在2024年的餐飲行業(yè)中，一場(chǎng)無(wú)形的戰(zhàn)役正在悄然上演。北京和上海等地的餐飲企業(yè)利潤(rùn)數(shù)據(jù)揭示了這一行業(yè)的嚴(yán)峻形勢(shì)：上半年，北京限額以上餐飲企業(yè)的利潤(rùn)總額僅為1.8億元，同比暴跌88.8%，利潤(rùn)率更是低至0.37%；而上海同類企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)更是達(dá)到了-7.7億元的虧損。
面對(duì)如此嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，多家知名餐飲企業(yè)選擇了收縮戰(zhàn)略。海底撈和呷哺呷哺的財(cái)報(bào)顯示，前者在上半年關(guān)閉了43家餐廳，后者則關(guān)閉了78家門店。然而，在這樣的背景下，巴奴火鍋卻走出了一條與眾不同的道路，其上半年新開了12家門店，遍布北京、上海、武漢等一線城市。
巴奴火鍋的逆勢(shì)擴(kuò)張，無(wú)疑展示了其強(qiáng)大的市場(chǎng)韌性。然而，盡管門店數(shù)量在增加，巴奴也未能逃脫客單價(jià)下滑的命運(yùn)。若不能在數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)穩(wěn)住價(jià)格，巴奴或許也將面臨其發(fā)展的“中年危機(jī)”。
回顧巴奴的發(fā)展歷程，其在火鍋行業(yè)的崛起并非一帆風(fēng)順。與海底撈和呷哺呷哺等同行相比，巴奴在創(chuàng)立初期并未能迅速打出自己的名號(hào)。這很大程度上是因?yàn)?，巴奴在一段時(shí)間內(nèi)一直在模仿海底撈的經(jīng)營(yíng)模式，包括其著名的服務(wù)特色。
海底撈的創(chuàng)始人張勇曾表示，他并不認(rèn)為味道是餐飲競(jìng)爭(zhēng)的核心，因?yàn)榭谖恫町惔螅y以滿足每個(gè)人的喜好。因此，他選擇了將服務(wù)作為海底撈的差異化競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。巴奴在初期也跟隨了這一策略，但效果并不理想。數(shù)據(jù)顯示，2012年，海底撈的客單價(jià)為70多元，而巴奴僅為50元以下，且翻臺(tái)率也遠(yuǎn)低于海底撈。
面對(duì)這一困境，巴奴開始尋求轉(zhuǎn)型。2012年，巴奴摒棄了模仿策略，轉(zhuǎn)而聚焦于產(chǎn)品。巴奴的創(chuàng)始人杜中兵表示，他創(chuàng)辦巴奴的初心是“以產(chǎn)品為根，要做就做到極致”。這一轉(zhuǎn)變讓巴奴找到了自己的定位，其主打的毛肚和菌湯等明星單品，逐漸在高端火鍋市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。
大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)顯示，在北京中關(guān)村地區(qū)，巴奴的客單價(jià)已經(jīng)超越了海底撈，達(dá)到了150元/人左右，而海底撈的均價(jià)僅為117元/人左右。這種差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，讓巴奴在火鍋市場(chǎng)中脫穎而出。
然而，中國(guó)火鍋市場(chǎng)的碎片化現(xiàn)象依然嚴(yán)重。數(shù)據(jù)顯示，截至2023年11月，門店數(shù)在50家以下的火鍋品牌占比高達(dá)89.3%，市場(chǎng)集中度極低。這意味著，盡管有海底撈、呷哺呷哺等頭部品牌的存在，但仍有大量的市場(chǎng)空間等待新玩家去挖掘。
巴奴正是抓住了這一機(jī)遇。其提出的“自然的美味”品牌內(nèi)核，以及一系列創(chuàng)新單品，如繡球菌、巴奴拽面等，持續(xù)俘獲了食客的味蕾。同時(shí)，由于主打高端火鍋市場(chǎng)，巴奴也擁有更大的利潤(rùn)空間，能夠在一定程度上顛覆海底撈在服務(wù)層面的護(hù)城河。
然而，隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，巴奴也面臨著新的挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，2024年5月，巴奴的全國(guó)平均客單價(jià)為130元，較1月份的144元下跌了9.72%。這一下滑趨勢(shì)，或許并非源于巴奴自身的門店競(jìng)爭(zhēng)，而是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)崛起。
海底撈等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始模仿巴奴的產(chǎn)品策略，推出類似的菜品和擺盤方式。同時(shí)，海底撈還宣布將推進(jìn)加盟特許經(jīng)營(yíng)模式，以多元經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)一步推動(dòng)餐廳網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。這一策略有助于品牌在短時(shí)間內(nèi)迅速高效擴(kuò)張，并優(yōu)化租金成本。
相比之下，巴奴對(duì)加盟持謹(jǐn)慎態(tài)度。杜中兵表示，巴奴的東西都是個(gè)性的，標(biāo)準(zhǔn)化難度高，做加盟更難。這一策略或許在一定程度上限制了巴奴的擴(kuò)張速度，但也保證了其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
然而，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸發(fā)力類似的產(chǎn)品和加盟模式，固守“產(chǎn)品主義”和直營(yíng)模式的巴奴需要拿出更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品力。在火鍋市場(chǎng)日益碎片化的背景下，巴奴能否繼續(xù)保持其市場(chǎng)地位，將取決于其能否在競(jìng)爭(zhēng)中不斷創(chuàng)新和突破。
