2月8日消息，亞馬遜無人商店Amazon Go向公眾開放引發(fā)業(yè)界很大的關(guān)注。知名科技博主本·湯普森(Ben Thompson)在Stratechery撰文由Amazon Go談到大型科技公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)、技術(shù)戰(zhàn)略、亞馬遜的三重護(hù)城河和人類的未來。
以下是文章主要內(nèi)容：
Amazon Go是一個(gè)關(guān)于技術(shù)的故事，下面的推文也是如此：
“我在西雅圖，這家主打無需排隊(duì)結(jié)賬理念的雜貨店，門外卻排著一條長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)。”
位于西雅圖的Amazon Go概念店正式向公眾開放，里面擺滿了三明治、沙拉、零食和各種雜貨，甚至還有啤酒和葡萄酒。它的噱頭在于，你不必親自埋單：一系列的攝像頭和傳感器會(huì)對(duì)你選購的商品和你的亞馬遜賬戶進(jìn)行匹配——進(jìn)門的時(shí)候通過智能手機(jī)應(yīng)用注冊(cè)登記——它可以說重新定義了“拿上就走”的概念。
Amazon Go經(jīng)濟(jì)學(xué)可謂定義科技產(chǎn)業(yè);但是，這個(gè)策略是亞馬遜獨(dú)有的策略。最重要的是，Amazon Go的意義解釋了整個(gè)社會(huì)面對(duì)科技的崛起所面臨的技術(shù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
科技公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)
這一點(diǎn)幾乎是Stratechery所有分析的基礎(chǔ)，因此它很值得復(fù)述。要理解科技公司的經(jīng)濟(jì)學(xué)，人們必須了解固定成本和邊際成本之間的差異，對(duì)此Amazon Go提供了一個(gè)絕佳的例子。
收銀員是一項(xiàng)邊際成本。也就是說，一家便利店每多出售一件商品，就需要收銀員多花費(fèi)一定的時(shí)間，而那些時(shí)間要花費(fèi)便利店經(jīng)營(yíng)者的錢。多賣100件物品需要收銀員更多的時(shí)間——經(jīng)營(yíng)成本隨著收入增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。
另一方面，固定成本則與收入無關(guān)。在便利店的情況下，租金是固定成本;7-11必須支付租金，不管它在任意一個(gè)月里服務(wù)100名顧客還是1000名顧客。當(dāng)然，服務(wù)的顧客越多越好：那意味著商店更加充分地“利用”了固定成本。
在Amazon Go的情況中，所有的那些攝像頭、傳感器和智能手機(jī)讀取入口也是固定成本——事實(shí)上是兩種類型的固定成本。首先是購買和安裝設(shè)備的實(shí)際成本;無論商店最終產(chǎn)生多少收入，這些成本(比如租金)都會(huì)發(fā)生。
而更為廣泛的成本，是開發(fā)驅(qū)動(dòng)Amazon Go運(yùn)行的底層系統(tǒng)的成本。這些屬于研發(fā)成本，而且它們明顯不同于固定成本(如房租和設(shè)備)，因而被列在資產(chǎn)負(fù)債表上的其它地方。
這些不同類型的成本會(huì)影響到不同層面的管理決策(即從純邊際成本到純固定成本;這完全取決于你的時(shí)間框架)：
如果銷售單件商品的邊際成本大于銷售該商品所獲得的邊際收益(即支付收銀員出售單件商品的成本高于從單件商品銷售獲得的毛利潤(rùn))，那么該件商品將不會(huì)被出售。
如果便利店的月租金超過店鋪的月度毛利潤(rùn)，那么店鋪將被關(guān)閉。
如果裝修和設(shè)備的成本(對(duì)于小企業(yè)來說，這個(gè)成本通常是貸款的每月還款)超過了除掉籌資額后的凈利潤(rùn)，那么所有者就會(huì)破產(chǎn)。
要記住，很多企業(yè)剛創(chuàng)立時(shí)都是虧損的：通常需要融資，是以貸款的形式，來購買一切必要的東西來啟動(dòng)經(jīng)營(yíng);一家公司在籌資了結(jié)之前，算不上真正實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)然，一旦所有的負(fù)債都償還了，企業(yè)也不一定就是脫離了困境：像貨架、制冷裝置或照明設(shè)備這樣的物品會(huì)折舊磨損，需要更換;但直到那種情況發(fā)生以前，都可以通過利用已經(jīng)付錢買來的資本來賺錢。
不過，這就是被歸類為研發(fā)的活動(dòng)對(duì)科技公司盈利能力如此重要的原因：數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施顯然需要維護(hù)，但總的來說，投資回報(bào)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于購買任何實(shí)體物品的成本。Amazon Go就是一個(gè)很好的例子：開發(fā)底層系統(tǒng)來驅(qū)動(dòng)無收銀員售賣模式的大量開支，不需要重復(fù)發(fā)生;此外，不像貨架或冰箱，那部分開支的產(chǎn)出可以無限復(fù)制，而且不會(huì)產(chǎn)生任何額外的費(fèi)用。
這一原理支撐起成功的科技公司無與倫比的盈利能力：
開發(fā)大型主機(jī)的成本很高，但I(xiàn)BM可以重復(fù)使用專業(yè)技術(shù)以及最重要的運(yùn)行所需的軟件來打造大型主機(jī)。每臺(tái)新的大型主機(jī)都比上一臺(tái)更賺錢。
開發(fā)Windows系統(tǒng)成本不菲，但微軟可以讓該軟件在所有的電腦上重復(fù)使用;市場(chǎng)出售的每一臺(tái)新電腦，都能給該公司帶來純利潤(rùn)。
開發(fā)谷歌搜索引擎的成本很高，但搜索引擎能夠擴(kuò)展到給任何有聯(lián)網(wǎng)條件的人使用;每一個(gè)新用戶，都是展示更多廣告的機(jī)會(huì)。
開發(fā)iOS系統(tǒng)是昂貴的，但是這個(gè)軟件可以用在數(shù)十億臺(tái)的iPhone上，而每一臺(tái)iPhone都會(huì)給蘋果帶來巨大的利潤(rùn)。
建造Facebook社交網(wǎng)絡(luò)的成本很高，但該網(wǎng)絡(luò)可以擴(kuò)展到給全球20億人以上使用。然后，該公司能夠給所有的那些用戶展示廣告。
在所有的這些情況中，大量的前期固定成本相比持續(xù)性的大范圍賺錢能力都不值一提;換句話說，科技公司有效地把固定成本和邊際收益機(jī)會(huì)結(jié)合起來，從而能夠在不引起成本相應(yīng)增加的情況下，從更多的客戶身上賺到更多的錢。
這顯然是亞馬遜Amazon Go的目標(biāo)：只給一家商店打造一個(gè)這么復(fù)雜的系統(tǒng)，是魯莽的舉動(dòng);亞馬遜是想要讓該技術(shù)被廣泛采用，在不引起固定成本(軟件開發(fā))相應(yīng)增加的情況下，打開額外的創(chuàng)收機(jī)會(huì);每家新店仍將需要支出像貨架和冷藏設(shè)備這樣的傳統(tǒng)固定成本。不過，這就是這個(gè)概念如此具有亞馬遜特色的原因。
技術(shù)戰(zhàn)略
亞馬遜和大多數(shù)其他科技公司之間最重要的區(qū)別在于，后者通常只投資于研發(fā)——即軟件。為什么會(huì)這樣呢?正如我剛剛所解釋的，軟件開發(fā)具有價(jià)值保留和無限復(fù)制的神奇屬性。因此，更好的經(jīng)營(yíng)模式是讓其他人來處理利潤(rùn)率較低且風(fēng)險(xiǎn)較高(至少在短期內(nèi))的邊際補(bǔ)充。舉三個(gè)最顯著的例子：
微軟開發(fā)操作系統(tǒng)(最終還開發(fā)應(yīng)用軟件)，將電腦的制造工作留給了OEM廠商。
谷歌開發(fā)搜索引擎，將網(wǎng)頁的創(chuàng)建工作留給了全世界其余的人。
Facebook建立社交網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施，將創(chuàng)造共享內(nèi)容的工作留給了它的用戶。
至少從各自的核心業(yè)務(wù)來看，這三家公司都是純粹的軟件公司，這意味著其業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)學(xué)與軟件的經(jīng)濟(jì)學(xué)一致：大量的固定成本和實(shí)際為零的邊際成本。微軟的市場(chǎng)頗為龐大，但受到電腦價(jià)格的限制，而谷歌和Facebook則借助其廣告模式，成為超級(jí)聚合商，能夠擴(kuò)展到覆蓋任何有互聯(lián)網(wǎng)連接的人。三者都受益于(或者曾受益于)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，無論是在供給上，還是在需求上;由免費(fèi)擴(kuò)展能力驅(qū)動(dòng)的這些網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，正是這些公司的護(hù)城河。
另一方面，蘋果和IBM則是垂直整合商，尤其是IBM。在大型主機(jī)時(shí)代，藍(lán)色巨人一手包辦從組件到操作系統(tǒng)再到應(yīng)用軟件的一切產(chǎn)品的開發(fā)，并通過簽署長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議將它們成套出售。通過這樣做，所有潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都被排除在IBM的市場(chǎng)之外;最終，為了規(guī)避反壟斷壓力，應(yīng)用軟件這一環(huán)被打開，但在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的作用下，那最終進(jìn)一步鞏固了IBM的市場(chǎng)地位。蘋果早在1960年代并不像IBM那樣專注于垂直整合，而是同時(shí)開發(fā)軟件和運(yùn)行其軟件的硬件成品，從而阻撓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(同時(shí)獲得來自零部件采購的規(guī)模效益，以及通過App Store應(yīng)用商店實(shí)現(xiàn)雙重網(wǎng)絡(luò)效應(yīng));蘋果也樂于與電信公司合作，因?yàn)楹笳咭灿凶约旱木W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
亞馬遜正在同時(shí)做這兩件事情。
在一個(gè)又一個(gè)的市場(chǎng)，該公司在利用軟件來打造受益于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的橫向業(yè)務(wù)：在電商領(lǐng)域，更多的買家?guī)砀嗟墓?yīng)商，進(jìn)而再帶來更多的買家。在云服務(wù)領(lǐng)域，更多的租賃客戶帶來了巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這不僅僅體現(xiàn)在服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心方面，還體現(xiàn)在通過增加更加復(fù)雜的功能所獲得的影響力。那些功能既能滿足市場(chǎng)需求，又能幫助將客戶鎖定在自家平臺(tái)上。正如我去年所寫到的，對(duì)于亞馬遜來說，收購全食超市(Whole Foods)的意義在于，在食品雜貨市場(chǎng)開啟類似的效應(yīng)。
與此同時(shí)，亞馬遜繼續(xù)進(jìn)行垂直整合。該公司一方面在打造越來越多的自有品牌產(chǎn)品，另一方面又在建立自己的配送網(wǎng)絡(luò)。該公司正在迅速推進(jìn)云服務(wù)業(yè)務(wù)，不僅僅提供虛擬服務(wù)器，還提供微服務(wù)，幫助客戶完全避免管理服務(wù)器的需要。在物流方面，亞馬遜擁有自己的飛機(jī)、卡車和快遞服務(wù)，還承諾推出無人機(jī)送貨目標(biāo)，其目標(biāo)十分清晰：完全依靠自己完成商品的整個(gè)配送流程。
同時(shí)進(jìn)行橫向和縱向發(fā)展，是一件非常困難的事情：橫向公司經(jīng)常因?yàn)樵噲D差異化它們的垂直產(chǎn)品而背離他們的經(jīng)濟(jì)模式;垂直公司則因?yàn)樵噲D觸及所有人而失去了它們的差異化定位。不過，這也暗示了亞馬遜是如何建構(gòu)它的龐大帝國的：如果公司優(yōu)先考慮的不是短期利潤(rùn)最大化，那么經(jīng)濟(jì)模型問題——即橫向公司進(jìn)行垂直化所受到的制約——是可以被克服的。
亞馬遜的三重護(hù)城河
2012年，亞馬遜以7.75億美元的價(jià)格收購Kiva Systems，當(dāng)時(shí)來看那是該公司歷史上的第二大收購。Kiva Systems致力于為配送中心制造機(jī)器人，很多分析師都對(duì)該筆收購感到困惑：Kiva Systems已經(jīng)擁有了大量的客戶，亞馬遜可以自由地以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于7.75億美元的價(jià)錢從它那里采購機(jī)器人。從這兩點(diǎn)來看，不應(yīng)該展開該筆收購：繼續(xù)向其他公司出售機(jī)器人，消除了收購該公司而非只是購買機(jī)器人唯一合理的戰(zhàn)略理由，但是停止向Kiva原有的客戶銷售機(jī)器人，會(huì)具有價(jià)值破壞性。
事實(shí)上，那正是亞馬遜所做的事情。該公司沒有興趣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享Kiva Systems的機(jī)器人，因此給市場(chǎng)上留下了一個(gè)空白。與此同時(shí)，該公司加大了倉儲(chǔ)中心的建設(shè)力度，充分利用Kiva所有的產(chǎn)能。換句話說，亞馬遜做出了一項(xiàng)短期來看“錯(cuò)誤”但有利于長(zhǎng)期發(fā)展的舉措：擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多更好的倉儲(chǔ)中心——為此花費(fèi)了數(shù)十億美元。
這種花大手筆投資的意愿是真正將亞馬遜與其它公司區(qū)分開來的地方，它帶來的回報(bào)也是巨大的。我上面提到電信公司：它們經(jīng)濟(jì)實(shí)力直接來自大量的資本支出;它們的實(shí)力受限于差異化的缺失。而亞馬遜則通過先建立起基于軟件的橫向模式和基于網(wǎng)絡(luò)的差異化，不僅僅已經(jīng)開始進(jìn)行垂直疊加，還為此花費(fèi)了巨額的資金。這筆開支短期來看會(huì)帶來痛苦——這也是大多數(shù)軟件公司避免那么做的原因——但它帶來了巨大的護(hù)城河。
這就是為什么我不認(rèn)為亞馬遜會(huì)將Amazon Go技術(shù)授權(quán)出去。別搞錯(cuò)，那正是像谷歌這樣的公司會(huì)做的事情(正如我預(yù)期他們?cè)赪aymo上會(huì)那么做一樣)，而且有充分的理由：在軟件研發(fā)方面獲得最大回報(bào)的最佳途徑是，盡可能廣泛地將其傳播出去，進(jìn)而獲得巨大的授權(quán)收入。而修建護(hù)城河的最佳途徑，則是投入精力去挖掘，即將錢花出去。
為此，我懷疑，5到10年后，亞馬遜所服務(wù)的國家都將到處是Amazon Go商店，它們主要銷售亞馬遜產(chǎn)品，由亞馬遜倉儲(chǔ)中心提供支持。那是很多人沒有想到的另一個(gè)地方;是的，亞馬遜煞費(fèi)苦心地推行Amazon Go無人店，卻證明它還是有很多的員工：理貨員、身份證檢查員、食物制作人員等等。
然而，不同于收銀員，這些員工實(shí)際上不需要大部分時(shí)間都呆在店里?？梢灶A(yù)見的是，未來的Amazon Go將會(huì)鮮有員工在店里：將會(huì)有一個(gè)集中的地點(diǎn)來準(zhǔn)備食物，以及一個(gè)專門的理貨員團(tuán)隊(duì)。亞馬遜就是這樣：它不怕舊世界的規(guī)模。不，三明治的準(zhǔn)備似乎并不能無限擴(kuò)展，但是它的確能夠規(guī)?；?，特別是如果你愿意花錢的話。
馬克思VS貝索斯
這一分析所蘊(yùn)含的政治困境并不是什么新鮮事：卡爾·馬克思(Karl Marx)誕生于200年前。像Amazon Go這樣的技術(shù)就是資本的終極表現(xiàn)：預(yù)先投入大量資金，以便有效地獲得大規(guī)模的免費(fèi)回報(bào)。然而，發(fā)生根本性變化的是勞動(dòng)力的角色：馬克思看到了一個(gè)資本為了自己的利益而征服勞動(dòng)力的世界，而像Amazon Go這樣的技術(shù)則日益趨向于完全不需要?jiǎng)趧?dòng)力。
當(dāng)然，有些人認(rèn)為這是一個(gè)問題：所有的那些收銀員怎么辦呢?所有的那些卡車司機(jī)呢?所有其他將被自動(dòng)化技術(shù)取代的工作崗位呢?那么請(qǐng)問，那么馬克思時(shí)代的勞動(dòng)力(出生于工業(yè)革命的、他認(rèn)為應(yīng)該推翻資產(chǎn)階級(jí)的工廠工人)呢?
事實(shí)上，他們的工作崗位都消失了，取而代之的是自動(dòng)化技術(shù)。與此同時(shí)，幾乎所有的人類都擺脫了赤貧。正如尼古拉斯·克里斯托夫(Nicholas Kristof)在《紐約時(shí)報(bào)》所寫的：
“2017年可能是人類歷史上最好的一年。在全世界人口中，饑餓，貧窮或文盲的比例比以前任何時(shí)候都要低。兒童死亡的比例比以往任何時(shí)候都要低。因?yàn)槁轱L(fēng)病被毀容、沙眼等疾病所致的失明或者遭受其它疾病的人口比例也下降了……”
“根據(jù)牛津大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬克斯·羅塞爾(Max Roser)計(jì)算的數(shù)據(jù)，全球各地生活在極度貧困狀態(tài)(每天收入不到2美元)的人口每天減少21.7萬人。獲得電力的人口每天增加32.5萬人。獲得清潔的飲用水每天增加30萬人。”
我不是要小看真正的掙扎，更不用說像Amazon Go這樣的技術(shù)將會(huì)帶來的人類被替代的問題。數(shù)十年來，技術(shù)幫助工業(yè)界更好地運(yùn)行;技術(shù)日益完全取代這個(gè)世界，這個(gè)過程將會(huì)伴隨著陣痛。然而，這正是為什么要記住這個(gè)世界不是靜止不變的：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，取代人類，是為了釋放人類去創(chuàng)造全新的需求，以及創(chuàng)造手段來滿足那些需求。這就是我們所做的，而相信它會(huì)再次發(fā)生的信念將成為弄清楚這一切的最佳指南。
至于亞馬遜，該公司有效地從所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中謀利的目標(biāo)將繼續(xù)快速推進(jìn)。該公司肯定很感激Facebook在它通過三重護(hù)城河建立壟斷地位的過程中吸引走公眾大量的關(guān)注。然而，Amazon Go商店外的長(zhǎng)隊(duì)恰恰反映了為什么聚合型壟斷者是個(gè)全新的東西：這些公司之所以占據(jù)統(tǒng)治地位，是因?yàn)槿藗兿矚g它們。
