2017年已經(jīng)過半，各大手機(jī)廠商透過各種方式公布了上半年的業(yè)績(jī)，第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)也適時(shí)發(fā)布了H1的調(diào)研數(shù)據(jù)。和年終報(bào)告有所不同，年中報(bào)告的氛圍總要融洽得多，一是賽程剛剛過半，且勝負(fù)未分，二是作為旺季的下半年似乎更值得期許。
在某種程度上，年中的成績(jī)單決定了手機(jī)市場(chǎng)全年的走向，喜憂參半的數(shù)字背后，幾乎所有手機(jī)廠商都在努力刷新自身的存在感。一邊是競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的存量市場(chǎng)，一邊是消費(fèi)升級(jí)引發(fā)的新一輪卡位戰(zhàn)，相比于品牌知名度、第三方指數(shù)等，在90后和00后作為消費(fèi)主力軍的當(dāng)下，存在感一詞或許更能形容手機(jī)廠商的處境。
維持存在感的方式有很多，表面上是手機(jī)廠商的品牌營(yíng)銷、公關(guān)傳播以及粉絲運(yùn)營(yíng)等手段，但最底層的因素仍然是產(chǎn)品，這是影響消費(fèi)者認(rèn)知的直接媒介。相應(yīng)地，產(chǎn)品布局上的策略、規(guī)劃或者說藝術(shù)，也直接左右了手機(jī)廠商的存在感。
是是非非的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)
在很多人的印象中，“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”是一個(gè)不太友好的策略，原因與三星、華為等在2014年之后的“精兵簡(jiǎn)政”不無關(guān)系。然而，機(jī)海戰(zhàn)術(shù)卻是占領(lǐng)新興市場(chǎng)最為有效的手段，即便國(guó)內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入存量市場(chǎng)，仍然有一些廠商在延續(xù)這一做法。
小米便是一個(gè)特例。從最早的爆款模式到如今高中低端的全線布局，小米走了一條與主流品牌相左的發(fā)展路線，卻也是機(jī)海戰(zhàn)術(shù)在上半年最有力的背書。從小米公布的第二季度出貨量來看，2316萬臺(tái)的成績(jī)和70%的環(huán)比增長(zhǎng)創(chuàng)造新高，雷軍更直陳小米是第一家在銷量下滑后實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的手機(jī)企業(yè)，再一次風(fēng)光無兩。
小米的逆轉(zhuǎn)和機(jī)海戰(zhàn)術(shù)不無關(guān)系，一是華為和OV將競(jìng)爭(zhēng)的重心轉(zhuǎn)向3000元以上的高端市場(chǎng)，小米在中低端市場(chǎng)缺乏強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者;二是印度等新興市場(chǎng)開始成為小米重要的出貨市場(chǎng)，尤其是紅米系列龐大的產(chǎn)品線和重性價(jià)比的打法，非常有利于小米在印度這樣的增量市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。
機(jī)海戰(zhàn)術(shù)意在滿足不同梯度的用戶需求，如果產(chǎn)品布局得當(dāng)，也有機(jī)會(huì)成為市場(chǎng)上的贏家，至少規(guī)避了發(fā)力單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。
魅族似乎缺少了小米的那份幸運(yùn)。阿里注資后的魅族在2015年初步試水機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)年的銷量暴增350%，也增加了魅族在2016年繼續(xù)踐行機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的決心。
僅2016年魅族就發(fā)布了14款手機(jī)，可換來的不是銷量上的更上一層樓，而是一年半時(shí)間內(nèi)超過13億元的虧損。特別是在高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，魅族近乎慘敗。
2017年上半年的魅族嘗試調(diào)轉(zhuǎn)船頭，將魅族和魅藍(lán)品牌拆分，和小米與紅米的品牌劃分有著相同的邏輯。魅族改變機(jī)海戰(zhàn)術(shù)之后能否回暖暫且不論，小米最新發(fā)布的小米5X和紅米Note 4X高配版的價(jià)格梯度并不明顯，打著雙品牌的幌子，繼續(xù)著機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的路線，對(duì)魅族來說才是最可怕的。畢竟小米已經(jīng)開始在銷售渠道和供應(yīng)鏈上下功夫，對(duì)于其他選擇機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的手機(jī)品牌來說，以此來刷新存在感并非易事。
屢試不爽的雙旗艦
越來越多的手機(jī)廠商在高端機(jī)型上探索雙旗艦的布局，蘋果在推出Plus系列后，iPhone的雙旗艦策略已經(jīng)延續(xù)了3代;同樣的還有三星，盡管Galaxy Note7出師不利，并未影響三星在高端機(jī)型上“Galaxy S+Note”的選擇。
而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為在2014年砍掉80%以上的機(jī)型后，逐漸形成了P系列和Mate系列的雙旗艦布局。在華為公布的上半年業(yè)績(jī)中，Mate 9系列發(fā)貨量超過850萬臺(tái)，P10系列超過600萬臺(tái)，不可謂不成功。但先入者的屢試不爽，會(huì)成為其他廠商或品牌信奉雙旗艦布局的理由嗎?
脫身于華為的榮耀同樣是雙旗艦戰(zhàn)略的擁躉，在2016年相繼發(fā)布了榮耀V8和榮耀8，進(jìn)入2017年后又先后發(fā)布了榮耀V9和榮耀9。據(jù)賽諾發(fā)布的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)H1數(shù)據(jù)顯示，榮耀以2634.6萬臺(tái)銷量、366.03億元銷售額領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)行業(yè)，超越小米坐穩(wěn)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)第一的位置。
具體到兩款機(jī)型的表現(xiàn)來看，在今年的京東618電商節(jié)上，榮耀V9奪得手機(jī)累計(jì)銷量單品排行(2000-2999元)冠軍，榮耀9奪得6月18日新品手機(jī)單日銷量冠軍。在雙旗艦布局上，榮耀稱得上是又一成功案例。
不過，雙旗艦布局并非是戰(zhàn)無不勝的撒手锏，早期的“中華酷聯(lián)”陣營(yíng)中，摒棄機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的并非只有華為一家，聯(lián)想、中興等也嘗試過清晰的品牌策略，不乏雙旗艦布局的嘗試。以聯(lián)想為例，早期在P系列和VIBE系列上發(fā)力，隨后是VIBE系列和樂檬系列，收購(gòu)摩托羅拉后寄希望于Moto X和Moto X Pro，以及現(xiàn)在的Moto Z和Moto Z Paly，聯(lián)想每況愈下的市場(chǎng)份額也宣示了其雙旗艦策略的失敗。
雙旗艦策略的核心在于，以用戶需求為抓手，具備清晰的市場(chǎng)定位，而非強(qiáng)加于市場(chǎng)。比如說榮耀9和榮耀V9同樣是把脈年輕用戶的產(chǎn)品，榮耀數(shù)字系列更偏重潮流時(shí)尚，V系列側(cè)重于性能和體驗(yàn)，這種訴求滲透在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、營(yíng)銷、渠道等各個(gè)環(huán)節(jié)，絕非是通常意義上的雙旗艦布局。
類似來看，iPhone和iPhone Puls、Galaxy S和Galaxy Note、華為P和華為Mate系列等，均有著定位上的差異化和清晰的市場(chǎng)認(rèn)知，維持存在感的不二法則便是瞄準(zhǔn)特定的人群，并在產(chǎn)品上打動(dòng)他們。
循序漸進(jìn)的小迭代
OPPO和vivo的強(qiáng)勢(shì)崛起為國(guó)產(chǎn)手機(jī)陣營(yíng)帶來了新的玩法，甚至在某種程度上打破了國(guó)產(chǎn)手機(jī)低價(jià)薄利的天花板。市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint日前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，第二季度中國(guó)市場(chǎng)智能手機(jī)的出貨量同比增長(zhǎng)3%，華為、OPPO、vivo、小米排在前四位，占據(jù)了將近69%的市場(chǎng)份額，蘋果和三星不可超越的神話徹底淪為歷史。
外界討論最多的是OV獨(dú)樹一幟的營(yíng)銷方式和星羅棋布的線下渠道，其所堅(jiān)持的小迭代的產(chǎn)品策略卻鮮被提及。
營(yíng)銷和渠道固然重要，誠(chéng)如前面所說的，產(chǎn)品布局才是OV存在感爆棚的內(nèi)因。就拿OPPO來說，從2013年的OPPO R3到新近發(fā)布的OPPO R11系列，走小迭代路線的R系列跑贏了曾經(jīng)的Find系列和N系列，并最終導(dǎo)致OPPO在市場(chǎng)營(yíng)銷的銷售策略上的固化和成熟。
放在用戶層面來講，這種小迭代的產(chǎn)品布局，可以說是在循序漸進(jìn)地“圈養(yǎng)用戶”。每一代產(chǎn)品較于前代都會(huì)有不同程度的升級(jí)，也可以是產(chǎn)品方向的調(diào)整，卻是有跡可循的，比如說快充技術(shù)的演變、照相技術(shù)的迭代、天線技術(shù)的更新、握持感的細(xì)微優(yōu)化等等。
這么做的好處是，盡管在千機(jī)一面的時(shí)代未能形成明顯的家族特色，在粉絲的忠誠(chéng)度方面則建樹頗豐，在第三方報(bào)告中，OV在用戶留存方面一直位列前茅。
當(dāng)然，OV崛起之后，兩家公司的打法被不少?gòu)S商跟進(jìn)、模仿，可大多局限在產(chǎn)品和渠道上，這種產(chǎn)品上的陡轉(zhuǎn)無異于“壯士斷腕”。
最典型的就是金立，不僅在線下渠道上采取對(duì)OV的跟隨策略，在明星代言、綜藝植入、電視廣告等方面同樣如出一轍，由此換來了金立S10的熱銷，但整體市場(chǎng)份額仍在下跌，下一步仍需止血前進(jìn)。對(duì)其他跟隨者來說，這看起來并不是一個(gè)好消息。
殊不知，OV小迭代的產(chǎn)品策略得以施行的背后是對(duì)核心用戶需求的精準(zhǔn)把握，得益于完善的線下渠道，OV的工程師們有機(jī)會(huì)和用戶進(jìn)行面對(duì)面交流，一線的銷售人員也能及時(shí)反饋消費(fèi)者的喜好，這種基因已經(jīng)根植于兩家公司的品牌文化中。換言之，如果缺乏對(duì)自身品牌受眾的精準(zhǔn)分析，一股腦地改變產(chǎn)品策略，顯然是難以為繼的。存在感重要，但理性刷新存在感更加重要。
結(jié)語
在三種產(chǎn)品布局之外，還有一種“小而美”的產(chǎn)品路線，比如講情懷的錘子，再比如擅長(zhǎng)美顏的美圖，“小而美”也為之換來了自成一派的產(chǎn)品策略，甚至是出奇制勝的可能。
但對(duì)大多數(shù)廠商來說，產(chǎn)品策略基于對(duì)用戶需求的理解，你可以是堅(jiān)持高配低價(jià)和機(jī)海戰(zhàn)術(shù)的小米，也可以是品質(zhì)為準(zhǔn)則、延續(xù)雙旗艦布局的榮耀，但本質(zhì)上終究是圍繞用戶體驗(yàn)而謀全局。銷量只是存在感的映射方式之一，還有看不見的用戶忠誠(chéng)度、品牌口碑…
