在2025年的新年曙光中，海底撈迎來(lái)了一次重大的管理變革。敏姐，這位擁有17年工齡的海底撈老員工，從元旦起不再僅僅是大融城里單一海底撈門店的店長(zhǎng)，而是肩負(fù)起了管理該商場(chǎng)內(nèi)三家門店的重任，成為多管店店長(zhǎng)的新典范。
這一變化源自海底撈推出的“紅石榴計(jì)劃”。近半年來(lái)，海底撈推出了多個(gè)副牌，包括焰請(qǐng)、小嗨愛(ài)炸、小嗨火鍋等，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，這些副牌已合計(jì)開設(shè)近50家門店，其中焰請(qǐng)更是以25家門店的數(shù)量領(lǐng)跑，并有10家門店正在籌備中。海底撈的野心顯而易見(jiàn)，主品牌增長(zhǎng)放緩后，它希望通過(guò)發(fā)展第二品牌來(lái)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
而敏姐這樣的店長(zhǎng)，正是海底撈多品牌成敗的關(guān)鍵。他們不僅要在門店運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮重要作用，還要承擔(dān)起實(shí)際的市場(chǎng)開拓任務(wù)。相比于外聘人員，從海底撈體系中成長(zhǎng)起來(lái)的店長(zhǎng)更熟悉公司的文化和運(yùn)營(yíng)模式，因此成為最合適的人選。
敏姐的職業(yè)生涯見(jiàn)證了海底撈的成長(zhǎng)。從2007年入職蜀海供應(yīng)鏈開始，她一路從人事主管晉升到人事高級(jí)經(jīng)理，再跟隨“種子計(jì)劃”進(jìn)入門店，最終在2018年成為西安大融城店的預(yù)備店長(zhǎng)。如今，她已經(jīng)成為海底撈一千多位門店經(jīng)理中的一員，并隨著多品牌的推出，她的職業(yè)規(guī)劃也發(fā)生了改變。
海底撈的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，核心是投人。元老級(jí)員工被賦予重任，成為新品牌的創(chuàng)始人或管理者。焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥膭?chuàng)始人楊華，就是其中的佼佼者。她1999年加入海底撈，從基層一路干到統(tǒng)籌教練，2022年選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。她表示，做好了做100次，成功一次的準(zhǔn)備，如果失敗，公司承擔(dān)損失大頭，創(chuàng)始人承擔(dān)小頭，并享有二次、三次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。
海底撈的創(chuàng)業(yè)風(fēng)格是先行動(dòng)再調(diào)整。一位內(nèi)部人士表示：“我們不會(huì)先瞄準(zhǔn)再開槍，而是先開槍再瞄準(zhǔn)。開100槍，總會(huì)有打中的?！倍x好創(chuàng)業(yè)1號(hào)位，則是提升命中率的關(guān)鍵。海底撈的創(chuàng)業(yè)者包括老員工、互聯(lián)網(wǎng)背景的管理者以及外部創(chuàng)業(yè)者。
敏姐的轉(zhuǎn)型，正是受到了楊華等老員工的榜樣力量的影響。在去年4月的集團(tuán)抱團(tuán)大會(huì)上，她第一次聽到了楊華的宣講，并決定嘗試開設(shè)自己的多管店。她成功地在大融城隔壁的空鋪中開設(shè)了焰請(qǐng)門店，并利用自己的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)，迅速將門店運(yùn)營(yíng)步入正軌。
海底撈的門店考核依然注重過(guò)程管理，四色卡是最重要的考核指標(biāo)。多品牌同樣沿用這一考核體系，確保服務(wù)、衛(wèi)生、菜品出品、食品安全等均衡指標(biāo)得到落實(shí)。而海底撈的服務(wù)風(fēng)格，如洗發(fā)、編發(fā)、美甲、川劇變臉等，也在多品牌中得到了延續(xù)。
對(duì)于敏姐這樣的多管店店長(zhǎng)，海底撈設(shè)計(jì)了一套特別的分潤(rùn)體系。他們既可以直接從自管餐廳分潤(rùn)，也可以從直系徒子徒孫管理的餐廳分潤(rùn)。這種“連住利益”的激勵(lì)機(jī)制，使得海底撈店長(zhǎng)以高薪酬聞名。一些老店長(zhǎng)，由于徒子徒孫眾多，月薪甚至可以達(dá)到10萬(wàn)以上。
然而，是否讓店長(zhǎng)多管店，海底撈內(nèi)部也曾有過(guò)分歧。最終，他們還是決定推行這一政策，旨在培養(yǎng)一批“超級(jí)店長(zhǎng)”，在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)放大基層管理者的能力。一個(gè)商場(chǎng)里容不下兩家海底撈，但可以容下四家多品牌店，而它們只需要一個(gè)店長(zhǎng)來(lái)管理。
海底撈的多品牌策略，不僅是為了尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，更是為了培養(yǎng)更多優(yōu)秀的店長(zhǎng)。他們意識(shí)到，留住人才的關(guān)鍵在于透明化的晉升和直接的激勵(lì)。而多管店政策，正是這一理念的體現(xiàn)。
隨著敏姐等店長(zhǎng)的成功轉(zhuǎn)型，海底撈的多品牌策略正在逐步顯現(xiàn)成效。焰請(qǐng)等副牌在市場(chǎng)上獲得了良好的反響，并吸引了越來(lái)越多的消費(fèi)者。而海底撈的店長(zhǎng)們，也在這一過(guò)程中不斷成長(zhǎng)和壯大。
海底撈的創(chuàng)始人張勇曾表示，他想讓優(yōu)秀的店長(zhǎng)可以年薪百萬(wàn)。而多管店政策的推出，正是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。通過(guò)培養(yǎng)一批“超級(jí)店長(zhǎng)”，海底撈希望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。
然而，海底撈的多品牌策略并非一帆風(fēng)順。他們也曾面臨過(guò)挑戰(zhàn)和困難。但正是這些挑戰(zhàn)和困難，促使他們不斷調(diào)整和優(yōu)化策略，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求。
如今，海底撈的多品牌策略已經(jīng)取得了顯著的成效。他們的副牌在市場(chǎng)上獲得了廣泛的認(rèn)可，并吸引了越來(lái)越多的消費(fèi)者。而敏姐等店長(zhǎng)們，也在這一過(guò)程中不斷成長(zhǎng)和壯大，成為了海底撈的寶貴財(cái)富。
