“魅藍(lán)像大眾，魅族像奧迪”“不，魅族要像奔馳。”曾經(jīng)，魅族CMO楊拓與CEO黃章在討論魅族與魅藍(lán)品牌時這樣對話，在昨天的魅族Pro7發(fā)布會之后楊拓向記者講出了這個故事。雖是玩笑，但從中也不難看出，黃章想要把魅族打造成更為高端品牌的決心。
文/崔家樂
隨著最近全球各大調(diào)查機(jī)構(gòu)手機(jī)出貨數(shù)據(jù)不斷傳出，當(dāng)下手機(jī)行業(yè)格局已經(jīng)改寫，中高端市場儼然成了所有手機(jī)廠商必爭之地。對于魅族更是如此，2016年，魅族過得異常艱難，十幾場發(fā)布會雖然完成2200萬臺出貨量，但離2500萬臺目標(biāo)仍有不少的差距。2017年已過半，魅族的高端化之路到底進(jìn)行地如何，從魅族Pro7的發(fā)布會上，我們看到了魅族所作出的改變。
組織大變革，魅族要走向更高端
說起品牌，不得不說說黃章的回歸之路。
2014年，歸隱四年的黃章第一次復(fù)出，當(dāng)時帶來了最大的一筆財(cái)富，阿里六億美元的投資。雖然獲得了投資，但是卻也帶來了一系列任務(wù)，阿里要求魅族在2015年的出貨量達(dá)到兩千萬臺，這也直接導(dǎo)致魅族在此后走上了追逐銷量的道路。
2015年，魅族選擇了和小米類似的商業(yè)模式，以更低的價格、更豐富的產(chǎn)品線來追求銷量，它確實(shí)做到了。
到了2016年，魅族共發(fā)布了14款手機(jī)，但2200萬的銷量主要靠中低端的魅藍(lán)在支撐著，而魅族高端產(chǎn)品線MX和PRO銷量都不多。雖然最終是盈利了，但對魅族來說卻非常尷尬。
《手機(jī)行業(yè)2017年半年度產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，魅族在售的29款產(chǎn)品均在3000元以下，1000元以下機(jī)型相對較多，占據(jù)一半以上比例。
于是今年年初，黃章計(jì)劃忍耐不住再次復(fù)出，這次的目的，黃章雖稱之為——打造“夢想機(jī)”，以迎接魅族15周年，但字里行間看得出黃章對于魅族高端機(jī)的不滿，迫切想要改變。
在黃章回歸后不久的5月份，魅族對魅族和魅藍(lán)兩個品牌進(jìn)行了架構(gòu)調(diào)整，公司在原職能中心化的組織架構(gòu)上成立三大業(yè)務(wù)事業(yè)部，黃章作為魅族董事長兼CEO直接參與公司運(yùn)營。白永祥作為魅族總裁接受各職能中心匯報(bào)，并和黃章一起管理新組建的魅族事業(yè)部、魅藍(lán)事業(yè)部、Flyme事業(yè)部。黃章親自掛帥魅族事業(yè)部，李楠升任魅族科技高級副總裁兼魅藍(lán)事業(yè)部總裁。
自此，魅族品牌由黃章掌管，高配置(相對而言)、新觀念，打造差異化競爭，主打pro系列產(chǎn)品。而魅藍(lán)品牌由李楠主導(dǎo)，作為“青年良品”的延續(xù)，主打中低端，主要任務(wù)是走量。但白永祥同時也表示，兩個事業(yè)部有一些資源是通用的，事業(yè)部之間從產(chǎn)品營銷、銷售，供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等其他服務(wù)模塊，包括售后服務(wù)是共用的。
而魅族與魅藍(lán)的分離，其實(shí)更大程度的是在避免低端與高端互搏，避免低端魅藍(lán)拉低高端魅族MX和PRO的品牌價值。
由年輕到商務(wù)，營銷大師到來后的改變
“演唱會，沒了?”
“沒了，以后都不會有了。”
魅族的工作人員在發(fā)布會前這樣說。
果然，發(fā)布會現(xiàn)場沒有了許多“煤油”戲稱為“魅族演唱會”，轉(zhuǎn)而帶來的是珠海合唱團(tuán)，逼格更高的交響樂相比之前的流行歌曲，不僅是發(fā)布會的轉(zhuǎn)變，而是對魅族產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格的新詮釋。“雙瞳如小窗，佳景觀歷歷”曾經(jīng)的小而美變得文藝，更增加了一種穩(wěn)重。
談及魅族的新定位，白永祥表示“我們一定要在未來的十年里把魅族的品牌、魅族的產(chǎn)品做到更加了不起、更加令人感動，而不是天天喊著999、799、1499，我們不干這事兒，魅族以后就是要打造了不起的產(chǎn)品，服務(wù)好我們的用戶，給我們用戶全方位的產(chǎn)品體驗(yàn)。”
雖然沒有正面說出魅族定位的人群，但是從新發(fā)布的Pro7上來看，魅族的用戶群體可能要逐漸走向商務(wù)人士。與之前清新圓潤的時尚外觀相比，魅族Pro7的外觀更加商務(wù)范，圓滑的邊角變得立體，加入的金屬拉絲設(shè)計(jì)也顯得格外尊貴，就連手機(jī)內(nèi)的主題也去掉了之前的“男神”和“女神”版本，只剩下經(jīng)典版與夢想版。
是什么讓魅族發(fā)生了這樣的轉(zhuǎn)變呢?
在這里我們不得不提到負(fù)責(zé)魅族MX、PRO及未來的高端產(chǎn)品線市場營銷的CMO——楊拓。
公開資料顯示，楊柘曾在三星中國區(qū)擔(dān)任CMO，負(fù)責(zé)三星手機(jī)在中國的品牌和推廣工作。2012年加入華為終端出任CMO，同時也將“心系天下”這樣的口號帶去了華為，炮制了“美是一種態(tài)度”、“君子如蘭”、“爵士人生”、“似水流年”等的營銷標(biāo)語，將華為的手機(jī)推向了新的高度，造就了P6、P7、P8、Mate7等一批高端商務(wù)機(jī)的成功。
因此，楊拓的到來勢必也將其高端商務(wù)的營銷哲學(xué)帶到了魅族。在Pro7中，畫屏的命名，說畫屏向Mp3致敬的方式和方法，以及窗的定義，楊拓表示都融入了他自己的想法。
同時，鑒于魅藍(lán)過去提出“青年良品”的品牌Slogan比較成功，但是魅族一直沒有合適的Slogan。楊拓會給魅族帶來什么樣的標(biāo)語同樣值得期待。
而在訪談中，面對記者的提問，楊拓也總會不緊不慢地談起自己偏于文藝的營銷學(xué)和傳播論，“每一款手機(jī)基于目標(biāo)客戶人去的心理分析，從這個方面達(dá)成這樣的心理共鳴，如果有一天魅族也能夠用王者無界或是爵士人生，那就算是成就了霸業(yè)。爵士人生、心系天下是魅族現(xiàn)在還高攀不上的。”
同時他還表示“如果你的夢想不夠嚇人，說明你的夢想不夠大。”不做中國的蘋果，要做世界的魅族，這個是魅族未來的方向，而這個遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是爵士人生的高度，真正魅族的高度要讓爵士人生高攀不起。
不得不說，這個講文化、重情懷的詩人，不愧為一位一位營銷大師。
品牌的高端還要看產(chǎn)品的好壞
楊拓的到來，似乎只能解決品牌的高端化，但這之后，最終還是要看產(chǎn)品，讓消費(fèi)者買單的依舊是產(chǎn)品。
楊拓之所以在華為成功，靠的不僅僅是品牌，更多源自于華為清晰的市場定位，大電池、大屏幕、信號好都是商務(wù)人士的需求，還有華為自身的技術(shù)。
如果沒了產(chǎn)品，楊拓的品牌估計(jì)照樣失敗，譬如在TCL的失敗經(jīng)歷，核心根源還是產(chǎn)品競爭力不夠，強(qiáng)行注入高端的理念，諸如“宛如生活”的標(biāo)簽，去年TCL全年移動電話銷售6877萬部，同比下降17.69%，這也直接導(dǎo)致了楊拓的離開。
與此同時，長期以來對于國產(chǎn)機(jī)而言，高端機(jī)領(lǐng)域一向是好進(jìn)不好做的，一旦超過這個價格多數(shù)消費(fèi)者會更傾向于蘋果、三星等國外品牌。所以，在面對新一輪的高端化時，魅族需要拿出真正讓消費(fèi)者買單的實(shí)力。
縱觀魅族發(fā)展，魅族的確有這樣的實(shí)力。雖然在通信方面的專利儲備不如一些老牌企業(yè)，但是魅族從用戶體驗(yàn)出發(fā)，給了用戶很多感到驚喜的創(chuàng)新。小圓點(diǎn)、mBack、一刀切的設(shè)計(jì)，這些創(chuàng)新除了給用戶帶來耳目一新的用戶體驗(yàn)，也給很多友商“走了一條路”，在很多友商的產(chǎn)品上都看到了魅族的影子。
而在魅族Pro7上，我們看到了創(chuàng)新型的畫屏的出現(xiàn)，1.9 英寸的副屏采用AMOLED 屏幕，能夠?qū)崿F(xiàn)天氣、計(jì)步、通知/狀態(tài)提醒、自拍和休眠M(jìn)P3等多種功能。這在同質(zhì)化業(yè)界也算是一大了創(chuàng)新。
而在白永祥看來，魅族似乎還有著很多黑科技未被使用，比如巴塞羅那MWC上的super mcharge技術(shù)。
白永祥表示，我們沒有把這個能力用盡，洪荒之力需要一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)揮，PRO 7里用了一部分設(shè)計(jì)，我們會在后期一步一步實(shí)現(xiàn)在巴塞羅那MWC上展示的快充技術(shù)。
走心不走量，沉淀線下渠道
去年魅族開了14場發(fā)布會。
有人說，魅族是為了完成2500萬的銷量，其實(shí)也不然，或許只是為了硬杠小米的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。
去年小米同樣發(fā)布了14款機(jī)器，而紅米與魅藍(lán)也是打得不可開交。
到了2017，過了大半年之后，魅族如今只發(fā)了三部手機(jī)，而相比之下，小米似乎并沒有停下節(jié)奏來，除了當(dāng)天發(fā)布的小米5X，有消息稱小米還將發(fā)布更為低端的小米5A。
對此，白永祥表示，對于魅族這個品牌，我們一年不會有那么多的產(chǎn)品，最多一年兩次發(fā)布會，也不會有那么多的產(chǎn)品，我們會傾注很多力量，每次都拿出了不起的產(chǎn)品，這是魅族的思考。
但相比之下，魅藍(lán)品牌的機(jī)型則還是要多一些，還是要承擔(dān)著走更多銷量的任務(wù)。
“緊緊跟隨競爭對手是使公司走向平庸的最佳方法”
面對幾乎所有廠商都會被媒體問到的OV模式，白永祥給出了這么一句話。
雖然不學(xué)OV，但從白永祥的描述中，可以看出，相較于魅藍(lán)，魅族更加重視線下的營銷。整體上，兩者其實(shí)都在向線下偏移。
今年的618，魅族在京東平臺手機(jī)銷量當(dāng)天排名第七，累計(jì)銷售額排名第九;在天貓平臺，累計(jì)銷售額排名第七，累計(jì)銷量排名第四。這樣的表現(xiàn)跟去年比相去甚遠(yuǎn)。
相比之下，魅族卻不斷開拓者線下渠道。2016末魅族在全國擁有2300多家專賣店，17000多個形象銷售店和60000多個銷售網(wǎng)點(diǎn)。而今年，魅族在維護(hù)這些店面的基礎(chǔ)上，還將在天音控股下搭建自己的銷售平臺，并開始在一些城市鋪線下廣告。
白永祥表示，魅族在線下渠道上采用省代模式，為了更好地展示魅族的產(chǎn)品，更好的服務(wù)用戶，相比OV而言，魅族會打造相對封閉的線下銷售體系。
2016年1月的公司年會上，黃章曾提出公司2016年的目標(biāo)是“穩(wěn)增長，創(chuàng)利潤，挺進(jìn)IPO”。在今年1月業(yè)績發(fā)布會上，總裁白永祥再次表示，公司接下來還有上市計(jì)劃。采訪中，白永祥坦言，“目前今年的財(cái)務(wù)狀況、銷量同比去年都好很多。”
似乎對于魅族而言，上市的日子快到了。
