(yè)務(wù)，它不會像有些行業(yè)就消失了，現(xiàn)在大家都在用平板，我們把它也看成是PC的一部分，所以說PC不會消失的。再一個就是移動，移動在新興市場上還會有很大的增長。服務(wù)器、存儲，我們還有很大的發(fā)展空間。當然我們也講了未來的設(shè)備不僅僅只是硬件，而是軟件+服務(wù)，所以這就是為什么我們需要老賀的那支團隊，做生態(tài)環(huán)境和云服務(wù)的一個團隊，我覺得他們首先是保障了我們所有的設(shè)備都有好的客戶體驗，能夠留存住客戶，與客戶增加接觸點。其次才是業(yè)務(wù)表現(xiàn)。所以說我們會圍繞著這幾個業(yè)務(wù)來做，來發(fā)展。
當然了，我們在這幾個業(yè)務(wù)的范疇下面，我們也希望繼續(xù)增加規(guī)模，我覺得聯(lián)想成為一個一千億美元的公司，不會是太遙遠的目標。
問：在智能硬件這塊，大家也看都炒得很厲害，但是沒有真正殺手級的應(yīng)用出來，聯(lián)想在這方面有什么想法嗎?
楊元慶：我覺得肯定是一個方向，但是它是一個非常分散的領(lǐng)域，有些是新出來的比較小的東西，有些對傳統(tǒng)的設(shè)備或者是行業(yè)的改進、改造，比如說空調(diào)，家家都有，但是未來的空調(diào)，所謂智能空調(diào)，什么叫智能空調(diào)?就是你能夠控制它，什么時候開，什么時候關(guān)，你能控制。這樣的話，能夠保證兩點，一點是你的客戶體驗好，你想它冷的時候它冷，你想它熱的時候它熱。第二個是幫你省錢。最終的空調(diào)不就是這兩點嘛。然后是控制簡便，你可以用手機來控制，當然這些東西都是噱頭。很少有人說從辦公室回家就把家里的空調(diào)開開了。
但是，你要做到這樣的話，需要有一個統(tǒng)一的標準。用手機能控制，當然這也是一個進步。你可能需要有一個統(tǒng)一的標準，統(tǒng)一的模塊，家里的各種設(shè)備，包括燈、空調(diào)這些用電的東西，都可以讓它更加智能化一些，讓它的溫度、濕度，包括燈光等等的，基于對你的了解，通過大數(shù)據(jù)的分析，什么時候需要開，什么時候需要關(guān)，無外乎就是這些東西。反正現(xiàn)在我還沒看到出來一個什么新的設(shè)備或者是新的行業(yè)。
所以，在這些方面，我覺得它會是一個比較分散式的對家居設(shè)備，對家居環(huán)境的一個改善。所以這是我的看法。包括對可穿戴式的設(shè)備，我認為根本的突破不是現(xiàn)在你弄個手表，弄個什么，而是有更加貼切的應(yīng)用。什么時候你這個手環(huán)能夠測你的血壓了，那是一個突破，那是一個進步。今天的話，大概能測測你的脈搏就不錯了，能夠跟著后面的醫(yī)療服務(wù)連接在一起，否則的話，我現(xiàn)在質(zhì)疑的是智能手表是下一個智能手機還是下一個平板電腦?智能手機就變成了你真的是離不開，而且是經(jīng)常換的東西。而平板電腦當做一個小玩具，玩一玩就沒興趣了，也不需要再更換。所以不用看現(xiàn)在某家賣了一百萬等等的東西，平板電腦也有同樣的情況，但是它不能根本地改變用戶對它的依存度，我覺得這個是更重要的事情。
也許這個結(jié)論不是很正常，但是我們還得再走走看。
