沃爾瑪最近日子很不好過。
2月20日，沃爾瑪發(fā)布的2018財年第四季度(2017年11月-2018年1月)財報，當(dāng)季凈利潤21.75億美元，同比大跌42.1%;電商業(yè)務(wù)增速僅為23%，而上一季度為50%。當(dāng)天，沃爾瑪股價大跌10.18%至94.11美元，市值蒸發(fā)300多億美元。
如今，亞馬遜市值為7200多億美元，沃爾瑪市值為2700多億美元。就市值而言，亞馬遜相當(dāng)于兩半個以上的沃爾瑪。
相比之下，沃爾瑪中國的日子要好過一些。通過1號店入股京東以及隨后的增持，沃爾瑪已成為京東的第三大股東。2018財年第四季度沃爾瑪在中國的總銷售額增長了4.1%。沃爾瑪中國還稱，2017年增長的50%來自于電商的貢獻。
而沃爾瑪中國也在2月23日宣布換帥。沃爾瑪大賣場中國業(yè)務(wù)總裁陳文淵將于3月1日起升任沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官，并繼續(xù)向沃爾瑪全球執(zhí)行副總裁、沃爾瑪加拿大及亞洲區(qū)首席執(zhí)行官岳明德(Dirk Van den Berghe)匯報。
不管在什么時代，沃爾瑪?shù)墓适驴偸侵档米聊ァ?/p>
1992年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓去世。一代零售大亨離世，當(dāng)時就有不少人斷言沃爾瑪百貨將難以為繼，打賭他建立的企業(yè)靈魂也將隨之改變。
這些擔(dān)憂不無道理，雖然公司的所有權(quán)自動轉(zhuǎn)移給了其遺孀和兒女，但是山姆•沃爾頓的零售天賦，不可能轉(zhuǎn)移給家人。
面對無數(shù)唱衰沃爾瑪?shù)穆曇?，沃爾頓家族和接班團隊堅守創(chuàng)始人建立的企業(yè)文化：三大信仰和十大法則，并大膽創(chuàng)新，加速開拓國際業(yè)務(wù)， 讓沃爾瑪10年營業(yè)額增長5倍，并連續(xù)多年位居《財富》雜志500強企業(yè)榜單前列。
如今的商業(yè)環(huán)境與多年前相比，已然發(fā)生翻天覆地的變化。在新零售時代，沃爾瑪同樣面臨業(yè)績增長困境。而沃爾瑪?shù)某砷L故事，依然有值得借鑒的地方。當(dāng)然，我們也能從中發(fā)現(xiàn)一些沃爾瑪深陷陰霾的蛛絲馬跡。
小鎮(zhèn)的零售大亨
山姆•沃爾頓堅守以小鎮(zhèn)為中心開店，謹(jǐn)慎行事，低調(diào)經(jīng)營，他喜歡與員工和顧客直接接觸。除了處理商店經(jīng)理、顧客、員工之間的和諧關(guān)系，其他的一切事務(wù)，例如物流、配送、技術(shù)等，在他眼里都是“必要的邪惡”。
其實年輕時的沃爾頓并不是一個保守的“吝嗇鬼”，他喜歡什么都向前沖，追求第一。1945年，27歲的沃爾頓向岳父借了2萬美元，在阿肯色州紐波特開了一家加盟小店，之后又在小鎮(zhèn)上經(jīng)營5美分和10美分廉價商店。這期間，他樂此不疲于說服供貨商給予他最合適的價格，與顧客分享省下的成本。
山姆•沃爾頓
鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)消費者經(jīng)常為了省錢，大老遠(yuǎn)奔波到外地采購。折扣商店興起后，山姆•沃爾頓篤定這并不是零售業(yè)的真正前途店。他要打造折扣連鎖店，通過直接從廠商大量進貨，降低商品價格，提供天天平價的商品，而不只是在特定日子做促銷。
他不惜債臺高筑，于1962年成立沃爾瑪百貨折扣商店。
為了得到價格最低廉的商品，他駕著小貨車找供應(yīng)商，建立自己的配送系統(tǒng);很愿意花功夫精挑細(xì)選開店地點和商品，免得選錯浪費錢。他唯恐競爭對手提供更低廉的價格，極其喜歡到商店視察，聆聽員工和經(jīng)理的意見。一旦發(fā)現(xiàn)其他商店提供更低的價格，他便直接指示商店經(jīng)理立馬降價。
他滿腦子只想降低成本，對不能夠讓顧客掏腰包買東西的做法看不順眼，公司同仁敦促他投資購買新科技產(chǎn)品，他會皺眉頭。其實在“吝嗇”的背后，是他仰賴的做零售生意的三條基本信仰：尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越。
為了傳達他信仰的企業(yè)文化，讓購物成為一種享受，打造賓至如歸的購物體驗，山姆•沃爾頓花更多時間泡在店里，與員工溝通交流。他還擬定了十大法則：
1. 忠于你的事業(yè)；
2. 與同仁共同分享利益，像伙伴一樣對待他們；
3. 激勵你的同仁；
4. 凡事與同仁溝通；
5. 感激同仁對公司的一切貢獻；
6. 慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂趣；
7. 聽取同仁的意見；
8. 超出顧客的期望；
9. 比競爭對手更節(jié)約成本；
10. 逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。
山姆•沃爾頓去世的前一年，即1991年，沃爾瑪百貨已成為美國最大的零售企業(yè)。利潤達到16億美元。他離開人世時，已經(jīng)是全球第二大富豪，沃爾瑪在美國40多個州有1700多家商店，在墨西哥擁有兩家商店，年營業(yè)額達438億美元。
山姆•沃爾頓去世三年后，沃爾瑪百貨銷售額達到近1000億美元
山姆•沃爾頓對于沃爾瑪?shù)闹匾燥@而易見，1992年他去世后，人們對于失去了創(chuàng)始人掌舵的沃爾瑪究竟會如何發(fā)展心中存疑。
這種擔(dān)心并沒有成為現(xiàn)實。
很多家族企業(yè)通常不會把公司控制權(quán)交給現(xiàn)有的專業(yè)管理團隊，而山姆•沃爾頓決定讓職業(yè)經(jīng)理人接班，由長子繼任董事長。在他因病逐漸退出管理業(yè)務(wù)之時，一些能干的職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)就位。這些職業(yè)經(jīng)理人對山姆沃爾頓的經(jīng)營理念了然于心，繼續(xù)發(fā)展他建立的企業(yè)文化。
新管理團隊在遵循山姆•沃爾頓想法的同時，并不企圖模仿他本人的做法。他們在強調(diào)天天平價、親切周到服務(wù)的同時，實行更為大膽的擴張政策。
敢于冒險的首席執(zhí)行官格拉斯與團隊建設(shè)了龐大的配送中心和高科技貨品追蹤系統(tǒng)，使商店通過衛(wèi)星聯(lián)機，與總部辦公室保持聯(lián)系，及時補充和添購需要的存貨;積極開設(shè)并不斷增加購物廣場數(shù)目;進軍食品業(yè)務(wù)，提供一站式購物服務(wù)，利用價格更便宜的食品吸引顧客上門，開拓雜貨零售業(yè)務(wù)。
山姆•沃爾頓去世三年后，沃爾瑪百貨銷售額達到近1000億美元。
并且，新的管理團隊認(rèn)為，與其按兵不動，坐等對手搶占制高點，不如主動出擊。因此他們把國際發(fā)展計劃列為必要戰(zhàn)略。
海外市場存在風(fēng)險，面臨著運輸、物流等技術(shù)限制，還面臨著如何把企業(yè)文化移植到當(dāng)?shù)氐奶魬?zhàn)。不同于在美國鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)開店戰(zhàn)略，沃爾瑪百貨在中國的商店全部設(shè)在大城市，工作人員每天跑三趟市場了解價格，保證商店價格比露天市場便宜，強化天天平價的形象。
沃爾瑪百貨中國公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為，他們的中國業(yè)務(wù)能夠成功，最重要的原因是對企業(yè)文化的信仰——尊重個人。為了盡量縮短經(jīng)理人與員工之間的距離，他們鼓勵較為含蓄的中國員工向上司表達意見。
截止到2001年，沃爾瑪百貨在中國、墨西哥、加拿大、英國、日本、阿根廷、巴西，韓國等國家開設(shè)了1000多家商店，海外銷售額為350億美元。
同時，新的管理團隊面臨著另一個艱難的決定：龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)使得溝通效率下降，他們必須下放權(quán)力給區(qū)域經(jīng)理等人，還要加強公關(guān)團隊，人力資源團隊，主動與媒體溝通，做好人才儲備。
重新定義沃爾瑪
在山姆文化經(jīng)歷第二代管理團隊的科技和海外大冒險后，業(yè)務(wù)加速增長。2000年，第三代管理團隊登場，他們對于公司的成長沒有太多擔(dān)心。但是面對越來越龐大的機構(gòu)和組織，如何落實公司的企業(yè)文化，成了最大挑戰(zhàn)。
掌舵人李斯閣深知他不可能事無巨細(xì)，但他也喜歡到商店視察，只是將運作細(xì)節(jié)留給經(jīng)理處理。比如不他會因為商品缺貨而責(zé)備負(fù)責(zé)人，卻會因為在結(jié)賬時沒有聽到員工向顧客說“多謝惠顧沃爾瑪百貨”而當(dāng)面指責(zé)。
雖然業(yè)績在增長，但企業(yè)也存在一些陰影。沃爾瑪百貨在外界引起日益強烈的爭議。曾經(jīng)備受歡迎的沃爾瑪在進入社區(qū)開店時，也遇到過當(dāng)?shù)鼐用窦案偁帉κ值目棺h，認(rèn)為它威脅社區(qū)小店生存，讓后者無處謀生，以及NBC 電視欄目《dateline》對其海外市場雇傭童工的質(zhì)疑。
但是隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，各種麻煩事兒繼續(xù)不斷出現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，從2005年至今，美國聯(lián)邦法院已經(jīng)受理了250件沃爾瑪員工對公司的起訴案件，絕大多數(shù)都和性別歧視和勞動用工有關(guān)，沃爾瑪為此向員工付出的賠償金達到2.5億美元。李斯閣甚至被稱為“麻煩最多的CEO ”。
1999年，公司只有30名專用律師，2002年則增加至90人。李斯閣說，沃爾瑪百貨不會積極試圖影響立法，但是現(xiàn)在也不得不關(guān)心政府事務(wù)，專注于損害我們或者顧客利益的立法上。
如何讓外界了解認(rèn)識到企業(yè)文化，做一家令人尊敬的公司，管理團隊中的強硬派與溫和派爭論不休。強硬派希望永遠(yuǎn)斷絕與媒體往來，溫和派則懷疑取消公關(guān)運作能否拒絕一切負(fù)面影響。與其讓別人來評價沃爾瑪，不如以開放心態(tài)，自己來定義沃爾瑪是一家什么公司。
最終，經(jīng)過很長時間辯論后，他們選擇主動表達善意，積極參與社區(qū)事務(wù)，協(xié)助地方慈善活動等，向各方展示企業(yè)公民的良好形象。
隨著國內(nèi)和國際市場擴張步伐的加快，沃爾瑪也越來越需要有合格的專業(yè)人才來主導(dǎo)其擴張計劃。在人才儲備上，新一代管理團隊促使各部門領(lǐng)導(dǎo)人多學(xué)習(xí)本身業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域，公司還加強了從外部招募人才的力度，從沃爾瑪?shù)囊恍└偁帉κ帜抢锿诘搅瞬簧俑呒壒芾砣瞬拧?/p>
即將升任沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官的新加坡人陳文淵就是其中之一。2017年4月1日，他加入沃爾瑪并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國大賣場業(yè)務(wù)。此前，陳文淵曾擔(dān)任臺灣麥當(dāng)勞總裁一職。
接下來，沃爾瑪可能還會承受更大的壓力。但也不都是壞消息。沃爾瑪美國門店2018財年第四季度的同店銷售額就增長了2.6%，超過華爾街的預(yù)期。換句話說，在如此龐大體量以及連續(xù)增長的情況下，沃爾瑪仍對線下消費者保持著吸引力。此外，沃爾瑪預(yù)計2019財年電商業(yè)務(wù)增速會回升，達到40%。
沃爾瑪?shù)墓适略诶^續(xù)。
