9月29日消息，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶今日公布了其與員工國慶中秋座談的實錄;楊元慶在談話中稱，聯(lián)想正在經(jīng)歷史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要培養(yǎng)更多的“楊元慶”。
以下為楊元慶與員工國慶中秋座談的實錄：
挑戰(zhàn)與夢想，聯(lián)想如何突圍史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
(*與員工國慶中秋座談實錄)
今天和大家聊了這些~
現(xiàn)場的小伙伴和在線的同事們，大家好！向大家預祝國慶和中秋雙節(jié)快樂!希望大家在繁忙的工作之余得到徹底的放松和休息，充了電以后回來接著擼起袖子加油干!
聯(lián)想有清晰的“三波戰(zhàn)略”，首先要繼續(xù)維持我們在PC方面的領先地位，不僅僅是市場份額，也是盈利能力、創(chuàng)新能力方面的領先地位;與此同時，把移動業(yè)務和數(shù)據(jù)中心業(yè)務打造成聯(lián)想新的增長引擎，讓這兩個業(yè)務扭虧為盈不是最終目的，現(xiàn)在這兩個業(yè)務正處于投資和投入階段，我們要通過投資、投入來建立核心競爭力和基礎，就像PC業(yè)務走過的路一樣，能夠歷經(jīng)很多年，依然保持增長、保持利潤貢獻。
現(xiàn)在是智能互聯(lián)網(wǎng)時代，所以第三波我們需要圍繞更多智能終端，終端+云服務、云內(nèi)容、云應用、基礎設施，包括軟件定義數(shù)據(jù)中心、垂直行業(yè)解決方案等進行提前投入。這些布局有的是聯(lián)想自己做，有些和合作伙伴共同努力，有些以投資的方式準備。
求新求變 聯(lián)想正在經(jīng)歷史上最艱難的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
“三波戰(zhàn)略”是聯(lián)想歷史上最艱難的戰(zhàn)略變革，艱難來自于我們要實現(xiàn)兩個方面的大變革、大轉(zhuǎn)型。
第一，公司從單一業(yè)務向多元業(yè)務轉(zhuǎn)型；第二，從經(jīng)營產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)向經(jīng)營客戶的公司，“以客戶為中心”，滿足客戶的需要，與此同時實現(xiàn)從設備到“設備+云”的轉(zhuǎn)型。我們在落實戰(zhàn)略時，這兩個是變革轉(zhuǎn)型的難點所在。但是我們應該有這樣的決心。為什么有這樣的決心?聯(lián)想一直在不斷變革、不斷轉(zhuǎn)型，才有了今天。
從單一業(yè)務向多元化業(yè)務轉(zhuǎn)型，過去我們雖然做到了300億、400億美元的規(guī)模，但我們基本就是一個PC業(yè)務。整個公司都是單一業(yè)務管理和運營操作系統(tǒng)，所有的職能部門，包括財務、人力資源、供應鏈、服務，以及人才結構都是以個人電腦PC為中心和導向，這是我們需要實現(xiàn)跨越的。
公司花了很多精力在理順新的多業(yè)務管理平臺、多業(yè)務操作系統(tǒng)，這是一個大變革，不能一蹴而就，馬上看到效果，它需要經(jīng)歷過程，有些東西的打破也不是那么容易的事情，所以希望大家能夠理解。
另外，我們還需要從純設備、純硬件、純產(chǎn)品為導向的公司轉(zhuǎn)向以客戶為導向，同時實現(xiàn)從設備到“設備+云”的轉(zhuǎn)型，這是更不容易的。聯(lián)想過去幾十年的成果，更多是架構在我們對硬件產(chǎn)品的把握，我們開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過分銷渠道賣給最終用戶，直到他們回來維修產(chǎn)品，才有第二次和他們親密接觸的機會，這完全不是經(jīng)營客戶的模式。
現(xiàn)在我們說“以客戶為中心”包含兩方面：
一方面，我們讓用戶購買我們的產(chǎn)品、使用我們的產(chǎn)品有更好的經(jīng)歷和體驗，我們產(chǎn)品的設計、質(zhì)量、交付周期要符合客戶要求，服務能力要滿足客戶的期望等。
另一方面，我們希望將來的客戶不僅僅是買我們的設備，也喜歡我們推薦的云應用、云服務，從而能夠跟聯(lián)想保持長期接觸，不僅僅從一個交易型客戶轉(zhuǎn)換為關系型客戶，甚至從關系型客戶轉(zhuǎn)化為長期訂閱的客戶。這是我們努力的方向，也是我們現(xiàn)在感覺比較困難的。
(*現(xiàn)場合影)
懂得成功? 我們曾經(jīng)實現(xiàn)三次重大轉(zhuǎn)型
聯(lián)想的發(fā)展歷程是一部不斷變革的歷史，有戰(zhàn)略，有變革的方向，有匹配的組織和人才的保障，這樣才讓我們成功。所以我們是懂得怎樣成功，懂得怎樣制定戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略中的關鍵點需要做哪些變革，知道需要匹配怎樣的組織和人，在這些方面我們都有經(jīng)驗。
在聯(lián)想的歷史上有幾段大的轉(zhuǎn)型時期：
1994年
1994年之前，聯(lián)想主要是代理分銷別人的產(chǎn)品，1994年成立微機事業(yè)部，我接手時一年只賣2萬臺PC，而且國外的廠商來勢洶洶，我們當時對是不是應該堅持做下去都有很大爭議。但是柳總當時非常堅定要扛起民族工業(yè)的大旗，把各個散落的職能，包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場全都端到端的集成起來，交給我來管理。
當年，我們做了這么幾件事情：第一，建立端到端的管理和組織結構；第二，明確代理分銷的機制，并且在全國發(fā)展了代理分銷的網(wǎng)絡，這成為我們交易型業(yè)務模式的基礎。剛開始時，一些大的分銷商和代理商根本不愿意給我們做，因為聯(lián)想的品牌名聲很小，這就逼著我們走到每一個省、每一個市，去發(fā)展當時非常小規(guī)模的代理商。但恰好這構筑了聯(lián)想未來在PC領域的渠道網(wǎng)絡基礎，而且跟國際大品牌完全不一樣，它們都是全國總代理 ，高高在上，我們遍布在全國各地，深入到每一個省，雖然很小，但都是非常低調(diào)的渠道和代理商。?
另外，我們的運營哲學也是從那時候開始明確下來的，我們跟國際大品牌打時是“小步快跑”的策略，不準備太多庫存，像CPU就提前一個星期，因為那時的降價非常快，我打的就是這個時間差。國外的品牌那時生產(chǎn)都不在國內(nèi)，而在國外。在國內(nèi)供應鏈周期非常長，所以它現(xiàn)在賣的零部件可能是半年以前出來的，我們是新鮮的，賣起來的成本比它低了很多。
最著名的就是1996年，那時奔騰電腦賣2萬塊錢，我們一下就把它打到1萬塊錢，而且一波接一波，一個季度是萬元，下個季度把更高檔次打到萬元，這奠定了我們PC的道路。直到今天，這都是我們PC業(yè)務模式的基礎。
2003年
第二次變革是在2003年，當時我們面對戴爾直銷的大挑戰(zhàn)，它們勢頭很猛。聯(lián)想管理層認真坐下來研究，我們認為，原來的交易型業(yè)務模式，是適合消費者和中小企業(yè)的，但對于大客戶是不合適的。所以我們建立了雙業(yè)務模式，建立了大客戶團隊。老童也是那時候加入聯(lián)想，成為大客戶的領軍人物，把他過去的經(jīng)驗和能力帶過來，我們很快就在這方面建立了基礎。所以要有合適的組織、合適的人才，才能實現(xiàn)變革。
2005年
第三次變革是在2005年，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，正式開啟國際化之路。聯(lián)想的發(fā)展是跳躍式發(fā)展，不是漸進式發(fā)展。當時我們不指望在一年之內(nèi)完成整合，我們需要消化吸收，把兩個團隊、兩個文化、兩個組織、兩個業(yè)務流程整合起來。這個事情花了幾年時間，直到2009年我回來做CEO時，才是我們真正整合到位，開始起飛、跳躍。
2009年我們建立了LEC(聯(lián)想執(zhí)行委員會)，這是聯(lián)想走到全球第一的關鍵所在。我們認真分析了聯(lián)想的優(yōu)勢，一個是中國優(yōu)勢，當時我們有30%的市場份額;第二個是ThinkPad的優(yōu)勢。但是我們必須要進攻、必須要突破下一個戰(zhàn)略要點。海外我們只有ThinkPad，只有企業(yè)業(yè)務，消費PC的業(yè)務完全是零，所以我們決定要進攻消費業(yè)務，消費業(yè)務從哪開始?從中國以外的新興市場開始。因為在這個領域里我們有中國的產(chǎn)品是可以合適的，我們有中國的經(jīng)驗、人才、戰(zhàn)略，也有相應的組織。
組織在前端分為成熟市場和新興市場，在后端分為ThinkPad和所謂的lenovo產(chǎn)品，當時分別是4個人。前端新興市場是陳紹鵬，成熟市場是Milko，后端ThinkPad是當時IBM過來的Fran ，lenovo產(chǎn)品是劉軍，劉軍和紹鵬在保護好中國的同時在新興市場打進攻戰(zhàn)，另外兩位在成熟市場打保衛(wèi)戰(zhàn)，這個戰(zhàn)役打得非常漂亮，該守的守住了，該攻的攻下來了。那時候攻城拔寨的勢頭，每個季度都捷報頻傳。
怎樣突破成熟市場的消費客戶?靠這樣的組織、這樣的人不行，所以我們請來了蘭奇，蘭奇是歐洲的PC之王，而且在消費業(yè)務里非常有一套，他的到來幫助我們在消費領域突破了成熟市場。這樣一步步，聯(lián)想PC打成了全球第一。
多元業(yè)務 需要培養(yǎng)更多的“楊元慶”
從單一業(yè)務變成多元業(yè)務是我們兩個戰(zhàn)略變革之一，那將帶來操作系統(tǒng)的變化。過去在PC時代，我和所有最高的領導都關注在PC的每個產(chǎn)品細節(jié)、每個業(yè)務模式的每個環(huán)節(jié)是不是精細。但是今天產(chǎn)品的豐富程度跟10年前、3年前比有多大不同?可能是10倍以上的不同。這種情況下，如果依賴于我和管理層對每個業(yè)務模式來進行設計和精細化，那我們在戰(zhàn)略上一定失敗。
我們所需要做的事情是培養(yǎng)更多的“楊元慶”，針對不同的業(yè)務、不同的產(chǎn)品，能夠像我們過去那樣更加懂得產(chǎn)品，專注在產(chǎn)品和業(yè)務模式優(yōu)化上。如果我們今天還繼續(xù)對每個產(chǎn)品發(fā)表我們的看法、意見和指手劃腳，或者不按照我的想法來做就不行的話，那我覺得這不是幫忙，而是幫倒忙。
我們對新的業(yè)務，尤其是達到一定規(guī)模的業(yè)務，需要有一個owner或者“過去的楊元慶”的角色，能夠端到端的串起來。而不是支離破碎分散在各個業(yè)務部門。1994年之前，我們的研發(fā)是公司統(tǒng)一的、制造是公司統(tǒng)一的，沒有專門針對PC的研發(fā)、制造、銷售，然后我們把它們提煉做成了這樣的端到端的架構。我們應該有面向客戶的不同銷售，我們應該建立端到端的組織。
另外一個問題，我們強調(diào)owner，強調(diào)端到端的組織，那是不是意味著我們像經(jīng)營不同的公司一樣來經(jīng)營我們不同的業(yè)務？回答是否定的，我們依然是一個公司，依然是在一個大船上，更形象的比喻是我們也許是在一個艦隊里。在這里一定會有共享的平臺來給各個業(yè)務。有些需要給各個業(yè)務劃清楚跑道、劃清楚戰(zhàn)略方向，制定統(tǒng)一的管理規(guī)則，有財務、人力資源，但也有一些是可以給各個業(yè)務提供服務支持，比如供應鏈、制造，我們是統(tǒng)一一個平臺，給各個業(yè)務提供服務。??
這就是未來我們怎樣構建多業(yè)務運營的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在我們還沒有完成，但我們一直在努力，我相信會越來越清晰。一旦這個操作系統(tǒng)進入順暢運營的階段，聯(lián)想一定會上一個新臺階。未來再發(fā)展新業(yè)務就會駕輕就熟，現(xiàn)在對聯(lián)想來說是關鍵時期，我們的業(yè)務發(fā)展從“1+2”再“+N”，當把“1+2”的問題解決好以后，再“+N”就簡單和容易了。
我認為聯(lián)想是一個非常了不起的企業(yè)，最近interbrand剛剛發(fā)布的“2017全球最具價值品牌100強排行榜” 中，中國品牌只有兩個上榜，其中一個就是聯(lián)想，而且這是聯(lián)想連續(xù)第三年榮登這一排行榜。聯(lián)想的員工應該為自己感到驕傲和自豪。我相信，“三波戰(zhàn)略”未來三年會讓聯(lián)想的業(yè)務再上一個新的臺階。
希望在座的各位和在線的各位，都能夠充分理解聯(lián)想的戰(zhàn)略，充分理解戰(zhàn)略變革的執(zhí)行要點，也充分理解我們需要花費一定時間突破關鍵點，大家應該對公司的戰(zhàn)略有信心，對公司未來有信心。每一個聯(lián)想人都應該是貢獻者、思想者，用更智慧的想法幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
