庫克專訪：喬布斯是最好的老師 蘋果獨有價值觀不可變

其它幾種理念也是源于這種人生觀，首先要說的就是對開發(fā)世界上最好產品的瘋狂追求。要想開發(fā)出最為優(yōu)秀的產品，你必須掌握主要技術。喬布斯相信，如果蘋果能夠為人們提供最好的產品和工具，那么他們就能夠給予蘋果豐厚的回報。他堅信，這就是他對這個世界的最大貢獻。我們現(xiàn)在依然堅信這一點，這依舊是我們公司的核心價值觀。

可以說，科技行業(yè)現(xiàn)在存在一種弊病，將成功的定義進行了“量化”。比如，你的點擊量是多少，有多少活躍用戶，產品銷量賣出了多少部?？萍夹袠I(yè)的每個人似乎都在追求一個量。喬布斯從來不關注這些，他專注于做最好的產品。

在我加盟蘋果后，我的思想觀念隨之發(fā)生了轉變(庫克在1998年從康柏跳槽至蘋果)。在此之前，我一直活在Windows的世界里。這個世界想的都是如何提升銷量，現(xiàn)在還是這樣。

當蘋果選擇進入一個產品領域時，我們通常會問自己這樣的問題：背后的主流技術是什么?我們能帶來什么?我們能夠借此為社會作出重大貢獻嗎?如果我們不能，不能掌握關鍵技術，我們就不會做。這種理念直接來自喬布斯，完全灌輸?shù)搅斯局?。我希望它一直保留下去?/p>

問：這種考慮問題的方法是不是也影響了你們作出開發(fā)Apple Watch的決定？

答：確實是這樣。

問：你手腕上戴的就是Apple Watch吧。

答：對，就是它。(庫克開始從多個角度展示Apple Watch)。你看，我的日程表在這，這是時間，日期、溫度，還有蘋果股價。這是我今天的活動量。你可以查看昨天的活動量，現(xiàn)在它會把今天的活動量用曲線給重新畫出來。今天為止，我沒有燃燒太多熱量。

以這塊手表為例，它的主要技術是軟件和用戶界面。你面對的是一塊小尺寸屏幕，就必須想出一種新的輸入方式。手機、平板電腦、Mac上的輸入方式并不適用于小尺寸屏幕。其他已經推出智能手表的公司多數(shù)沒有想出新方法，所以他們仍在使用我們?yōu)閕Phone開發(fā)的涅拉縮放和其它功能。

如果你嘗試在手表上使用傳統(tǒng)輸入方法，你會很快發(fā)現(xiàn)不可行。所以，壓力觸摸等新技術就誕生了。在小尺寸屏幕上，你需要用戶界面呈現(xiàn)出另一種維度。所以只需輕輕按壓，你就可以激活隱藏的另一個維度。在某些情況下，它能夠讓屏幕比真實尺寸看起來更大。

這些年來我們積累了很多心得。慢工出細活，不斷嘗試改進，在準備就緒之前不發(fā)布，要有將事情做對的耐心。我們在Apple Watch上就是這么做的。我們不是第一個推出智能手表的公司。

我們不是第一個推出MP3的公司，不是第一個推出平板電腦的公司，也不是第一個推出智能手機的公司。但我們可以說是第一個開發(fā)出了現(xiàn)代智能機的公司，也將會成為第一個開發(fā)出對人們生活產生重大影響的現(xiàn)代智能手表的公司。

問：當iPod在2001年發(fā)布時，你們對它的期望值相當?shù)汀５钱?007年推出iPhone時，你們對它的期望值又是出奇得高。那么，你們現(xiàn)在對于Apple Watch抱有多大期望呢？

答：當推出iPod時，蘋果本身對它的期望值非常低。然后多數(shù)人都在抨擊iPod的價格，誰會買它，誰愿意買它?所有閑言碎語我們都聽到過。等發(fā)布iPhone時，我們設定了一個期望值。我們當時稱，想拿到市場1%的份額，第一年賣出1000萬部。我們向著這一目標努力，最終比目標銷量還多賣了一些。

至于Apple Watch，我們沒有設定期望值。它需要iPhone 5/6/6 plus才能運行，這實際上為它的銷售增加了一種限制。但是我認為它會賣得不錯。它讓我感到振奮。我每天都在使用它，已經離不開它了。

問：當iPhone首次推出時，當時還沒有外部應用給予它支持。18個月后，蘋果向應用開發(fā)者開放了iPhone，這是一種完全不同的價值主張。在應用方面你對Apple Watch有何期待？

答：正如你所說的，開發(fā)者對于手機至關重要。他們對于iPad也十分關鍵，尤其是考慮到他們?yōu)槠桨咫娔X優(yōu)化了應用，而不只是將智能機應用拉大。毫無疑問，他們對于Apple Watch同樣重要。

這一次，我們從一開始就當然知道應用的重要性。我們在去年11月中旬發(fā)布了軟件開發(fā)包。所以，等到Apple Watch在4月份上市時，將會有大量第三方應用給予它支持。Apple Watch的應用量不會一開始就達到70萬款，這是我們的目標。但是，Apple Watch將會有充足的應用來吸引用戶。

問：很多人似乎感覺Apple Watch沒用？

答：對，但是他們此前也感覺沒必要買一部iPod，沒必要買一部iPhone。iPad更是被徹底否決。批評者問道：“我們?yōu)楹涡枰@種東西?”。老實說，我認為任何具有革命性的產品在發(fā)布時都沒有人認為它會取得成功。只有當人們回想起來時才意識到它的價值。Apple Watch可能會是又一款這樣的產品。

問：你提到了喬布斯創(chuàng)造的無限潛能論，其中一個組成部分就是對于卓越標準瘋狂追求的堅持。他似乎是親自執(zhí)行這一點，你現(xiàn)在是不是也扮演相同的角色，或者說這種質量控制的職責已經擴大了？

答：事實是它一直在擴大。喬布斯在公司時不會一切都管。公司現(xiàn)在的規(guī)模是2010年的三倍，所以我會打理一切事情嗎?不會的，絕對不會。公司的事情有很多人在干，這是文化使然。

喬布斯被外界看作是以一個微管理者的角度審視產品，確保每一個“i”都點上了點，每個“t”都出了頭，每個電路都準確，每一種顏色都恰到好處。當然，他做了很多決策。他才華出眾，但是他也是一個人，知道自己難以全面顧及。

是他挑選的人在推動公司的文化。你可能聽說過這樣的事情：喬布斯在沿著走廊走時，突然對于他所看到的事情而抓狂。是的，這種事情發(fā)生過。但是你再想想，他在蘋果所做的一切顯示出了他的平凡。他所做的事情其實比什么都重要——建立企業(yè)文化，挑選一支優(yōu)秀團隊，然后再挑選一支優(yōu)秀團隊，如此下去，周而復始。

他沒有作為一名教師的聲望，但卻是我一生中遇到過的最好的老師。他沒有教師具備的傳統(tǒng)特質，但他是最棒的，絕對最好的老師。

我舉例說明這一點。去年，蘋果做成了2000億美元的生意。即便不是全球最大智能機制造商，也位居前列。如果真的像外界說的那樣喬布斯一切事情都要管，能實現(xiàn)這一成績嗎?明顯不能。

喬布斯作出的最大的貢獻和送出最好的禮物就是公司和文化。他非?？粗剡@一點。他花費了大量時間設計我們的新總部概念圖。這是給下一代的禮物。蘋果大學是另外一個例證。喬布斯想要借助這一項目培養(yǎng)蘋果下一代管理層，保證過去的教訓不能被忘記。

問：喬布斯專注于利用小型團隊優(yōu)勢的策略幫到了蘋果。但是隨著蘋果的規(guī)模越來越大，通過嚴明公司紀律以保持高效、迅速以及非官僚主義的作法似乎越來越難。

答：如果你做對了，回報也十分豐厚。你說得對，越來越難，任務艱巨。但是如果你不想局限在一個小圈子內，你就能做到。

我們已經加大了對合作的要求。因為很明顯，我們要想取得巨大成功，就必須成為世界上最好的合作者。從產品角度講，蘋果的魔力在于硬件、軟件和服務的整合。這是一種融合。如果沒有合作，你得到的就是一款Windows產品。一家公司開發(fā)操作系統(tǒng)，其他人做硬件，另外一些人做其它內容。這就是Android平臺上演的一幕。最后將這些拼湊起來，用戶體驗不會好。

喬布斯很早就意識到垂直整合將給予我們開發(fā)優(yōu)質用戶體驗的能力。很長一段時間內，這被視為一種瘋狂的邏輯?，F(xiàn)在越來越多的人認清了事實——喬布斯是對的，你需要將所有一切整合在一起。

問：喬布斯總是說，蘋果和其他計算公司的不同之處在于蘋果開發(fā)“所有產品構件”。最初，這只是說為電腦或iPod等設備開發(fā)硬件和軟件。但是現(xiàn)在這個“構件”大了很多，成為了整體“蘋果體驗”。iPhone、iPad、Mac，現(xiàn)在是Watch，設法與云服務以及來自音樂家、電影制作者或視頻制作者的內容無縫整合。這真的好管理嗎？或者說我們是否開始看到其中的裂縫，因為太多東西需要在多種不同用戶界面上維護。當微軟以前嘗試使用操作系統(tǒng)將所有東西提供給所有人時，他們遇到了相同的問題。

答：我認為這不一樣。微軟遇到這一問題的部分原因是他們墨守成規(guī)。

蘋果一直要求大膽決策，不被傳統(tǒng)束縛。當軟盤還備受眾多用戶歡迎時，我們放棄了它。我們并沒有采取更為傳統(tǒng)的做法以將風險降到最低，而是用上了一些人喜歡的光驅。盡管很多人喜歡30針的連接器，但我們還是改變了接口。很多改變在相當長時間內都沒有流行起來。但是你必須敢于冒險，勇往直前。我們仍會沿襲這一文化。

所以，別拿我們和微軟比。我認為我們截然不同。當然，事情變得更復雜了。開發(fā)Mac，這是一回事。但是當你做手機時，你為了進行優(yōu)化降低掉線率，需要與全球300家或400家運營商合作。每一家運營商的網絡都不盡相同。確實，復雜多了。

實現(xiàn)連續(xù)互通這樣的功能更為復雜。用戶現(xiàn)在想要在iPhone上開始撰寫電郵，然后再到iPad或Mac上完成。他們想要在所有產品上實現(xiàn)一種無縫體驗。當你做Mac時，無縫體驗只是在一個平臺上?，F(xiàn)在又有了3D、云服務，那就更復雜了。毫無疑問。

我們努力要做的就是在用戶面前掩蓋這些復雜性。我們隱瞞了功能實現(xiàn)過程的艱難，這樣用戶就可以隨心所欲的使用我們的工具，而不必擔心。有時，我們做得并不完美。也就是你說的裂縫。我們有時會出現(xiàn)這種情況，我們會予以修復。

在我看來，我們的模式沒有不足之處。這不是可行不可行的問題，而是因為我們是人，有時會犯錯。我不希望丟失人性，但真的不想犯任何錯誤。我們過去已經犯過錯，未來也不會完美。幸運的是，我們有勇氣承認過錯，并改正。

問：但是，你的任務依然十分艱巨。難道你不擔心這個任務會變成一項過重的工作嗎？

答：不會，因為我們的思維并未被束縛。我們必須不斷用嚴明的紀律找出問題，這樣才能解決。如果你不靈活地應對復雜問題，那么它就無法解決。但是如果你后退一步，從不同的角度看待這個問題，想想你真正的目的，那么我認為這是一個很好完成的任務。

總體上說，我想我們正在證明這一點?？纯次覀兊腁pp Store，規(guī)?？涨埃瑩碛?50萬款應用。放在幾年前，誰會想到我們能夠達到這等規(guī)模。我們仍然在完善這些應用。我們的客戶希望我們這么做。當他們購買一款應用時，他們希望這款應用能夠實現(xiàn)它所承諾的功能。

問：是否有一些根本方法讓你們放棄部分喬布斯的遺志？

答：我們每天都在改變。喬布斯在蘋果時候我們每天都在改變，他不在后我們還是在改變。但是公司核心價值觀與1998年，2005年和2010年時依舊一樣。我認為價值觀不應該發(fā)生改變，但是其它東西可以變。

是的，有一些東西我們現(xiàn)在這么說，但兩年后就感覺完全不同了。實際上，有一些東西可能讓我們感覺在一周內就變得截然不同了。這沒什么。實際上，我們認為有勇氣承認是件好事情。

問：喬布斯會堅持一種觀點。

答：他肯定會一直堅持下去。他不會被任何一種立場、觀點所綁架。他只忠于人生觀、價值觀。但我們想要改變世界的目標是一致的，這是大方向，也是為什么我們能夠一起每天共事的原因。

問：你對蘋果的新總部期待嗎？(蘋果將在2016年搬進新總部)。如果當初決定建造新總部時你是CEO，你會設計出這種類型的總部嗎？

答：不拘于禮節(jié)的文化對于蘋果來說至關重要，其中一種實現(xiàn)途徑就是讓員工們在一起。確保員工協(xié)作的一種方式就是讓他們經常碰面，而不只是例會上，所有偶然事件每天都會在自助餐廳或走動時發(fā)生。

過去， 我們沒有預測員工的增長，所以我們并沒有一個能夠容納所有員工的園區(qū)。我們分布在數(shù)百座辦公樓內。我們都不喜歡這樣?，F(xiàn)在，我們將能夠集中在一個園區(qū)工作。所以，是的，我完全支持。

問：隨著員工規(guī)模的擴大，新員工的到來，你們如何將企業(yè)文化傳遞給新員工？一些工作是不是需要系統(tǒng)化進行？

答：我并不把它視為一種系統(tǒng)化項目，但是我們要做很多工作。首先從員工上崗培訓開始，這一步其實在面試環(huán)節(jié)中就提前開始了。你要嘗試選擇適合自身企業(yè)文化的員工。你需要生活閱歷廣泛的人來應對每一個問題，但是你也需要他認同企業(yè)文化。不僅僅是認同，還要深信不疑。

然后就是上崗培訓。這一項目我們在全球各分公司都會實施。接著就是蘋果大學，它會將過去發(fā)生的案例進行剖析，幫助員工了解決策是如何作出的，為何要作出這種決策，成功和失敗是怎樣發(fā)生的。所有這些都能幫助新員工。

但是最終還得由公司領導人定調。不僅是CEO，還有公司各級負責人。如果你能仔細挑選他們，使他們日后能招到合適的人，那這就是一個很好的自我應驗預言(Self-fulfilling prophecy)。

問：我注意到你依舊保留了喬布斯舊辦公室旁的標識牌。

答：是的。

問：為什么這么做？你還會在新總部設置類似這樣的東西嗎？

答：我還未決定如何在新總部進行設置。但是我想讓喬布斯的辦公室保留原樣。我和勞倫斯(喬布斯妻子)前幾天還去過那里，因為那里還有一些孩子們在白板上留下的圖紙。我去年夏天曾帶著依芙(喬布斯的女兒)去過那里，她看到了一些曾在幾年前在喬布斯的白板上畫下的東西。

一開始，我真的不想親自去喬布斯辦公室。因為這里面包含的東西太多?，F(xiàn)在，我去過后心中產生了更多感激之情，即便我不是經常去。

隨著時間的推移，我不知道我們會做什么事情。我不想搬進那間辦公室。我認為他是不可替代的，所以那間辦公室的任何變動都讓人感覺不好。所以，他的電腦、辦公桌依舊保持原樣，還有一堆書。勞倫斯將一些東西帶回了家中。

我不知道為何這樣做。他的名字應該繼續(xù)留在門上。這就是應該呈現(xiàn)的樣子，這會讓我感覺好受些。