北京時間1月26日下午，摩托羅拉在中國大陸正式發(fā)布了Moto X、Moto G LTE、Moto X Pro三款手機以及Moto Hint智能藍牙耳機。Moto X的所有版本將于1月26日，在京東、天貓、摩托羅拉官網(wǎng)等開啟預約。
聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁劉軍在發(fā)布會上表示，摩托羅拉回歸中國有三個特點，支持全網(wǎng)通、原生態(tài)Android體驗以及個性化定制Moto Maker。通過MOTO Maker用戶可以定制手機的后蓋材質(zhì)、邊框顏色、甚至是背部LOGO外層金屬圈的顏色，而除了外觀的變化還可選擇內(nèi)存的大小，甚至選擇背部個性刻字服務，這些均與國外版本完全一致。
從聯(lián)想收購摩托羅拉開始，摩托羅拉重返中國的話題就一直在提，如今摩托羅拉真的回來了，它還有戲嗎?
中國智能手機市場的機會
智能手機在2013年左右，進入硬件過剩和同質(zhì)化時期。PC當年到了同質(zhì)化和硬件過剩的時期之后，出現(xiàn)兩個特征。一個是低價品牌的崛起，如神舟電腦，因為不同牌子的電腦用起來都差不多，神舟同價位的配置最便宜(不算兼容機的話)。
當年小米在2011年發(fā)布，我就說它有機會做成智能手機的神舟(最后小米遠遠超過了這個預期，雷軍的野心是要做BAT+蘋果)。
在智能手機市場，這個階段表現(xiàn)為中國的華為、小米、聯(lián)想進入世界前五，三星出現(xiàn)萎縮，索尼、HTC被邊緣化。硬件過剩和同質(zhì)化還有一個特征是品牌的集中，雖然PC行業(yè)死掉了很多大小品牌，但是IBM、HP和DELL還都保留下來了。雖然IBM被聯(lián)想收購，但是Thinkpad的電腦依然保持著品牌溢價。HP也要比國產(chǎn)品牌貴一些。
目前中國智能手機市場的高端品牌剩余不多，蘋果、三星獨大，摩托羅拉作為歐美品牌，在中國人心目中比日韓臺要高貴一些。所以摩托羅拉還有機會。
現(xiàn)有產(chǎn)品銷售該選擇線上還是線下？
這次摩托羅拉發(fā)布了三款產(chǎn)品，MOTO G定價在千元左右，Moto X定價在3000元上下，Moto X Pro沒有公布價格。從價格看，摩托羅拉比同配置的國產(chǎn)手機高兩個檔次，國產(chǎn)599元、699元的，摩托羅定價1300元，國產(chǎn)1999元的，摩托羅拉定價3000元左右，相對于OPPO、vivo以及華為Mate7，這個定價并不貴。而摩托羅拉的品牌定位要更高一些。
但是在渠道選擇上，聯(lián)想選擇了線上渠道。京東、天貓首發(fā)卻令人頗為看不懂。
在中國，線上線下是兩個世界，線上有性價比才能生存，小米、榮耀、一加、IUNI、NUBIA哪一個不是性價比爆棚的牌子?線上做品牌的高價品是比較難的。錘子手機的前車之鑒已經(jīng)擺在那里。摩托羅拉雖然有品牌積累，但是線上的消費者是價格敏感型，對摩托羅拉品牌未必買賬。
而真正適合摩托羅拉的價格不敏感的線下市場，去年OPPO和vivo各自狂攬3000萬銷量，華為Mate7供不應求，這個市場機會多多。
摩托羅拉沒有推廣可能是布局時間的原因，但是要重返中國，摩托羅拉的機會只在線下，線上沒有機會。除非推出適合線下渠道競爭的產(chǎn)品。
聯(lián)想應該做什么？
按理說，聯(lián)想有收購IBM PC部門的經(jīng)驗，應該能處理好摩托羅拉的品牌。但是PC市場和智能手機市場稍有差別，PC有一個非常注重品牌的商用市場，而智能手機沒有，所以聯(lián)想需要做更多的努力才能讓摩托羅拉重生。
那聯(lián)想應該怎么做呢?
首先，聯(lián)想得砸錢投廣告，告訴中國的消費者摩托羅拉回來了。在線下的公開市場，廣告具有直接的影響力。巔峰時期的諾基亞，如今的OPPO、vivo都是大把撒錢投廣告的好手。而銷量就是立竿見影。產(chǎn)品同質(zhì)化的時候，廣告可以帶來對品牌的認同，而認同也是消費者體驗。帶出去一個手機，大家都認同是好手機，大品牌，用戶是愿意為之多掏錢的。這是線下用戶的特點，聯(lián)想這個廣告費省不得。
其次，聯(lián)想得重建摩托羅拉的渠道。摩托羅拉退出中國這幾年渠道凋零。這可能也是目前摩托羅拉只能上網(wǎng)上商城的原因。但是要做起來一個高端品牌，只有線下才是機會，困難再多，聯(lián)想也得重建摩托羅拉的渠道。
其實對聯(lián)想來說，它已經(jīng)有了遍及全國的渠道，增加一個摩托羅拉的品牌難度并不太大。
如果摩托羅拉自己來，得一家一家門店去談，而聯(lián)想只要在聯(lián)想柜臺旁邊增加一個摩托羅拉的柜臺即可。這是聯(lián)想的優(yōu)勢。
除了市場手段以外，聯(lián)想還要做的是整合采購產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本。工業(yè)品采購量決定價格和地位。聯(lián)想一家采購是一回事，聯(lián)想加上摩托羅拉是另外一回事。合并供應鏈可以降低產(chǎn)品的成本，增加競爭力，這也是聯(lián)想要做的。
雖然現(xiàn)在中國的智能手機市場面臨洗牌，但是摩托羅拉重返中國依然有機會，前提是聯(lián)想的策略正確，執(zhí)行到位。從目前的信息看，聯(lián)想似乎還沒有想明白如何給摩托羅拉定位，未來的前景難說看好，聯(lián)想會運營好摩托羅拉嗎?我們拭目以待。
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這兩年，BAT的商業(yè)格局基本已經(jīng)形成，固守著各自的傳統(tǒng)優(yōu)勢，同時又在社交、地圖、旅游、金融、汽車市場等領(lǐng)域你爭我搶，最終，百度成為了基于物聯(lián)網(wǎng)的大商業(yè)，騰訊成為了基于社交體系的大商業(yè)，阿里則形成了基于生態(tài)環(huán)境的大商業(yè)。不過，三足鼎立的格局只是出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的圈子里，外圍和內(nèi)在的切入點還是非常多的。正如有句快被說爛的話叫“站在風口上，豬也能飛起來”，但是有個前提是，風口在哪里?
以自營電商崛起的京東，不僅在最初被看衰的自營電商的發(fā)展中沒有消失，反而彎道超車，熬了十年先于阿里成功上市，為什么會有這樣的成績?因為京東的生態(tài)布局，幾乎站在了所有風口上。
一、移動電商的風口
從2014年的數(shù)據(jù)來看，雙十一當天阿里移動端交易占比42.8%，京東全年移動端交易占比超過50%，基于本地生活服務的美團移動端交易額占比更是高達90%?？梢哉f，移動電商到來的速度超乎了所有人的預期，而京東在移動端的優(yōu)勢，也是其他企業(yè)短時間無法追趕的，因為其深耕多年的自采體系和自建物流，加上移動入口：京東移動客戶端、微信、手機QQ及微店(包括京東微店和拍拍微店)，使得京東在移動端的布局，搶占移動端去中心化的先機更加的從容淡定。
一方面，基于移動端高頻率的商品更新的特點，京東成熟的自采體系和自建物流能夠保證商品數(shù)量和品質(zhì)以及優(yōu)質(zhì)的配送服務，這一點是符合碎片化購物的移動端特點的;其次，京東聯(lián)合萬家便利店，實際上搭建
了O2O與移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的媒介;另外，京東與騰訊的聯(lián)姻，占據(jù)了手Q，微信等流量入口，把用戶從PC端向移動端引流，并通過微信小眾圈子裂變式的互動傳播效應，擴展了數(shù)量可觀的新的移動用戶群體。
二、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)智能化改造的風口
傳統(tǒng)品牌商在線下如魚得水，為什么到了線上腳步如此緩慢?其一是傳統(tǒng)思維的轉(zhuǎn)型障礙，其二是沒有一個合適的平臺支持傳統(tǒng)品牌商，其三是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的軟硬件不匹配線上的玩法， 而京東在這樣的背景下能夠構(gòu)建起獨擋一面的B2C平臺，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的智能化改造是很關(guān)鍵的一步。首先，京東實現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的軟件系統(tǒng)升級，比如ERP、CRM等都需要智能化的改造，這種智能化是依靠數(shù)據(jù)來改造的，京東龐大的用戶群體和銷售數(shù)據(jù)足可以支撐;其次，倉儲系統(tǒng)是京東比較牛逼的一塊，京東的自采體系能夠清楚的掌控商品的品質(zhì)和庫存數(shù)量，也就意味著京東能夠掌握從進貨到配送、服務的完整電商產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù);并且，除了倉儲管理系統(tǒng)，智能化改造還涉及到硬件方面，比如要改進掃描儀、入庫設備、撿貨設備、貨架等等，這都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基于軟件改造的硬件改進部分。
可以說，京東的B2C自營電商走了一條沉重且穩(wěn)健的發(fā)展路徑，打破了傳統(tǒng)品牌商的局限。
三、互聯(lián)網(wǎng)金融野蠻創(chuàng)新的風口
BAT之所以成為互聯(lián)網(wǎng)寡頭，單是平臺已經(jīng)遠遠不夠，能否跳出電商狹隘的格局，構(gòu)建基于多樣化、多品類的商家需求和多終端需求的生態(tài)，是京東在思考的。
京東在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的不斷嘗試創(chuàng)新，就是打破純電商格局的嘗試。在上市之前，京東的互聯(lián)網(wǎng)金融基本屬于戰(zhàn)略防御，宣傳為主點到為止，直到臨近上市，才單獨分出京東金融集團，從開放平臺的供應鏈金融開始到京東白條、京東理財、網(wǎng)銀在線、眾籌業(yè)務等，雖然成績并不顯著，但能夠感受到的是，京東將互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務擺在了非常高的戰(zhàn)略性位置。
綜上所述，京東在生態(tài)構(gòu)建的布局上，可以說是占據(jù)了所有的風口。感性的來講，京東的戰(zhàn)略，一個是符合互聯(lián)網(wǎng)的思維，專注的做好一件事，想太多反而做不好，這點主要體現(xiàn)在京東自建物流體系上;另一個是京東在有了核心競爭力以后，占據(jù)各個風口廣撒網(wǎng)，就好比做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，第一次打不中再來，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品你要做的是機關(guān)槍而不是大炮。理性的來講，京東在熬了十年后成功上市，300多億美元的市值不算多但也有足夠的實力去上演第四極的突圍。并且，面對傳統(tǒng)BAT過度開采的市場，京東依靠自營體系，以核心競爭力突圍，站在各個風口要塞，不驕不躁，扎實而穩(wěn)健的尋找風口，離下一個巨頭的出現(xiàn)只是時間的問題了，拭目以待吧!
