永輝超市近日發(fā)布的2024年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，公司預(yù)計(jì)全年歸母凈利潤(rùn)將虧損14億元，扣非凈利潤(rùn)更是達(dá)到虧損22.1億元，這一數(shù)字相較于去年同期，虧損幅度有所加劇。這已經(jīng)是永輝超市自2021年以來連續(xù)第四年陷入虧損境地，然而，在這一困境中，永輝似乎找到了一絲轉(zhuǎn)機(jī)。
去年五月，永輝超市宣布將借鑒胖東來的經(jīng)營(yíng)模式，雙方迅速達(dá)成合作，開啟了為期半年的“胖改”計(jì)劃。截至2024年底，永輝超市已成功完成了31家門店的改造。其中，上海首家完成“胖改”的門店在重新開業(yè)后，因人流量巨大而一度登上微博熱搜，其他經(jīng)過改造的門店在恢復(fù)營(yíng)業(yè)后，也普遍出現(xiàn)了人流量和營(yíng)業(yè)額的雙重提升。
然而，“胖改”的熱度并未能持續(xù)帶動(dòng)所有門店的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。部分消費(fèi)者在體驗(yàn)過后，開始質(zhì)疑改造的效果，認(rèn)為永輝超市只是學(xué)到了胖東來的皮毛，而未能真正掌握其精髓。更重要的是，永輝超市在接受“胖改”后的首份成績(jī)單，也并未給市場(chǎng)帶來太多驚喜。
與此同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富在收購永輝超市后，除了積極向胖東來拋出橄欖枝外，也并未能為永輝帶來實(shí)質(zhì)性的改變。外界對(duì)于葉國富的期望與永輝超市的實(shí)際表現(xiàn)之間，存在不小的落差。
永輝超市在2024年一開始就面臨著巨大的挑戰(zhàn)。根據(jù)2023年年報(bào)，公司營(yíng)收同比下滑12.71%，凈虧損達(dá)到13.29億元。盡管相較于2022年，虧損幅度有所收窄，但自2021年以來，永輝超市已經(jīng)累計(jì)虧損超過80億元，幾乎將過去六年積累的利潤(rùn)全部虧空。
面對(duì)社區(qū)團(tuán)購、新零售等新業(yè)態(tài)的沖擊，傳統(tǒng)超市的生意模式受到了前所未有的挑戰(zhàn)。新零售平臺(tái)在供應(yīng)商整合方面的超強(qiáng)能力，讓傳統(tǒng)超市倍感壓力。永輝超市也曾嘗試通過推出“超市+餐飲+O2O”的超級(jí)物種、mini店、倉儲(chǔ)會(huì)員店等方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但均以失敗告終。
在這種情況下，永輝超市選擇了與胖東來合作，希望通過借鑒其經(jīng)營(yíng)模式來實(shí)現(xiàn)自救。胖東來創(chuàng)始人于東來宣布啟動(dòng)對(duì)永輝超市的幫扶調(diào)改計(jì)劃后，雙方迅速展開了合作。改造主要集中在關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的門店、提升員工福利、優(yōu)化門店布局和商品結(jié)構(gòu)等方面。
例如，永輝超市在改造過程中，大幅提升了基層員工的工資水平，員工收入平均提升了35%以上。同時(shí)，門店也進(jìn)行了整改，增加了生鮮區(qū)和熟食區(qū)等消費(fèi)者喜愛的區(qū)域，并調(diào)整了超市的結(jié)構(gòu)和動(dòng)線布局。
然而，“胖改”的效果并未能完全達(dá)到預(yù)期。部分消費(fèi)者認(rèn)為，雖然永輝超市在改造后的人流量有所提升，但商品價(jià)格仍然偏高，且員工技能和服務(wù)水平還有待提升。永輝超市在改造過程中也付出了不小的代價(jià)，包括漲薪、增員以及更新門店設(shè)備設(shè)施等大量的人力物力投入。
永輝超市表示，在門店調(diào)改過程中主動(dòng)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和采購模式，導(dǎo)致公司整體毛利率受到了一定的影響。因此，永輝超市也在積極尋求重塑供應(yīng)鏈的能力，包括搭建自有品牌體系、籌建中央工廠等舉措。
盡管如此，永輝超市要重塑供應(yīng)鏈的難度依然非常大。一方面，公司規(guī)模龐大，供應(yīng)鏈改造需要同時(shí)考慮上下游端的改造以及全國員工的培訓(xùn)；另一方面，新零售模式需要部署新的技術(shù)和人才來打通“供應(yīng)鏈—門店端—消費(fèi)端”的鏈條。
除了永輝超市外，其他傳統(tǒng)超市也紛紛開始了“胖改模式”的嘗試。例如中百集團(tuán)、步步高、嘉百樂等頭部及老牌選手都開始了類似的改造計(jì)劃。然而，這些超市在改造過程中也面臨著諸多挑戰(zhàn)和不確定性。
步步高在“胖改”過程中與永輝超市相似，也選擇了關(guān)閉大量低效門店并進(jìn)行大規(guī)模整改。然而，即使改造后的門店在人流量和銷量上有所提升，但如何持續(xù)保持增長(zhǎng)并復(fù)制這一模式仍然是一個(gè)難題。
胖東來模式是否真的適合所有傳統(tǒng)超市來學(xué)習(xí)？從永輝超市的“胖改”成績(jī)來看，答案或許并不那么樂觀。胖東來本身具有網(wǎng)紅屬性和地域特性，其他超市很難完全復(fù)制其成功經(jīng)驗(yàn)。更重要的是，消費(fèi)者也并不需要如此多的“胖東來”。
因此，傳統(tǒng)超市在轉(zhuǎn)型過程中需要找到屬于自己的“個(gè)性”，而不僅僅是模仿胖東來的服務(wù)模式。這需要超市在品牌調(diào)性、供應(yīng)鏈等方面進(jìn)行深入耕耘和積累。
盡管永輝超市的“胖改”計(jì)劃并未能完全達(dá)到預(yù)期效果，但公司并未放棄自救的努力。在葉國富的接棒下，永輝超市或許能夠繼續(xù)探索屬于自己的轉(zhuǎn)型之路。然而，這條道路注定充滿挑戰(zhàn)和不確定性，永輝超市能否真正翻身逆襲，還需要時(shí)間的檢驗(yàn)。
在這個(gè)過程中，永輝超市需要保持耐心和決心，繼續(xù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)質(zhì)量，提升供應(yīng)鏈能力并加強(qiáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
