在把滴滴變成假想敵一年之后，四面樹敵的美團終于開火了，南京的試運營雖然不溫不火，3月21日進軍上海立刻拼得火花四濺。
上線當天，美團打車就被主管機關(guān)請去喝茶，但仍然堅持在供需兩端猛掏補貼，燒出了日訂單30萬的驚人戰(zhàn)果，即使有人宣稱40%為刷單，也沒有澆滅美團的熱情，而彭博社還曝出美團正在香港尋求IPO的新聞。
明眼人都知道王興進軍打車的時機并不太好，因為美團在到家、到店兩個核心場景中都處于燒錢狀態(tài)，雖有30億美元現(xiàn)金儲備，但與有120億美元儲備的滴滴較量，風險很高。王興看中的無非是高頻業(yè)務所帶來的訂單和GMV，IPO計劃很可能加劇了這種沖動，按彭博社的說法，美團估值達到600億美元，比去年提升了一倍。
當下移動O2O的版圖趨于固化，巨頭、梟雄各據(jù)一方，滴滴早前就投資過餓了么，美團既已決心一戰(zhàn)，晚打不如早打，以攻代守，保留想象空間倒是符合王興的性格。
不過美團欲求一勝，卻非易事，戰(zhàn)術(shù)策略很值得研究。
1、強攻重點城市，以點代面
美團打車在南京做了長達一年的試運營，不可謂不慎重，所選定的其他城市如北京、上海、成都、杭州、溫州、福州、廈門都有一定代表性，北京、上海是一線城市，成都、杭州是成熟度很高的二線城市，溫州、福州經(jīng)濟活躍，廈門是旅游樣板，一旦試點成功就可以迅速復制擴張。
這對美團利弊互見，好處是可以集中精力，粹于一擊，缺點是這些城市恰好是滴滴的主陣地，大戰(zhàn)方興，遷延時日，未必符合美團的長遠利益。
2、撒幣買單，成本太高
至少目前來看，美團祭出的仍是簡單粗暴的補貼手段，上海司機抽成維持了當初南京的8%，而且前3月全免，僅有象征性的信息服務費，加上用戶端前3單最高可享減免14元，上線兩天即達成每日30萬單的高峰，號稱奪取了30%的市場份額。具體來說。美團打車要求司機每天至少完成10個有效訂單，保持10小時在線，首次考核期限為6天。符合要求的，每天車費不足600元，由美團補齊，超過600元的，額外獎勵200元;在“開城翻倍獎”規(guī)定中，司機在規(guī)定時間和區(qū)域，每單補貼訂單金額的20%-40%不等，20元封頂。這些五花八門的獎勵機制必然推高成本。
甚至有專業(yè)人士計算，美團的單均補貼達到40元左右。
美團在既無出行業(yè)務經(jīng)驗，系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)都不完善的情況下，承擔如此之高的補貼顯然有些激進和冒險。
3、APP排名飆升，用戶獲取成本高昂
美團打車推出上海業(yè)務不久，APP在應用市場的排名就劇烈飆升，Appstore免費榜單迅速上攻到第3位，業(yè)務趨于穩(wěn)定的滴滴只排在第44名。
有消息說，騰訊和阿里的新零售領(lǐng)域CAC(獲客成本)已經(jīng)高達200元，但這與LTV(用戶全周期價值)是匹配的，美團打車作為一個燒錢的獨立APP，雖然有內(nèi)部APP矩陣強勢導流支持，控制了營銷成本，獲取真實用戶的成本必然居高不下。
4、補貼引發(fā)刷單，頑疾未解
這是一個雙向陷阱。對美團來說，急于獲取運力支持業(yè)務的快速擴張，對刷單的管理和約束必然有所優(yōu)容;對司機來說，輕易不會封號相當于某種默許，幾個司機迅速抱團，相互刷單、拉新成了最有效的互助，特別是滴滴為了抑制Y牌營運車輛的流失，臨時下發(fā)的處罰規(guī)定，也變相助長了司機腳踩兩只船。美團還有針對連續(xù)接單的“連擊獎”，導致司機光速接單卻不做服務，更有甚者，為了新單而甩客。
美團打車為強化用戶體驗，也要求車輛必須配備飲用水、雨傘、充電插頭等等，但其吸引力主要還是激發(fā)了用戶和司機的薅羊毛心理。
5、反對惡性競爭，政策門檻是最大變數(shù)
網(wǎng)約車新規(guī)的實質(zhì)就是平抑單純的價格競爭，引導企業(yè)通過服務差異化實現(xiàn)與巡游出租車的錯位運營，美團攜補貼再度殺入戰(zhàn)場，等于把市場帶回了草莽時代。
3月21日美團打車在上海剛上線就被約談，就是要求撤回“一元打車、超低價出發(fā)”等不當廣告語，政策容忍度是美團做打車的最大變數(shù)。
美團最初在南京試運營時，滴滴沒有回應，但對于上海這樣的一線城市，滴滴還是以“周五狂歡”的名義，定向發(fā)送了部分金額不等的優(yōu)惠券，少則10元，多則15元，策略大致是以基于大數(shù)據(jù)的精準優(yōu)惠對抗美團的全面補貼。
6、用戶主要為價格敏感群體
對于移動出行群體，滴滴此前做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)臨時出行的用戶占比約為50.5%，接送/陪同他人的是44.2%，公交換乘的43.4%，游玩42.7%，限行代步40.8%，而且非工作時段的訂單比上班時間為多，顯示出需求的即時性。
換句話說，在很多休閑和商務場景中，用戶對服務的期望勝過了價格訴求，美團打車用補貼爭奪的是主要是早晚通勤用戶，而在這個場景中，由于替代選擇很多，需求主要隨價格流動，忠誠度有限，粘性不高。
7、營收和利潤的反向發(fā)展
從目前來看，美團可能面臨兩個問題：
(1)助推營收，拖累利潤。
如果美團能夠拿到滴滴20%的市場份額，按滴滴去年14.3億訂單的規(guī)模，對GMV的推動顯而易見，但由于大量補貼存在，勢必進一步惡化美團的成本結(jié)構(gòu)。
(2)用戶增長與補貼的惡性循環(huán)。
美團打車的迅速增長主要依賴補貼，商業(yè)模式存在不可持續(xù)性。當初的滴快大戰(zhàn)背后是騰訊和阿里的移動支付之戰(zhàn)，如今滴滴和美團師出同門，流血競爭再無必要，騰訊不可能玩雙手互搏，美團也不會放任自己深陷虧損泥淖。
在產(chǎn)品層面，美團壟斷了到家和到店兩個LBS場景，但營收增長面臨天花板，對壘滴滴看似冒險，其實是不得已的戰(zhàn)略抉擇，進可提升估值，退亦收獲用戶，王興不過是兩害相權(quán)取其輕而已。
