口述：周鴻祎
做手機是為了在操作系統(tǒng)的層面，把安全體驗做到極致
其實手機說起來我比較冤。當(dāng)初小米出來之后，所有人都不看好他，可能除了雷軍，我是唯一看破他模式的人，而且最看好他的模式。但是當(dāng)時我一念之差。
當(dāng)時可能有點少了這種渾不吝的精神，其實自己如果堅持做手機也就做了。
當(dāng)時我就沒有下決心自己做，非要想找傳統(tǒng)手機廠商合作，所以花了九牛二虎之力去說服傳統(tǒng)手機廠商。但說服他們就花了半年，因為他們最早對小米是很不屑的。被說服之后，他們半信半疑地做，做的過程當(dāng)中，稍微遇到點困難他們就會置疑、退縮。而且他們DNA確實和互聯(lián)網(wǎng)思維是不太一樣的，所以做得很費力，后來包括華為中間都半途而廢了。華為是過了一年之后才意識到這是應(yīng)該做的，才重新把它撿起來，重新做。
雷軍也跟我說過，他說我做什么東西自己都能控制，你呢?你在做互聯(lián)網(wǎng)，但是手機的事你控制不了。你是兩家公司，各懷鬼胎，它不是真正的一體，所以你是沒有辦法跟我競爭的。后來我覺得他說的是對的。
所以我們最早做手機這個方向看對了，但是方法是錯的。我最近又看到了新的機會，我覺得手機如果有新的創(chuàng)新，還是有機會的。
我用三部手機——想做手機了，我就在輪著用不同的手機。給你看，我的華為手機，Mate7，還有一些其他的——魅族的、酷派的。
做特供機的時候，可能第一是跟合作伙伴的關(guān)系，因為沒有資本的聯(lián)系，所以不夠緊密，像是一種營銷伙伴。這樣的話，在軟硬件上，沒有辦法真正軟硬一體，給用戶創(chuàng)造最好的體驗。
第二，原來我們跟十幾家甚至幾十家深圳的廠商都有合作。當(dāng)時就覺得說，我要做一個平臺，誰的手機只要做得不錯，他都能夠在這個平臺展現(xiàn)。事實證明，你做十幾款手機，不如做一兩個精品。所以這次我們在中華酷聯(lián)這些大的廠商里，選一家比較緊密的合作伙伴。
當(dāng)然我們要有相當(dāng)?shù)墓煞?，因為畢竟手機是核心業(yè)務(wù)，我們想建立投資和入股的關(guān)系。通過這種資本的關(guān)系，我覺得大家能夠比較一致，共同做一部好手機出來。
實際上我們真正做手機的想法，我覺得最重要的，本質(zhì)還是安全，因為本身我還是立志要做中國乃至全球最大的安全公司。
長期以來，我們對安全的理解都在操作系統(tǒng)這個層面，實際上必須要對安全有很深入的理解，跟操作系統(tǒng)有很緊密的合作，才能做出很好的安全產(chǎn)品?，F(xiàn)在這幾年我們也感覺到安卓手機越來越被碎片化了?，F(xiàn)在安卓系統(tǒng)上安全體驗做得并不好，反過來很多手機廠商好像也都在模仿我們做安全，但他們不是專業(yè)的安全廠商，所以做安全經(jīng)常是表面上可能跟我們界面很像，但其實在真正的功能、對安全真正的理解上，我覺得還是有相當(dāng)?shù)牟罹嗟摹?/p>
我們覺得如果不能真正地通過跟手機廠商結(jié)合，創(chuàng)造一個最好的安全體驗，將來手機的安全遲早還是會出大問題的。所以我們做手機很重要的一個出發(fā)點，還是要找到一兩家能夠跟我們緊密合作的手機廠商，這樣讓我們在操作系統(tǒng)層面能夠更好地把安全的體驗做到極致。
做特供機的教訓(xùn)
BAT做手機也是將信將疑。我覺得這里邊最遺憾的，還是特供機這件事情。猜到了一個開頭，就是看到小米的模式，你看到了方向，但是可能當(dāng)時做了一個錯誤的選擇，就是選擇去找了一堆半信半疑的合作伙伴，大家很松散地做。其實你就應(yīng)該去買一家手機公司，或者投資一家手機公司。我就是沒有堅持下來。
有兩個原因吧。第一個就是說，當(dāng)時我們的模式是跟很多手機廠商合作，當(dāng)時也把話說得特別滿，說我們自己不做手機，就是跟廠商合作。所以這樣的話，就先把自己做事的方式給框住了。第二個，當(dāng)時內(nèi)部也有不同意見，我們不夠聚焦。因為我們有這么多用戶，面臨很多可能性，比如說做搜索、游戲，實際上也有很多其他業(yè)務(wù)。每一個公司的管理帶寬和資源總是有限的，對吧?
我跟雷軍也聊過這個問題，雷軍說得很有道理。他說你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領(lǐng)軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監(jiān)就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人?放100人?500人?我有幾千人在做這件事情。
他說得有道理，有時候你看到了一個機會，但是如果你不能夠有這種All In的思路，全盤壓上，你不能去賭，不能親自去做，而只是說弄一個部門，(把它當(dāng)作)眾多業(yè)務(wù)中的一個，這種做法其實是不太可能能做成的。
所以為什么我有時候講很多大公司看上去四面出擊——實際上BAT也有這樣的情況，做了很多業(yè)務(wù)，但是有時候大公司的一個部，往往干不過外面一個獨立的公司。因為部門只是眾多業(yè)務(wù)之一，別人那個公司是核心命脈，這兩個問題就不一樣。第二，大公司雖然資源多，但他分了不同部門，部門之間有很多壁壘，有很多扯皮，有很多掣肘。小公司，只要CEO決定了，整個想法和資源可以非常地統(tǒng)一。
還有，每個企業(yè)的領(lǐng)軍人物其實還是非常有限的。你希望把業(yè)務(wù)做起來，領(lǐng)軍人物的作用是非常大的。比如說，如果我有十個業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)可能我一周只能看一次，甚至一個月才能跟他們開一次會;但如果你是一個小的創(chuàng)業(yè)公司，你可以每天十幾個小時、每周七天都在琢磨這個事。我后來發(fā)現(xiàn)，再聰明的人、再天才的人，天天琢磨一件事，和你幾天才琢磨一件事，這個思考的深度是完全不一樣的。所以如果要做手機，為什么我說我要去南方，你要真做手機，就要全力以赴地去做。
做手機才剛剛開始。我們選擇了合作伙伴，簽了一個意向，我們也承諾了要投入巨大資金。這些都是外部因素，實際上這也是在告訴自己，告訴我們的團隊說，我們要做這件事情，要全力以赴。實際上，最重要的還是我和我的團隊能挑出我們最精干的人，挑出我們最精干的團隊。我自己要親自去做這件事情。
“我寧愿選擇不說，選擇去做”
今年我們的股價一直不是特別好，我們跟資本市場的溝通也特別少，我也不太愿意去跟他們溝通。為什么呢?因為我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，原來我犯了一個錯誤，就是話說得太多……你看我在財報會上，有時候會說得太多，別人的采訪說的都是外交辭令，我做不到。你要問我什么問題，我可能就會很認(rèn)真地把我思考后的想法跟大家說一下。但說得越多，競爭對手研究我就研究得越多。
有的時候我就覺得，基本上我們在某些領(lǐng)域成了競爭對手的一個燈塔。真的。你看我現(xiàn)在做的事情他們基本上全都在跟進。所以我現(xiàn)在干脆說，我也不說了，也不想讓他們知道我在想什么、干什么。我覺得資本市場或者媒體、行業(yè)不知道你在干什么，暫時可能會有一些誤解，但是最重要的不在于說，在于做出業(yè)績。
這是兩種不同風(fēng)格，你比如說有的人就是投資了一個視頻網(wǎng)站，甚至只是在公開市場買了一點優(yōu)酷的股票，這你也可以做到，然后就開始宣布自己的媒體格局?，F(xiàn)在這種風(fēng)格就是在媒體上很吃香。宣布一下，我未來花十億美金，怎么樣怎么樣。
那天王長田跟我商量，我說這有啥難的，咱倆宣布說，未來三年我們倆將投入100億人民幣。100億夠不夠?不夠我們就說200億。沒有人來給你算賬。然后宣布我們將扶植影視行業(yè)。王長田聽了就挺開心的。
我跟他說，這種話咱能不能不說?他問為什么。我說這種話好像是挺豪氣沖天的，但是這東西挺浮夸的。
我們倆是實打?qū)嵉厝ハ?，已?jīng)談了一年多了，我們商量在視頻上做一些創(chuàng)新的東西，他有很多版權(quán)內(nèi)容，我們有用戶。我們想做一個跟優(yōu)酷不一樣的東西。
后來我就說服他，可能最后本來我們要開一個盛大的發(fā)布會，后來發(fā)布會都不開了。我就說，我們把產(chǎn)品放這里，低調(diào)一點，讓用戶能感覺到好，這是最重要的。
否則在行業(yè)里，你不覺得我們看到太多發(fā)布會了嗎?幾個大佬出面，號稱要干什么，一般都是這規(guī)律。幾個大佬身家多少錢，單位都是以十億、百億來計的，然后再弄一堆財經(jīng)記者來發(fā)點文章，吹捧一下，然后誰誰誰就變成了迪斯尼。但是過幾年之后你會發(fā)現(xiàn)這種事就沒有著落了，是吧?
我寧愿選擇不說，選擇去做。
酷派他們心里也想清楚了，就是你必須走出互聯(lián)網(wǎng)這一步，你不走一定是等死。走了可能是冒險，但是我覺得找死比等死好，因為在找死的過程中，可能沒準(zhǔn)自己還變得強壯了，找到一條路走出去，就不死了。你等死，坐在那束手待斃，可能就越來越虛弱。
所以我對這些東西沒有那么在意。還是那句話，你天天要在意那些事情，那不是天天精神壓力都很大?
“我對產(chǎn)品的興趣，會大于對商業(yè)的興趣”
外在的東西對我壓力不大。其實這些東西，遠遠超出我的預(yù)期了。我做公司不是以財務(wù)目標(biāo)來衡量的，當(dāng)然我也很羨慕那些人，說誰的公司要做到多少多少，都那么意氣風(fēng)發(fā)，但這確實不是我的價值觀。
原來我就為一個事焦慮，就是我能不能做出好的產(chǎn)品。我從來不會因為誰的市值多少、誰排在中國首富而讓我產(chǎn)生自卑感。他就是首富，他干了流氓事，我照樣罵他，對吧?
很多人可能會很崇拜，我沒這感覺。但相反誰做了一個好產(chǎn)品，這個產(chǎn)品確實改變了人們生活——這是我的夢想，比如說張小龍做了個微信。我跟張小龍認(rèn)識這么多年，我們年齡也比較接近，你要說羨慕嫉妒恨，我也很羨慕。這個可能會讓我焦慮，可能會給我壓力。
有的時候你會發(fā)現(xiàn)說，我對產(chǎn)品的興趣，會大于對商業(yè)的興趣。這個沒辦法。其實從某種角度來說，中國很多人裝喬布斯，我恰恰覺得他們不是喬布斯。他們都是商業(yè)里的精英人物，都精明得要死，一個個都特別懂商業(yè)。
其實要真的說起來，什么叫極客精神?極客精神就是它有時候會忽視商業(yè)的東西，更多的是關(guān)注技術(shù)、產(chǎn)品。你看我們小孩做的手機上這樣一個智鍵，一按打開手電。這種小東西你可能會覺得不以為然。再比如全世界最小的路由器，隨身Wi-Fi，插在電腦上，就把電腦變成免費的AP了。包括比如說我們做的兒童手表，都是小東西。
我一直覺得說，這些小東西把它做到極致，做到很多人都去用，它就有可能是一個很好玩很有意思的東西。我可能會對這些東西保持興趣。
我在公司內(nèi)部有時候會發(fā)脾氣，但我從來不會因為股價發(fā)脾氣。其實我也不太去看股價，你要問我股價多少，我真的不知道。我也不用撒這個謊。因為看了也沒用。我真的發(fā)脾氣就是一個事，就是產(chǎn)品做不好、細節(jié)做得不夠，我對細節(jié)比較在意。
我性格中可能還有一個特點，你可以說我比較倔強?，F(xiàn)在說有錢就是任性，其實沒錢我都很任性。我一直認(rèn)為人活著最大的自由，就是你能去做你想做的事。這就是任性。那我為什么非要有錢才能去任性呢?
手機這件事，我們總結(jié)了特供機的經(jīng)驗，現(xiàn)在我們認(rèn)為，做手機還有機會，因為手機市場真的還是很大。電腦你可能幾年一換，買個筆記本至少用兩三年，但手機沒準(zhǔn)半年甚至一年就會換掉一部。而且隨著技術(shù)的發(fā)展，手機越來越跟人緊密結(jié)合。今天手機是這樣的，未來可能會變成顯示屏跟輸入分開，比如輸入會在手表上，顯示屏?xí)谘坨R上，誰知道呢?
手機還有很多創(chuàng)新的機會，所以我重新殺回手機。你可以說我就是倔強任性，我就是不服氣，就不服輸。但是即使我做這些東西，支持我的理念依然不是我做手機準(zhǔn)備賺多少錢，我做手機準(zhǔn)備不掙錢。我做手表目前也是不掙錢的，對吧?我確實覺得第一步還是要給用戶創(chuàng)造價值。
