作者 | 盛茜
王衛(wèi)道歉了，向一個名叫“夢橙橙”的生鮮電商客戶。
兩天前，微信公眾號“夢橙橙”發(fā)布《致王衛(wèi)先生：順豐偷走了我的客戶》一文，閱讀量迅速飆升到10萬+。文章中，生鮮電商夢橙橙的創(chuàng)始人鄧健表示：順豐通過在包裝箱粘貼二維碼的方式劫持客戶，導致消費者投訴、代理商退貨，每天的營業(yè)損失達到6、7萬元。
昨天，王衛(wèi)在其微信朋友圈發(fā)布信息稱：“對不起!近期突然多了很多指控性言論，我王衛(wèi)虛心接受批評，是我在內部管理上不夠完善，衷心致歉!”
這已是最近半個月王衛(wèi)第二次“上頭條”。6月1日，順豐關閉了對菜鳥網(wǎng)絡的物流數(shù)據(jù)接口，導致數(shù)據(jù)不能回傳淘寶和天貓的商家。而菜鳥則在淘寶和天貓平臺上取消了順豐作為物流商的選項。但對事件起因，雙方各執(zhí)一詞。最終，爭執(zhí)以國家郵政局出手調停收場。
眾所周知，“快遞王”王衛(wèi)，一向低調行事、悶聲發(fā)財。但隨著互聯(lián)網(wǎng)和物流業(yè)的界限越來越模糊，互聯(lián)網(wǎng)巨頭迫切想要踏入王衛(wèi)的地盤，王衛(wèi)也在漸漸走進馬云們的電商王國。或許，他已無法繼續(xù)低調。
那么，跟馬云叫板、向客戶道歉，哪一個才是真實的王衛(wèi)?
起于微時：曾是“水客”一員
上世紀80年代是香港歷史上一個重要的時代，歷史的車輪緩緩推進，許多人的命運因此被改變。和那些被時代裹挾向前的人不一樣，那些懂得順勢而為、尋找出路的人才會被青睞。
王衛(wèi)正是在那時慢慢撥開了自己傳奇的人生：在22歲之前，他一無所有;22歲之后，他把一手創(chuàng)辦的順豐慢慢變成了中國快遞行業(yè)的領跑者。
順豐最初是外資身份，因為王衛(wèi)是香港人，他拿到的第一筆投資也來自香港。后來為了發(fā)展的需要，順豐外資變內資，成為一家本土民營企業(yè)，王衛(wèi)也獲得了深圳市民身份。
也許王衛(wèi)對香港人這個身份并不留戀。他1971年出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師，工作都比較體面。在7歲的時候，王衛(wèi)隨家人搬到香港居住，然而這次遷移并沒有將家人的生活帶向更好的方向，王衛(wèi)在后來回憶道：“我們全家從中國內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。”
沒有光鮮的教育背景和靠得住的家境，王衛(wèi)的起點可謂低微。他高中畢業(yè)之后就沒有繼續(xù)升學，曾經在叔叔的手下做小工，一次次地穿梭在香港的街頭，仰望那并不屬于自己的繁華。
90年代，香港的制造工廠紛紛北移，大部分集中在廣東的珠三角地區(qū)。這種“前店后廠”模式使香港與珠三角之間的信件貨物往來繁忙起來，也催生了一批幫忙夾帶貨物的水客，王衛(wèi)也是其中一員。而王衛(wèi)和其他人不同的是，他在其中看到了商機，在碌碌的生活中找到了出路。
1993年3月26日，用從父親那兒借來的10萬塊，22歲的王衛(wèi)在順德注冊成立了順豐速運。香港太子的砵蘭街租來的一家?guī)资矫椎昝?，是順豐最早的據(jù)點。早年間，砵蘭街的鄰居也對他印象深刻，說他每天凌晨就開始工作，晚上才離開。“那時候這條街沒什么人，他來了之后，一直有貨車上上下下拉貨，慢慢這里開始有別的物流公司，還有足浴店。他帶旺了整條街。”他們想不到就是這個拼命的小伙子，后來的身家竟然超過了李嘉誠。
作為起家業(yè)務的香港件，成就了王衛(wèi)的第一桶金。截止到1997年，順豐已經局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的貨物由順豐掌控。王衛(wèi)離他的宏圖大志，又近了一步。
突飛猛進：魄力青年和他的鐵腕手段
Downhill是高山速降車的英文名，簡稱DH。高山速降作為一種以刺激、驚險著稱的終極運動，在一些歐美國家相當盛行，也是王衛(wèi)的心頭之愛。
王衛(wèi)喜歡挑戰(zhàn)極限運動，甚至是帶有身體暴力性質的。作為DH騎行者，他從山頂向下俯沖，享受超越障礙、飛馳而下的極速快感。有人曾這樣評價王衛(wèi)：他身上既有運動家的沉著浪漫，也有當代商人食肉動物一般的攻擊性。正是這樣的青年魄力，使王衛(wèi)帶領順豐從草根班底走向突飛猛進的發(fā)展正軌。
順豐最初的產品基本是深港件，需求增長很快。不久，順豐以順德為中心，將發(fā)展網(wǎng)絡輻射至廣東省以外。業(yè)務模式快速復制在長三角地區(qū)，進而扎根華中、西南、華北。除了公司所在地的順德，當時順豐新建的快遞網(wǎng)點大多采用合作和代理的方式。這種形式類似于加盟，分公司歸當?shù)丶用松趟?，互相連成網(wǎng)絡。順豐各地網(wǎng)點的負責人如同地方藩王，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。對地方放權以及利潤的激勵，自下而上，順豐似乎走上了有序的發(fā)展之路。1999年之前，王衛(wèi)曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，淡出日常管理。
然而這種清凈的富貴閑人生活并沒有持續(xù)多久，順豐的放權管理逐漸出現(xiàn)破綻。隨著網(wǎng)點和人員的增多，被"承包"的各個片區(qū)開始形成各自為政的局面。在利益的驅使下，一些加盟商夾帶私貨、延攬業(yè)務。如果不及時控制，順豐很有可能喪失掉經營起來的信譽和市場。
1999年，一個投訴電話打到王衛(wèi)那兒，意識到事態(tài)已經很嚴重的王衛(wèi)，明白自己需要馬上回歸。同時，他性格中強硬的一面開始凸現(xiàn)，青年王衛(wèi)這時迸發(fā)了他的魄力。從1999年起，順豐不動聲色地展開了全國的削藩收權行動。王衛(wèi)的方法是剛柔并濟，一方面強制要求加盟商將股份賣給他，另一方面對加盟商以后的福利待遇給出了相當豐厚的條件。這場改革遇到了各種阻力，王衛(wèi)甚至受到了生命威脅，但他也毫不退卻。正是由于他的堅持，經過兩年的整頓，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創(chuàng)業(yè)中跟隨他十幾年的人，王衛(wèi)也不分給一分錢的股份。據(jù)說，在這個過程中，他甚至將曾經供職于公司的父親與姐姐拒之門外，足以看出王衛(wèi)的雷霆鐵面。
2002年，順豐在深圳成立了總部。斬掉了發(fā)展的阻礙和荊棘，王衛(wèi)在31歲這年收權成功，將順豐變成“自己一個人的企業(yè)”。實現(xiàn)大調整后的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，一切邁入正軌。王衛(wèi)的目標也從自發(fā)復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網(wǎng)絡。
2003年，非典肆虐，給全國籠罩上了一層白色陰云，而對于快遞行業(yè)來說這場災難卻是難得的商業(yè)機會。順豐身處SARS的廣深重災地區(qū)，人們不敢輕易出門，使得快遞業(yè)務量猛增;而疫情期間，航空公司的生意蕭條。2003年初，航空運價大跌，順豐抓住機會，順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家也是當時唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。據(jù)順豐高層透露，當時揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用于承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返于廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
貨物上天，順豐得以實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送，也大大提升了快遞的速度。憑借革命性的服務，2003年之后，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。貨量增長，形成規(guī)模優(yōu)勢，從而又抵消了包機的成本，形成良性循環(huán)，更增強了順豐的優(yōu)勢，使之成為當之無愧的“速遞”。順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進入發(fā)展最為迅速的黃金時代。
對資本說不：殺手與佛教徒
在順豐的競爭對手那里，對于王衛(wèi)有個評價：市場上的“殺手”，佛教徒的心腸。而順豐內部，則認為王衛(wèi)有三個特點，一，對員工很尊敬;二，有理想主義;三，有社會責任感和關注弱者的情懷。
王衛(wèi)是佛教徒，他的辦公室里有6尊佛像。曾經一夜暴富讓他得意忘形，是他的妻子和佛教使他重新保持冷靜。佛教對王衛(wèi)的影響深刻體現(xiàn)在他的員工管理理念上，佛教中有很多“法”故事，這些故事的宗旨都是幫助世人“正知、正念、正行”。王衛(wèi)希望順豐能夠長期地發(fā)展，讓一批人得到有尊嚴的生活。他曾這樣為內部員工解釋順豐為什么不上市——“如果上市的話，環(huán)境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣，企業(yè)將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”
不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。而順豐也有著有效的激勵方式，使這些人所勞有所得。順豐的收派員和企業(yè)是分配關系，不是勞務上下級關系，而且工資是計件的。這樣的制度保證了順豐員工工作的積極性和效率，也保障了順豐的高服務質量，更契合它的高端定位。順豐的基本工資不高，但提成的利潤是沒有上限的，這也是為什么經?？吹巾権S的收派員來去匆匆。因為件的數(shù)量和收益直接掛鉤，他們就像給自己打工一樣，月薪上萬在順豐早已不是特例。
王衛(wèi)和其他愿意在公眾場合拋頭露面、熱衷于做個人營銷的CEO比起來，相當?shù)驼{，沒有個人微博，也很少在公司以外的場合發(fā)聲。可是他卻為了自己的員工沖冠一怒。2016年4月18日，一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻引發(fā)網(wǎng)友熱議。有網(wǎng)友發(fā)帖稱，一位快遞小哥不小心把一輛正在倒車的車剮了，之后車主下車又打又罵，這位快遞小哥正是順豐的收派員。當晚，朋友圈和微博瘋傳一張據(jù)說為王衛(wèi)個人朋友圈的截圖，上面寫道：“我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明!如果我這事不追究到底!我不再配做順豐總裁!”后來順豐上市敲鐘的儀式中，被打的快遞小哥再次現(xiàn)身，這一次他被王衛(wèi)邀請成為敲鐘的嘉賓之一。王衛(wèi)一直說他更看重順豐員工的成長，在2016年年會上，王衛(wèi)稱，“順豐有愛，真正愛我們的員工，不是出于忽悠的愛”。王衛(wèi)經常跟同事說，不要用投遞員來稱呼他們，而是將快遞員稱做“孩子”。
王衛(wèi)曾經這樣解釋他所理解的順豐使命，他說，希望能通過自己的努力種下一些善因，通過順豐的發(fā)展成就一些功德：一是給六七萬員工提供一份好工作，有前途的工作。二是引導大家有一個正面的人生態(tài)度，不要通過不正常的行為、便捷地去獲利，這不是“正道”。
掛牌敲鐘：打臉背后的野心與突圍
王衛(wèi)曾經信誓旦旦宣稱的“ 我不圈錢，也不上市”終于被打臉，順豐也終于走向屬于它的又一個歷史階段。在快遞咨詢人士看來，王衛(wèi)選擇帶領順豐上市跟戰(zhàn)略目標緊密相關，王衛(wèi)一直放眼國際市場，做綜合物流服務商。而做國際業(yè)務，建機場、買飛機需要大量資金，此外，做冷鏈快運，一年40多億的盈利顯然無法滿足發(fā)展的需要，上市打開融資渠道就成為了最好的方式。
2016年也是民營快遞企業(yè)集體上市年。順豐、圓通、申通、韻達借殼上市，中通赴美上市。民營快遞的“五巨頭”脫離了早期圈地的市場競爭階段，開始建造現(xiàn)代化物流體系的新賽跑，展開全領域布局?？爝f行業(yè)上游供應商為倉儲企業(yè)，運輸公司等，下游為電商，企業(yè)或個人消費者?？爝f需求主要集中在網(wǎng)絡零售和商務件，其中網(wǎng)絡零售件占六到七成。快遞行業(yè)的發(fā)展早已與電子商務聯(lián)結到了一起，電商快遞成為行業(yè)最重要的業(yè)務構成。
早在2010年，順豐就開始了全產業(yè)鏈化布局，王衛(wèi)曾多次將觸角伸向電商領域，卻收效甚微，不斷流產。2010年，順豐推出“順豐E商圈”，2011年推出了面向中高端商務人士的送禮平臺“尊禮會”，但兩者都只是曇花一現(xiàn)。2012年， “順豐優(yōu)選”上線，主打生鮮食品。2014年，順豐模仿“美國+日本”的“快遞+便利”模式，開啟了社區(qū)O2O項目“順豐嘿客”。2015年，試水才一年的嘿客與順豐優(yōu)選合二為一，組建順豐商業(yè)板塊，接著部分嘿客門店也升級為順豐家。2016年順豐商業(yè)板塊再次做出調整，將線上線下的所有品牌統(tǒng)一改為順豐優(yōu)選，代表順豐商業(yè)，并放開加盟。
順豐開展非快遞業(yè)務，布局電商和O2O的戰(zhàn)略意圖非常明確，可經歷多番嘗試，卻最終沒能在電商序列中占據(jù)一席之地。“順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關。”據(jù)一位前順豐優(yōu)選人士表示，“快遞的基因使得順豐和互聯(lián)網(wǎng)需要磨合。”以快遞起家的順豐，骨子里具備的基因是勞動密集、技術密集和資金密集。
在2011年的一個私人聚會上，已經涉足電商的王衛(wèi)，談起順豐做電商的生死，他說：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。”各大電商平臺紛紛自建物流體系，使得物流行業(yè)的增長遇到瓶頸。最近引起軒然大波的順豐菜鳥之爭，也被認為是順豐仍要在電商領域深入的一個信號。而缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的順豐，在這場斗爭中必將歷盡艱難。
臨近知命之年：王衛(wèi)還能走多遠？
物流業(yè)正在進入以網(wǎng)絡技術、電子商務和共享經濟為代表的信息化新階段，順豐將與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生越來越多的交集，也決定著王衛(wèi)未來會跟更多的互聯(lián)網(wǎng)CEO同臺競技。如果把王衛(wèi)跟眾多的互聯(lián)網(wǎng)CEO放在一起，他似乎無法劃進任何一個主流類別。
在中國互聯(lián)網(wǎng)波瀾壯闊的幾十年發(fā)展中，弄潮兒主要由幾類人組成：海歸、本土技術愛好者和商業(yè)價值發(fā)現(xiàn)者。海歸如張朝陽、李彥宏等，他們有著先進的理念和前沿的思想，以及敏銳的嗅覺;本土技術愛好者的代表者如丁磊，馬化騰，作為極客以技術崛起;商業(yè)價值發(fā)現(xiàn)者如馬云等等。后來，又出現(xiàn)一類以王興、程維為代表的CEO，他們一方面擁有技術，另一方面在大公司里經過歷練，創(chuàng)業(yè)成功實現(xiàn)單飛。從履歷來看，王衛(wèi)似乎并不入流，然而誰也無法輕視這位“快遞王”的能量。
據(jù)說順豐找過一位教授，請教的問題就是順豐怎么做中國的聯(lián)邦快遞。這不由得讓人想起聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯，被譽為“創(chuàng)造了一個新行業(yè)的人”。出身草根的王衛(wèi)，是否能成為中國的弗雷德·史密斯?
有人說，王衛(wèi)是馬云最欣賞的企業(yè)家，坊間也曾流傳過馬云求見王衛(wèi)被拒等不可求證的故事。順豐菜鳥大戰(zhàn)，兩人隨著歷史進程終于相遇且發(fā)生沖突的時候，不禁讓人想到李云龍和楚云飛在戰(zhàn)場上的兵戎相見。相比于馬云家喻戶曉的故事，“快遞王”王衛(wèi)顯得過于低調，浮沉數(shù)年，他從白手起家到加冕為“王”。
未來，他又能否在中國互聯(lián)網(wǎng)領域分上一杯羹，實現(xiàn)順豐的新突破?
敢跟馬云叫板，但向客戶道歉的王衛(wèi)，似乎已經想清楚了自己的選擇。
