本文為美國《財富》雜志4月刊封面文章《蒂姆·庫克：不一樣的蘋果掌門人》（Apple's Tim Cook leads different），由鳳凰科技翻譯。
以下為文章全文：
蘋果CEO向來是媒體關(guān)注的焦點，蒂姆·庫克(Tim Cook)曾經(jīng)以為，他做好了成為焦點的準備。畢竟，在喬布斯三次病休期間，庫克都很好地填補了他離開后的空缺。2011年10月份，在喬布斯病逝前6個星期，庫克最終成為了蘋果CEO。
然而，庫克隨后卻發(fā)現(xiàn)，自己對于繼承一個傳奇人物衣缽所帶來的挑戰(zhàn)，仍然沒有做好準備。“我原本就是厚臉皮，而且臉皮越來越厚了。”他說道，“在史蒂夫去世后，我才明白自己之前學到的東西，都停留在理論層面，或許說是學術(shù)層面。對于我們來說，史蒂夫就是一個了不起的‘保護傘’。我們所有人都沒有充分意識到這一點，因為這不是我們當初關(guān)注的主要問題。我們的工作重點都放在了產(chǎn)品上，放在了業(yè)務(wù)運營上。他既受到了別人的贊揚，也接住了別人擲過來的長矛。但老實說，這份工作的壓力超出了我的想象。”
從飽受質(zhì)疑到證明自己
庫克回憶起他在另一個重大時刻所遭受的煉獄般的考驗。今年三月份，一個陽光明媚的星期天，在Apple Watch發(fā)布會前夕的彩排中，他抽空休息了一下。
Apple Watch是庫克掌舵蘋果后發(fā)布的首款全新產(chǎn)品。54歲的他從發(fā)布會會場走出來，坐在戶外咖啡廳的遮陽傘下，一邊吃著東西，一邊想著執(zhí)掌蘋果帥印三年半來經(jīng)歷的風風雨雨。他不斷聽到外界的質(zhì)疑聲：“蘋果在蒂姆的統(tǒng)治下失去了創(chuàng)新能力”;蘋果需要推出廉價iPhone，以與安卓智能手機競爭;庫克永遠無法復(fù)制喬布斯的神奇，因此蘋果產(chǎn)品永遠無法再做到“好得出奇”。
庫克說，面對各種質(zhì)疑聲，他“充耳不聞”。“我之前想，自己必須要保持理性，但現(xiàn)在必須擅長應(yīng)對這種局面。當危險與你擦肩而過后，你就能學到某些技能?；蛟S這會是一種了不起的能力，在我今后的人生道路上成為一筆寶貴的財富。”
Apple Watch與Apple Pay之類的新服務(wù)，以及蘋果去年斥資30億美元收購耳機廠商和音樂服務(wù)Beats的交易，能否在財務(wù)上取得成功，暫時還不會有人給出答案。不過，上述每個舉措都證明，蘋果正在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下穩(wěn)步前進。他也是1997年吉爾·阿梅里奧(Gil Amelio)以來，第一位不是以創(chuàng)始人身份掌舵蘋果的CEO。此外，上述行動和其他一些舉措都充分證明了庫克的領(lǐng)導(dǎo)能力，至少可以駁斥外界廣為流傳的一個說法，即離開了喬布斯的庇護，庫克將一事無成。
實際上，在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果的運營狀況良好，外界在這一點上幾乎不存在爭議。喬布斯去世以后，蘋果股價從拆股后的54美元一路上漲至126美元，公司市值也超過了7000億美元，是世界上第一家市值達到這一水平的公司。與此同時，蘋果的現(xiàn)金儲備超過1500億美元，是2010年時的3倍。
值得一提的是，在庫克擔任CEO期間，蘋果在股東分紅和股票回購上的投入總計達到926億美元。由于喬布斯生前向來不愿意給股東分紅，蘋果此舉頗受關(guān)注。此外，蘋果還在高端智能手機市場捍衛(wèi)了自己的地位，尤其在中國市場，其2014年的銷售額達到380億美元。
庫克還以坦誠和幽默的態(tài)度來處理偶爾發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題，比如蘋果地圖。他還在很大程度上保留了從喬布斯那里繼承來的管理團隊，并挖來一些重量級人才增強管理團隊的實力。
不做喬布斯第二
很顯然，庫克如今已經(jīng)適應(yīng)了蘋果CEO的角色，不僅不再刻意躲避閃光燈，而且還能利用媒體的關(guān)注，將焦點引向?qū)λ救撕吞O果來說都十分重要的問題。去年10月，庫克公開宣布“出柜”，讓這位素來低調(diào)的高管成為全球關(guān)注的焦點——這同時也是財富500強企業(yè)中唯一公開同性戀身份的CEO。
庫克還借助蘋果提供給他的這個全球性平臺，公開表達對各類問題的看法，比如人權(quán)、受教育機會、華爾街男女比例失衡、移民改革和隱私權(quán)等等。庫克甚至只身深入美國南方腹地(Deep South)及他的家鄉(xiāng)阿拉巴馬州的首府，讓外界意識到當?shù)胤N族不平等的悲慘現(xiàn)狀。
實際上，庫克在許多方面都不同于喬布斯。例如，喬布斯向來不熱衷于解決社會問題。庫克于1998年從康柏加盟蘋果，他擁有豐富的公司運營經(jīng)驗，職業(yè)生涯早期曾供職于IBM。這意味著，庫克在蘋果并不是那種所謂的“技術(shù)專家”，并不擅長解決產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和營銷等重要事務(wù)。因此，他更像是一位信任球員的教練，而不是像喬布斯一樣的幕后決策者。
正是因為庫克的這種領(lǐng)導(dǎo)風格，蘋果管理團隊才始終保持穩(wěn)定。“他從未想過要成為另一個喬布斯，他只想做好自己。”蘋果互聯(lián)網(wǎng)軟件與服務(wù)的高級副總裁埃迪·庫伊(Eddy Cue)這樣評論庫克，“他非常善于讓我們做自己想做的事情，他只是站在一定高度來把控全局，只有在必要時干涉我們的工作，而喬布斯則是事無巨細。”庫伊在1989年加盟蘋果。
當然，如何能像喬布斯一樣成就一番事業(yè)，確實沒有模式可以借鑒。畢竟，作為蘋果創(chuàng)始人，喬布斯還兼具創(chuàng)業(yè)者的氣質(zhì)，正是因為自己的意氣風發(fā)，才不斷將蘋果的發(fā)展推向一個個高峰。不過，雖然蘋果在過去三年多的時間，一步一個腳印，不斷鑄就輝煌，但這并不能保證蘋果的未來就是一片光明的。
美國沃頓商學院著名管理學教授邁克爾·尤西姆(Michael Useem)說：“在我們這個小圈子里，庫克能否保持蘋果當前的發(fā)展勢頭是近來最受關(guān)注的企業(yè)高管問題。”尤西姆還是沃頓商學院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心(Center for Leadership and Change Management)的主任。
對此，庫克表示他漸漸悟出了一個道理：回應(yīng)質(zhì)疑者的最佳方式就是學會忽略他們的存在。 “我沒有去競選公職，”他說，“我不需要你們的投票。只要覺得自己是在做正確的事情，那就夠了。”
庫克說這番話時，透露著自信和傲氣，這也折射出一位CEO應(yīng)有的氣質(zhì)。沒有哪一個人像庫克這樣頑強地守護著蘋果獨特的企業(yè)文化——由喬布斯孕育的企業(yè)文化。但同時，庫克也在逐步改造蘋果，帶領(lǐng)著它向既定的方向發(fā)展，而他也給這家公司注入自己獨特的東西，按照自己的想法有條不紊地重塑蘋果。如果喬布斯還活著，對于蘋果當前這種變化，他是否感到滿意，我們并不清楚，但這位謎一般的創(chuàng)始人在他人生最后的日子里曾告誡庫克，千萬不要活在自己的陰影里。有鑒于此，庫克將帶領(lǐng)蘋果走向何方，喬布斯的看法又將如何，這個問題其實已無關(guān)緊要。
追求極致與完美
理查德·特德洛(Richard Tedlow)在哈佛有著長達31年的企業(yè)發(fā)展史教學經(jīng)驗，對科技行業(yè)的發(fā)展具有獨特的見解，他曾著書披露沃森家族創(chuàng)建并經(jīng)營IBM的幕后故事，還是英特爾功勛CEO安迪·格羅夫(Andy Grove)的傳記作者。今天，特德洛在蘋果大學(Apple University)任教，這是一個喬布斯生前創(chuàng)建的內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)，但它并不是傳統(tǒng)意義上的管理培訓(xùn)部門——特德洛稱之為“不同凡想的企業(yè)大學”，這是在向喬布斯20世紀90年代末期發(fā)起的“Think Different”(不同凡想)廣告活動表示致敬。蘋果大學的目標是向員工灌輸蘋果獨特的理念，確保他們以“非蘋果”的視角來思考問題，從而有助于他們進行批判性思考，對新的創(chuàng)意抱著開放的態(tài)度。
特德洛表示，蘋果大學是一個“介于科技與人文學科之間的治療同盟(therapeutic alliance)”，其主題課程看似與明顯強化蘋果自身觀點的電腦和其他電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)無關(guān)。例如，斯坦福大學政治哲學家約書亞·科恩(Joshua Cohen)曾在蘋果大學做過報告，而報告內(nèi)容卻是有關(guān)鋼琴家格倫·克勞德(Glenn Gould)如何堅持不懈記錄《巴赫戈德堡變奏曲》(Bach Goldberg Variations)的故事。喬布斯以追求極致和完美而著稱，而這種對完美的執(zhí)著就體現(xiàn)在第一代Mac電腦上，也深深印刻在蘋果大學學生的腦海中。
特德洛最近教了一門名為“重要時刻”(Moments of Truth)的課程，討論了亞伯拉罕·林肯連任總統(tǒng)就職演講詞中那句“不要以怨恨相對”(with malice toward none)的名言，特德洛表示這是一個“沒有報復(fù)只有和解的時刻”。自加盟蘋果大學以來，這位67歲的學者幾乎總是隱藏于公眾視線之外。他還在課堂上討論了英國前首相撒切爾夫人發(fā)動馬島戰(zhàn)爭的決定，以及強生CEO詹姆斯·伯克(James Burke)如何化解公司因泰諾中毒事件而陷入滅頂之災(zāi)的危機。
特德洛對林肯和庫克在喬布斯去世后的處境進行了對比。誠然，領(lǐng)導(dǎo)一家知名消費電子產(chǎn)品廠商的經(jīng)歷，無法與將一個因為血腥內(nèi)戰(zhàn)而四分五裂的國家重新團結(jié)起來的故事相提并論，但兩者在情感上可以產(chǎn)生共鳴。“我認為，共同之處是他們都必須勇敢站出來，不辜負所有人的期望，”特德洛說。在蘋果庫比蒂諾總部舉行的喬布斯追悼會上，庫克對公司全體員工說：“最好的時光永遠在前面等著我們。”庫克當時向員工傳遞了一個前路漫漫的重要信息——特德洛認為，林肯的那番話是在安撫充滿厭戰(zhàn)情緒的人們，讓他們相信四分五裂的國家終將走向統(tǒng)一，與庫克當時的處境相同。
“后喬布斯時代”的挑戰(zhàn)
事實上，對于庫克而言，說服所有人相信蘋果在“后喬布斯”時代前途無量是一件艱難的事情。當時，蘋果在短期內(nèi)沒有什么值得炫耀的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如，在喬布斯去世前幾天舉行的發(fā)布會上，蘋果暗示將推出語音識別應(yīng)用Siri，這其實也是屈指可數(shù)的蘋果創(chuàng)新功能之一。但實際上，谷歌Android系統(tǒng)在此之前就已提供了類似功能。更為糟糕的是，Siri的表現(xiàn)差強人意，推出不久便淪為大家的笑柄，這一事件再次說明蘋果未能真正理解用戶的需要。
一年后，蘋果再次因產(chǎn)品表現(xiàn)不佳而陷入困境——這一次是它的移動版地圖服務(wù)。彼時，蘋果在iOS 6操作系統(tǒng)中棄用谷歌地圖，用自家地圖取而代之。但是，蘋果地圖不斷出現(xiàn)錯誤，將用戶導(dǎo)向錯誤的地點。由于這款產(chǎn)品表現(xiàn)過于糟糕，庫克最終不得不站出來公開向用戶道歉，并推薦用戶使用谷歌地圖和其他地圖產(chǎn)品。不久后，庫克一怒之下還炒掉了蘋果移動軟件負責人、喬布斯的長期助手斯科特·福斯特爾(Scott Forstall)。
2013年初，庫克又在高管問題上遭遇挑戰(zhàn)。庫克曾高調(diào)請來英國折扣電子產(chǎn)品連鎖店Dixon’s前CEO約翰·布羅威特(John Browett)，這位低端零售商的掌門人被任命為蘋果高端零售業(yè)務(wù)的負責人，這種安排的確讓人很費解。同時，此前一直負責蘋果零售業(yè)務(wù)的高級副總裁羅恩·約翰遜(Ron Johnson)則選擇離職，后來加盟美國連鎖超市巨頭J.C. Penney擔任CEO。
布羅威特在蘋果的工作并不順利，例如，由于改變工作日程而激怒了零售店員工，庫克最終在2013年3月份將其解雇。布羅威特事后承認，對于自己遭到驅(qū)逐，他也感到十分震驚，因為不是他能力不行，而是因為他沒有融入蘋果的企業(yè)文化。不過，他在接受采訪時拒絕對此作出詳細描述。
回顧過去，庫克將這種事情看得很淡，認為這是作為公司CEO所不可避免的。他說：“這給我提了個醒，讓我意識到融入企業(yè)文化的重要性，了解到這一點是需要時間的。作為CEO，你要參與處理各種各樣的事情，每一件事情或多或少都會牽扯你的精力。你必須要基于更短的周期、更少的數(shù)據(jù)點、更少的知識以及更少的事實來進行決策。如果你是工程師，當然想要對事情做出大量分析。但如果你認為最重要的數(shù)據(jù)點是人，那么就必須在相對短的時間里得出結(jié)論。對于本來就干得不錯的員工，你希望讓他們變得更好。對于不擅長某項工作的員工，你應(yīng)該讓他們到別的崗位上一試身手。”
庫克面臨的另一項挑戰(zhàn)是，當蘋果尚未做好討論新產(chǎn)品的準備時，如何找到向外界傳遞公司信息的理想方法。例如，在2013年中期舉行的一個科技行業(yè)大會上，庫克的性情由于難以捉摸，投資者對他是否能提出適合蘋果的發(fā)展愿景表示公開質(zhì)疑。那個時候，蘋果股價已經(jīng)滑落至庫克剛剛執(zhí)掌蘋果時的水平。
從失敗中吸取教訓(xùn)
實際上，在蘋果著力開發(fā)外界期待已久的新產(chǎn)品時，庫克始終在幕后默默支持著他的管理團隊。2013年晚些時候，庫克挖來巴寶莉CEO安吉拉·阿倫德茨(Angela Ahrendts)，負責蘋果零售業(yè)務(wù)。一年后，蘋果發(fā)布了大屏幕iPhone 6和iPhone 6 Plus。緊接著，蘋果又推出了新的支付系統(tǒng)Apple Pay以及即將發(fā)售的Apple Watch智能手表。得益于新一代iPhone以及其他新產(chǎn)品的發(fā)布，蘋果重回增長軌道。2014年第四季度，蘋果iPhone銷量達到7450萬部，實現(xiàn)利潤180億美元。在一系列利好消息的推動下，蘋果股價再次飆漲。
新產(chǎn)品的成功讓庫克可以從容應(yīng)對一些決策失誤。2014年晚些時候，由于蘋果拒絕使用其產(chǎn)品，藍寶石玻璃廠商GT Advanced Technologies(以下簡稱“GTAT”)宣布破產(chǎn)，此前蘋果曾與該公司簽訂了合同，由其為蘋果下一代設(shè)備生產(chǎn)屏幕。隨后，GTAT一紙訴狀將蘋果告上法庭，理由是由于進行大量相關(guān)投資以履行與蘋果簽訂的合同，結(jié)果導(dǎo)致公司財務(wù)狀況惡化。蘋果方面則表示對GTAT破產(chǎn)感到意外。
兩家公司最終達成和解，蘋果同意在GTAT位于亞利桑那州的工廠建造一個數(shù)據(jù)中心和太陽能電廠。不過，蘋果因為此次投資失誤被迫進行重大資產(chǎn)減記(該公司未透露具體的減記金額)，對于一家經(jīng)常在產(chǎn)品制造工藝上投入數(shù)十億美元的公司來說，這只是一個略顯痛苦的小插曲。
接替庫克負責蘋果運營事務(wù)的高級副總裁杰夫·威廉姆斯(Jeff Williams)表示，在GTAT提起訴訟以后，庫克曾告訴他三件事：“當我將這件麻煩事告訴蒂姆后，他的反應(yīng)是：‘讓我們看看能從中汲取到什么教訓(xùn)吧。我們不會被這種官司所擊垮。我們還將繼續(xù)押注先進的技術(shù)，為客戶帶來更好的體驗。’”
庫克的領(lǐng)導(dǎo)風格與喬布斯有著天壤之別，但二人都不約而同專注于公司核心產(chǎn)品和長期發(fā)展方向。在這種背景下，Apple Pay 和Apple Watch能否成為推動公司利潤增長的重要動力，對蘋果來說并沒有太大的意義。
20世紀80年代曾在蘋果任職的吉恩-路易斯·卡西(Jean-Louis Gassée)說，“我對蘋果的看法相當簡單，他們從始至終都有一項業(yè)務(wù)，即個人電腦?，F(xiàn)在，蘋果則有大、中、小三種尺寸的個人電腦，分別是iPhone、iPad以及筆記本電腦和臺式機。除此之外，包括Apple Watch在內(nèi)的其他產(chǎn)品，只是為了推高這些產(chǎn)品的利潤。”
根據(jù)卡西本人的看法，庫克執(zhí)掌下的蘋果戰(zhàn)略酷似喬布斯在15年前提出的“數(shù)字中心”戰(zhàn)略，即用iTunes之類的產(chǎn)品推動iPod和Mac的銷量。“蒂姆正在以自己的方式放長線釣大魚，”他說?？ㄎ魅缃袷请娮余]件通訊服務(wù)The Monday Note的撰稿人，每周會寫一篇有關(guān)蘋果最新動態(tài)的文章。
在投資者應(yīng)該如何看待蘋果的問題上，庫克提出了自己的看法：“我們希望投資者具有長遠眼光，因為我們在做決策時也基于同樣的考慮。如果你是短期投資者，你當然有權(quán)買入你喜歡的股票，然后以自己喜歡的方式進行交易。這是你們自己的決定，但我希望每一個人都知道，這不是蘋果的經(jīng)營理念。”
罕見曝光私人生活
在主持蘋果產(chǎn)品發(fā)布會，以及亮相其他公開場合時，庫克最初總給人一種呆板、木訥的感覺。但那時，無論庫克表現(xiàn)得多么出色，總有人拿他與喬布斯進行比較——后者被認為是主題演講的“大師”。隨著時間的推移，庫克逐漸適應(yīng)了自己的角色。在Apple Watch發(fā)布會上，他的臉上始終洋溢著很自然的微笑。當庫克與時尚模特及母嬰健康運動倡導(dǎo)者克莉絲蒂·杜靈頓(Christy Turlington Burns)擁抱時，他絲毫沒有流露出尷尬之情。克莉絲蒂在長跑中一直在使用蘋果手表。
看起來，庫克似乎也樂在其中。在Apple Watch發(fā)布會結(jié)束后第二天，他又在庫比蒂諾主持了蘋果年會——這種事情對大多數(shù)CEO來說，都是一種折磨而非享受。另一方面，庫克顯然也開始迎合股東們的需要。他總是和藹地回答問題，有意避免他不愿意回答的問題。在兩次回避了蘋果是否會收購當前炙手可熱且與蘋果很相似的汽車制造商特斯拉的問題后，庫克還戲言自己十分機智，沒有中計。“當CEO還是有些好處的，”他打趣說。
CEO的角色不僅讓庫克可以拒絕他不想回答的問題，也賦予他一個強大的平臺去解決一系列問題——即使這些問題與蘋果沒有直接關(guān)系。去年10月晚些時候，他成為家鄉(xiāng)阿拉巴馬州榮譽學院(Alabama Academy of Honor)的一員。隨后，庫克作為他們班級(班級成員包括阿拉巴馬大學橄欖球隊主教練尼克·薩班和參議員杰夫·賽辛斯)的代表在儀式上發(fā)言——這是一個讓主辦方十分懊悔的決定。庫克在照例說了幾句官話后，立即話鋒一轉(zhuǎn)，開始抨擊阿拉巴馬州在處理種族平等、受教育機會、同性戀與雙性戀平等及其他問題上反應(yīng)遲緩。“這是不對的，”他說，“并未反映出我們的價值觀。”
當?shù)仉娨暸_捕捉到儀式結(jié)束后庫克與阿拉巴馬州州長、共和黨人羅伯特·賓利(Robert Bentley)見面時的尷尬瞬間，后者顯然對庫克的表態(tài)極為不滿。時代公司前任CEO唐·洛根(Don Logan)也是阿拉巴馬人，當時他作為觀眾也在首府蒙哥馬利市的儀式現(xiàn)場。他說：“蒂姆是個非常勇敢的人。他知道自己的發(fā)言會引起軒然大波，現(xiàn)場大多數(shù)人都不同意他的觀點。”洛根畢業(yè)于奧本大學，與庫克是校友。
僅僅幾天后，庫克又在《彭博商業(yè)周刊》上發(fā)表文章，公開了自己的同性戀身份。雖然蘋果和庫克本人都未對此做出進一步回應(yīng)，但這件事卻引起了全球媒體的廣泛關(guān)注，而且其中大部分是有利于庫克的信息。庫克在談到這場風波時說，他這樣做主要是擔心孩子在學校中受到欺負，很多孩子甚至選擇自殺，原因就在于美國多個州依舊允許企業(yè)以性取向為由解雇員工。在庫克的推動下，美國法院正以驚人的速度解決這個問題。庫克說，“我從不認為商業(yè)就是在高級套房中指點江山。”
“出柜”宣言引發(fā)軒然大波
庫克透露，宣布“出柜”的想法已經(jīng)醞釀了“很久一段時間了”，蘋果內(nèi)部對此并不感到吃驚，因為員工或多或少都對他的性取向有所了解。對于庫克來說，公開承認同性戀身份也是其人生道路上的重要一步。他坦言，自己向來十分看重隱私，很少有大公司的CEO在談及自己時感到局促不安。
“老實說，如果不是得出此舉可能會幫助其他人的結(jié)論，我可能永遠都不會這樣做。”他說，“將自己的私生活曝光，我絲毫感覺不到快樂。”庫克還以“受益多的人，也要承擔更多的義務(wù)”(to whom much is given, much is required)這句話來激勵自己，“我肯定已經(jīng)得到許多了。”
此舉讓庫克不再僅僅因為是“那個管理喬布斯公司的人”而聞名。邁克·蘇利文(Mike Sullivan)是全球知名律師事務(wù)所Pillsbury Winthrop Shaw Pittman派駐舊金山的律師，在一些科技創(chuàng)業(yè)公司擔任法律顧問。同庫克一樣，蘇利文也將自己的性取向看作是值得驕傲的一件事，而且這種性取向并不能定義他的職業(yè)生涯。“財富500強企業(yè)有500位CEO，我可以向你保證，其中一些CEO就是同性戀。蒂姆傳遞的信息是，做好你自己，既不要高調(diào)，也不要隱瞞。”
庫克正變得無所不在，甚至于我們很難記得他原本是如此的低調(diào)。在3月初的歐洲之行中，庫克在柏林與德國總理安吉拉·默克爾(Angela Merkel)、在布魯塞爾與前愛沙尼亞總理、現(xiàn)任歐洲委員會數(shù)字問題高級專員安德魯斯·安西普(Andrus Ansip)分別會面。在《財富》雜志前記者布倫特·施倫德(Brent Schlender)與里克·泰澤利(Rick Tetzeli)合著的一本新書中，也談到了庫克的一些事情。兩位記者曝光稱，庫克曾主動要求向喬布斯捐出部分肝臟，但遭到拒絕。今年3月份，在吉姆·克萊默(Jim Cramer)在CNBC主持節(jié)目10周年的直播活動中，庫克甚至打進電話，對他表示祝賀。
蘋果比以前更開放
對于CEO來說，以公司代表的身份出現(xiàn)在公共場合是一種義務(wù)，但庫克卻在一些問題上總是站在公眾的立場上，比如阻止艾滋病的傳播、人權(quán)以及移民改革等問題。庫克將這些問題看作是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的變革機遇。他說：“你應(yīng)該成為池中的鵝卵石，只有激起漣漪才能帶來變革。”庫克還表示，蘋果員工長期起來就關(guān)注此類問題，即使他們以前從未公開談?wù)撨^。
對于庫克來說，在蘋果議程上，改變世界始終比賺錢更重要。庫克打算在為他10歲的侄子留下必要的大學教育資金后，捐出所有的財產(chǎn)。根據(jù)庫克持有的蘋果股票計算，他的凈資產(chǎn)目前在1.2億美元左右。庫克還持有價值6.65億美元的限制性股票。庫克透露，他一直在默默地進行捐助活動，而且還計劃建立一整套慈善制度，而不是簡單地填張支票。
頗具諷刺意味的是，正是在一位謹小慎微的CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果反而比以前更開放。在喬布斯時代，這位受人崇拜的掌門人嚴格限制員工與媒體的接觸，但庫克卻主動向新聞媒體公開信息，引領(lǐng)了一個新時代。例如，《紐約客》最近刊登了一篇對蘋果首席設(shè)計師喬納森·艾維(Jony Ive)的1.6萬字長篇報道——喬布斯要是活著，很有可能不會容忍這種事情的存在。庫克說，這種曝光也是他計劃的一部分：“我的目的是提升高管團隊的公眾形象，我認為這最終是有利于蘋果的。”
這種開放姿態(tài)可以啟到兩種作用。一是確保全世界繼續(xù)談?wù)撎O果，二是適度滿足團隊的“虛榮心”，也是留住人才的重要工具。“合格的教練很樂于和他的明星隊員一起去接受媒體采訪，”蘋果前高管卡西說，“蒂姆就像是一個關(guān)注首席女歌手的大導(dǎo)演。只要票房收入高，歌劇導(dǎo)演愿意這樣做”。
為未來打基礎(chǔ)
此刻，庫克正站在泥土堆成的小山上，這里是庫比蒂諾的建筑工地，如果一切順利，到2016年底蘋果的新總部將在此拔地而起。這些泥土就是在打地基時挖出的，土堆幾乎有4層樓那么高。蘋果新總部采用環(huán)形設(shè)計，讓許多人不免將它與太空飛船相提并論。
望著下面來去匆匆的卡車和工人，庫克開始談到一件真正讓他完全投入的事情：人們在哪里工作。他說，大都市摩天大樓辦公空間的單調(diào)、毫無生氣總是讓他吃驚，蘋果的新總部決不能像它們一樣。談到新總部給人的第一印象，庫克說：“它應(yīng)該是一個激發(fā)你創(chuàng)造力的地方。”在工地不遠處，蘋果現(xiàn)有園區(qū)、圣何塞市中心以及李維斯體育場(當?shù)亻蠙烨蜿?ldquo;舊金山淘金者隊”的主場)映入眼簾。另外，一個占地面積30英畝的公園將建在蘋果新總部大樓的中心地帶。
在喬布斯生命的最后兩年，他將大部分時間都放在新總部的規(guī)劃上，包括請來英國設(shè)計師諾曼·福斯特(Norman Foster)進行設(shè)計。有關(guān)新總部的一切事情都很繁雜，但對于這里的大部分數(shù)據(jù)，庫克卻如數(shù)家珍：主樓占地280萬平方英尺，可容納1.3萬名員工;2000多名員工將住在主樓旁邊的建筑里，那里將包括一個占地10萬平方英尺的健身與健康中心，一個每天供應(yīng)1.5萬份午餐的咖啡館，以及原產(chǎn)于圣克拉拉谷的8000多棵樹。
庫克會定期視察這片工地——有兩次是與蘋果董事會成員一起過來的——看到散落在工地周圍的22臺起重機時，他難以掩飾自己作為工程師的喜悅。庫克說，蘋果還沒想好新總部的名字，公司內(nèi)部現(xiàn)在將它稱作“蘋果園區(qū)2”(Apple Campus 2)。不過他也表示，有些大樓或整個區(qū)域的名稱幾乎已經(jīng)確定，比如名稱會表達對喬布斯的敬意，但一切都取決于喬布斯家人的意愿。
在歷時90分鐘的視察中，庫克詳細了解新總部的每一個細節(jié)——庫克將新總部稱作“所有產(chǎn)品的母體”。例如，蘋果投資開發(fā)了先進技術(shù)來幫助管理像園區(qū)停車這樣很平凡的任務(wù);一套由傳感器和應(yīng)用組成的系統(tǒng)將被部署在這里，起到交警的作用，為員工尋找停車位，從而減少燃料消耗。蘋果還采用類似零售店的設(shè)計原則，制作了新總部大樓兩翼的模型，以了解它們的外觀。
未來任重而道遠
至于蘋果為何不建超過4層的建筑，而是保持與現(xiàn)有總部的相同高度，庫克解釋說：“我們制作了5層高的大樓模型，但我們不喜歡它的樣子。”庫克尤其對新總部東南角一個地下大禮堂(可容納1000人)激動不已，除了年度開發(fā)者大會，這里還將成為蘋果所有公開展示活動的新地址。庫克說：“以后，我們再也不需要因為別人的日程安排，而提前確定自己的活動日程。”
談到新園區(qū)，庫克說他特別討厭“總部”這種說法：“我們在這里要做的是實實在在的事情，不會虛度光陰，我們又不是官僚。”事實上，蘋果員工現(xiàn)在已經(jīng)開始猜測哪些業(yè)務(wù)部門會被分配到新辦公樓，哪些又會留在現(xiàn)有辦公地。“我們已經(jīng)討論過三次，但到現(xiàn)在還沒有結(jié)論，”庫克說。
在驅(qū)車趕回蘋果舊總部的路上，庫克手腕上的Apple Watch發(fā)出了“叮叮叮”的提示音，聽上去就像是交響樂里三角鐵的聲音。庫克佩戴的是入門級運動款A(yù)pple Watch，配有白色塑料腕帶。在近兩個小時里，這是他第一次收到推送通知。庫克說，信息是由助手發(fā)的，通知他董事會成員艾爾·戈爾(Al Gore)要見他。
收到這條信息時，庫克不需要從口袋中掏出iPhone也能閱讀——這也是蘋果認為Apple Watch將獲得大范圍普及的重要特性之一。庫克還借機展示了這款智能手表的一些功能，其中就包括經(jīng)典的米老鼠表盤，在收到信息時，米老鼠會以每秒一下的頻率跺腳。
庫克自稱非常喜歡健身，他還驕傲地展示了Apple Watch記錄的每日鍛煉情況：今天到目前為止，他已經(jīng)運動了50分鐘，走了8139步，或者大約4英里的距離。由于今天起得早，他雙腳站立的時間已經(jīng)達到12個小時，而現(xiàn)在還不到下午3點半。但他的工作日，他帶領(lǐng)蘋果繼續(xù)前行的重任，都還遠沒有結(jié)束。
