聯(lián)想該為摩托羅拉的回歸做什么？

從聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉開始，摩托羅拉重返中國(guó)的話題就一直在提，如今摩托羅拉真的回來(lái)了，它還有戲嗎?

智能手機(jī)在2013年左右，進(jìn)入硬件過(guò)剩和同質(zhì)化時(shí)期。PC當(dāng)年到了同質(zhì)化和硬件過(guò)剩的時(shí)期之后，出現(xiàn)兩個(gè)特征。一個(gè)是低價(jià)品牌的崛起，如神舟電腦，因?yàn)椴煌谱拥碾娔X用起來(lái)都差不多，神舟同價(jià)位的配置最便宜(不算兼容機(jī)的話)。

當(dāng)年小米在2011年發(fā)布，我就說(shuō)它有機(jī)會(huì)做成智能手機(jī)的神舟(最后小米遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這個(gè)預(yù)期，雷軍的野心是要做BAT+蘋果)。

在智能手機(jī)市場(chǎng)，這個(gè)階段表現(xiàn)為中國(guó)的華為、小米、聯(lián)想進(jìn)入世界前五，三星出現(xiàn)萎縮，索尼、HTC被邊緣化。硬件過(guò)剩和同質(zhì)化還有一個(gè)特征是品牌的集中，雖然PC行業(yè)死掉了很多大小品牌，但是IBM、HP和DELL還都保留下來(lái)了。雖然IBM被聯(lián)想收購(gòu)，但是Thinkpad的電腦依然保持著品牌溢價(jià)。HP也要比國(guó)產(chǎn)品牌貴一些。

目前中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的高端品牌剩余不多，蘋果、三星獨(dú)大，摩托羅拉作為歐美品牌，在中國(guó)人心目中比日韓臺(tái)要高貴一些。所以摩托羅拉還有機(jī)會(huì)。

這次摩托羅拉發(fā)布了三款產(chǎn)品，MOTO G定價(jià)在千元左右，Moto X定價(jià)在3000元上下，Moto X Pro沒(méi)有公布價(jià)格。從價(jià)格看，摩托羅拉比同配置的國(guó)產(chǎn)手機(jī)高兩個(gè)檔次，國(guó)產(chǎn)599元、699元的，摩托羅定價(jià)1300元，國(guó)產(chǎn)1999元的，摩托羅拉定價(jià)3000元左右，相對(duì)于OPPO、vivo以及華為Mate7，這個(gè)定價(jià)并不貴。而摩托羅拉的品牌定位要更高一些。

但是在渠道選擇上，聯(lián)想選擇了線上渠道。京東、天貓首發(fā)卻令人頗為看不懂。

在中國(guó)，線上線下是兩個(gè)世界，線上有性價(jià)比才能生存，小米、榮耀、一加、IUNI、NUBIA哪一個(gè)不是性價(jià)比爆棚的牌子?線上做品牌的高價(jià)品是比較難的。錘子手機(jī)的前車之鑒已經(jīng)擺在那里。摩托羅拉雖然有品牌積累，但是線上的消費(fèi)者是價(jià)格敏感型，對(duì)摩托羅拉品牌未必買賬。

而真正適合摩托羅拉的價(jià)格不敏感的線下市場(chǎng)，去年OPPO和vivo各自狂攬3000萬(wàn)銷量，華為Mate7供不應(yīng)求，這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)多多。

摩托羅拉沒(méi)有推廣可能是布局時(shí)間的原因，但是要重返中國(guó)，摩托羅拉的機(jī)會(huì)只在線下，線上沒(méi)有機(jī)會(huì)。除非推出適合線下渠道競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。

按理說(shuō)，聯(lián)想有收購(gòu)IBM PC部門的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該能處理好摩托羅拉的品牌。但是PC市場(chǎng)和智能手機(jī)市場(chǎng)稍有差別，PC有一個(gè)非常注重品牌的商用市場(chǎng)，而智能手機(jī)沒(méi)有，所以聯(lián)想需要做更多的努力才能讓摩托羅拉重生。

那聯(lián)想應(yīng)該怎么做呢?

首先，聯(lián)想得砸錢投廣告，告訴中國(guó)的消費(fèi)者摩托羅拉回來(lái)了。在線下的公開市場(chǎng)，廣告具有直接的影響力。巔峰時(shí)期的諾基亞，如今的OPPO、vivo都是大把撒錢投廣告的好手。而銷量就是立竿見(jiàn)影。產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)候，廣告可以帶來(lái)對(duì)品牌的認(rèn)同，而認(rèn)同也是消費(fèi)者體驗(yàn)。帶出去一個(gè)手機(jī)，大家都認(rèn)同是好手機(jī)，大品牌，用戶是愿意為之多掏錢的。這是線下用戶的特點(diǎn)，聯(lián)想這個(gè)廣告費(fèi)省不得。

其次，聯(lián)想得重建摩托羅拉的渠道。摩托羅拉退出中國(guó)這幾年渠道凋零。這可能也是目前摩托羅拉只能上網(wǎng)上商城的原因。但是要做起來(lái)一個(gè)高端品牌，只有線下才是機(jī)會(huì)，困難再多，聯(lián)想也得重建摩托羅拉的渠道。

其實(shí)對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，它已經(jīng)有了遍及全國(guó)的渠道，增加一個(gè)摩托羅拉的品牌難度并不太大。

如果摩托羅拉自己來(lái)，得一家一家門店去談，而聯(lián)想只要在聯(lián)想柜臺(tái)旁邊增加一個(gè)摩托羅拉的柜臺(tái)即可。這是聯(lián)想的優(yōu)勢(shì)。

除了市場(chǎng)手段以外，聯(lián)想還要做的是整合采購(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本。工業(yè)品采購(gòu)量決定價(jià)格和地位。聯(lián)想一家采購(gòu)是一回事，聯(lián)想加上摩托羅拉是另外一回事。合并供應(yīng)鏈可以降低產(chǎn)品的成本，增加競(jìng)爭(zhēng)力，這也是聯(lián)想要做的。

雖然現(xiàn)在中國(guó)的智能手機(jī)市場(chǎng)面臨洗牌，但是摩托羅拉重返中國(guó)依然有機(jī)會(huì)，前提是聯(lián)想的策略正確，執(zhí)行到位。從目前的信息看，聯(lián)想似乎還沒(méi)有想明白如何給摩托羅拉定位，未來(lái)的前景難說(shuō)看好，聯(lián)想會(huì)運(yùn)營(yíng)好摩托羅拉嗎?我們拭目以待。

本文為百讀社原創(chuàng)，首發(fā)百度百家，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。百讀社社長(zhǎng)微博：http://weibo.com/zhuangshuai   ，微信公眾號(hào)：百讀社（baidu_she）

這兩年，BAT的商業(yè)格局基本已經(jīng)形成，固守著各自的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又在社交、地圖、旅游、金融、汽車市場(chǎng)等領(lǐng)域你爭(zhēng)我搶，最終，百度成為了基于物聯(lián)網(wǎng)的大商業(yè)，騰訊成為了基于社交體系的大商業(yè)，阿里則形成了基于生態(tài)環(huán)境的大商業(yè)。不過(guò)，三足鼎立的格局只是出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的圈子里，外圍和內(nèi)在的切入點(diǎn)還是非常多的。正如有句快被說(shuō)爛的話叫“站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)”，但是有個(gè)前提是，風(fēng)口在哪里?

以自營(yíng)電商崛起的京東，不僅在最初被看衰的自營(yíng)電商的發(fā)展中沒(méi)有消失，反而彎道超車，熬了十年先于阿里成功上市，為什么會(huì)有這樣的成績(jī)?因?yàn)榫〇|的生態(tài)布局，幾乎站在了所有風(fēng)口上。

一、移動(dòng)電商的風(fēng)口

從2014年的數(shù)據(jù)來(lái)看，雙十一當(dāng)天阿里移動(dòng)端交易占比42.8%，京東全年移動(dòng)端交易占比超過(guò)50%，基于本地生活服務(wù)的美團(tuán)移動(dòng)端交易額占比更是高達(dá)90%?？梢哉f(shuō)，移動(dòng)電商到來(lái)的速度超乎了所有人的預(yù)期，而京東在移動(dòng)端的優(yōu)勢(shì)，也是其他企業(yè)短時(shí)間無(wú)法追趕的，因?yàn)槠渖罡嗄甑淖圆审w系和自建物流，加上移動(dòng)入口：京東移動(dòng)客戶端、微信、手機(jī)QQ及微店(包括京東微店和拍拍微店)，使得京東在移動(dòng)端的布局，搶占移動(dòng)端去中心化的先機(jī)更加的從容淡定。

一方面，基于移動(dòng)端高頻率的商品更新的特點(diǎn)，京東成熟的自采體系和自建物流能夠保證商品數(shù)量和品質(zhì)以及優(yōu)質(zhì)的配送服務(wù)，這一點(diǎn)是符合碎片化購(gòu)物的移動(dòng)端特點(diǎn)的;其次，京東聯(lián)合萬(wàn)家便利店，實(shí)際上搭建

了O2O與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的媒介;另外，京東與騰訊的聯(lián)姻，占據(jù)了手Q，微信等流量入口，把用戶從PC端向移動(dòng)端引流，并通過(guò)微信小眾圈子裂變式的互動(dòng)傳播效應(yīng)，擴(kuò)展了數(shù)量可觀的新的移動(dòng)用戶群體。

二、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)智能化改造的風(fēng)口

傳統(tǒng)品牌商在線下如魚得水，為什么到了線上腳步如此緩慢?其一是傳統(tǒng)思維的轉(zhuǎn)型障礙，其二是沒(méi)有一個(gè)合適的平臺(tái)支持傳統(tǒng)品牌商，其三是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的軟硬件不匹配線上的玩法， 而京東在這樣的背景下能夠構(gòu)建起獨(dú)擋一面的B2C平臺(tái)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的智能化改造是很關(guān)鍵的一步。首先，京東實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的軟件系統(tǒng)升級(jí)，比如ERP、CRM等都需要智能化的改造，這種智能化是依靠數(shù)據(jù)來(lái)改造的，京東龐大的用戶群體和銷售數(shù)據(jù)足可以支撐;其次，倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)是京東比較牛逼的一塊，京東的自采體系能夠清楚的掌控商品的品質(zhì)和庫(kù)存數(shù)量，也就意味著京東能夠掌握從進(jìn)貨到配送、服務(wù)的完整電商產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù);并且，除了倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，智能化改造還涉及到硬件方面，比如要改進(jìn)掃描儀、入庫(kù)設(shè)備、撿貨設(shè)備、貨架等等，這都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基于軟件改造的硬件改進(jìn)部分。

可以說(shuō)，京東的B2C自營(yíng)電商走了一條沉重且穩(wěn)健的發(fā)展路徑，打破了傳統(tǒng)品牌商的局限。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融野蠻創(chuàng)新的風(fēng)口

BAT之所以成為互聯(lián)網(wǎng)寡頭，單是平臺(tái)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，能否跳出電商狹隘的格局，構(gòu)建基于多樣化、多品類的商家需求和多終端需求的生態(tài)，是京東在思考的。

京東在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的不斷嘗試創(chuàng)新，就是打破純電商格局的嘗試。在上市之前，京東的互聯(lián)網(wǎng)金融基本屬于戰(zhàn)略防御，宣傳為主點(diǎn)到為止，直到臨近上市，才單獨(dú)分出京東金融集團(tuán)，從開放平臺(tái)的供應(yīng)鏈金融開始到京東白條、京東理財(cái)、網(wǎng)銀在線、眾籌業(yè)務(wù)等，雖然成績(jī)并不顯著，但能夠感受到的是，京東將互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)擺在了非常高的戰(zhàn)略性位置。

綜上所述，京東在生態(tài)構(gòu)建的布局上，可以說(shuō)是占據(jù)了所有的風(fēng)口。感性的來(lái)講，京東的戰(zhàn)略，一個(gè)是符合互聯(lián)網(wǎng)的思維，專注的做好一件事，想太多反而做不好，這點(diǎn)主要體現(xiàn)在京東自建物流體系上;另一個(gè)是京東在有了核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，占據(jù)各個(gè)風(fēng)口廣撒網(wǎng)，就好比做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，第一次打不中再來(lái)，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品你要做的是機(jī)關(guān)槍而不是大炮。理性的來(lái)講，京東在熬了十年后成功上市，300多億美元的市值不算多但也有足夠的實(shí)力去上演第四極的突圍。并且，面對(duì)傳統(tǒng)BAT過(guò)度開采的市場(chǎng)，京東依靠自營(yíng)體系，以核心競(jìng)爭(zhēng)力突圍，站在各個(gè)風(fēng)口要塞，不驕不躁，扎實(shí)而穩(wěn)健的尋找風(fēng)口，離下一個(gè)巨頭的出現(xiàn)只是時(shí)間的問(wèn)題了，拭目以待吧!