2017剛開始，各大手機廠商對于線下渠道的爭奪已趨于白熱化，OPPO、vivo、金立憑借線下渠道已經(jīng)穩(wěn)占中國線下市場，樂視后來者居上，在線下市場發(fā)展地游刃有余。線上互聯(lián)網(wǎng)品牌紛紛加入線下市場，傳統(tǒng)渠道競爭越來越激烈。
“線下渠道”價值凸顯
隨著小米等互聯(lián)網(wǎng)智能國產(chǎn)手機品牌的崛起，互聯(lián)網(wǎng)手機品牌運營模式的成功，一度讓線上渠道成為品牌拼殺的主戰(zhàn)場。
2015年年末，中國手機市場格局悄然發(fā)生變化，2015年末的統(tǒng)計出爐時，眾多業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)，依靠線上渠道的智能國產(chǎn)手機廠商發(fā)展并不順利。一直耕耘下線渠道的OPPO和VIVO、金立等品牌成為2015年智能手機的贏家，街上鋪面只要是賣手機的地方，90%以上均是其廣告，深入2、3、4線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)手機線下渠道的打法漸漸拿下市場份額。
GFK中國手機零售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場紅利的集中爆發(fā)，2016年國產(chǎn)手機線下銷量增長達17.9%，是線上增速的3倍。渠道的紅利，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的爆發(fā)讓不少手機廠商看準機會，2017年抓緊時間“圈地”， 手機市場重回“線下渠道”。
值得一提的是，樂視從眾多手機品牌中殺出重圍，成為一匹“黑馬”。樂視生態(tài)銷服平臺的運營模式完全與別人不同，既不像小米單依靠線上銷售，也不像oppo等品牌獨走線下。樂視生態(tài)銷服平臺的運營模式是，線上線下相結(jié)合的模式。在保證線上商城的同時，樂視建立起線下銷售渠道，已在全國鋪設(shè)了近10000家生態(tài)體驗店，實現(xiàn)了對縣一級以上市場90%以上的覆蓋，并覆蓋了部分經(jīng)濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。2017年開始聚焦在進城和下鄉(xiāng)，覆蓋更多的農(nóng)村市場，多地為農(nóng)村用戶享受到互聯(lián)網(wǎng)先進的、優(yōu)先的體驗服務(wù)，真正實現(xiàn)城市的全覆蓋。
事實上，隨著小米模式的失敗，以及OPPO等傳統(tǒng)手機廠商的崛起，線下渠道的價值也被重新發(fā)掘。樂視在線下渠道建立了數(shù)量驚人的體驗店，甚至有其代理商就是員工這樣的例子，這也變相證明了渠道為王的正確性。
“線下渠道”是時代的產(chǎn)物
2017年一季度未過，OPPO、vivo、金立和樂視等品牌充分看到一線以下市場渠道的潛力已開始進行推廣活動，達到銷量和利潤的雙豐收。由于用戶基數(shù)龐大，對急于在這一市場打開新局面的國內(nèi)智能手機廠商來說，國際品牌不太懂得消費者的心理，故國產(chǎn)品牌更具優(yōu)勢。
在線下渠道為王之前，智能國產(chǎn)手機銷售的兩類典型銷售模式是運營商模式和電商模式，一時輝煌卻無法長久。究其原因，是無法滿足消費者的需求和零售商的利益。
曾一味依托運營商的中興、華為等品牌，是根據(jù)中國移動、聯(lián)通、電信三大運營商來定手機機型，再通過運營商向消費者推廣，無法切實地了解消費者的需求;而依托線上渠道的小米、魅族等品牌，在售后上不能切實保證消費者的利益，且對線下零售商來說，手中的產(chǎn)品多數(shù)是從線上串貨而來，其安全利潤空間較小。
線上渠道雖已將價格降至了谷底，投入產(chǎn)出比明顯與發(fā)展的目標不符，因此在現(xiàn)實的驅(qū)動下，線下渠道重出江湖。無論是線下的如華濱、七星連鎖賣場的大客戶，還是布局縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的線下專營店中小客戶的迅猛發(fā)展，都是線下渠道為王的一種體現(xiàn)。
“渠道為王”是時代的產(chǎn)物，憑借“渠道為王”，民企從國企和外企中的夾縫生存到茁壯成長，從史玉柱的江陰飽和轟炸，到康佳的百縣千鄉(xiāng)工程，無不證明了渠道為王的重要性?？吹?ldquo;線下渠道”重要性的國內(nèi)手機品牌，將“線下渠道為王”詮釋地淋漓盡致。不管是傳統(tǒng)渠道手機廠商也好，互聯(lián)網(wǎng)手機廠商也罷，都已經(jīng)紛紛加入線下爭奪，回歸線下渠道。2017年，線下渠道哪家強，還屬未知……
印度等海外市場成廝殺戰(zhàn)地
除了在國內(nèi)市場廝殺之外，智能國產(chǎn)手機品牌開始了印度及東南亞的市場拼殺，包括金立、OPPO、Vivo、樂視、華為在內(nèi)的多家國產(chǎn)手機已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。不得不承認，中國手機業(yè)從“中國制造”到“中國品牌”的海外之路確是一條必行之路。
中國智能機轉(zhuǎn)型的發(fā)展已在國內(nèi)完成了從2G—3G—4G轉(zhuǎn)換的過程，國內(nèi)消費者群體更換新機的保有量趨于飽和，整體市場競爭激烈;而此時海外市場特別是發(fā)展中國家市場，正處于2G—3G，或是3G—4G轉(zhuǎn)換的普及階段，物美價廉的手機極符合海外市場消費者的購機需求。國產(chǎn)品牌手機廠商開始布局海外，以期在新一輪的海上競爭中搶得一定的市場份額。
作為步入手機行業(yè)的“新人”，樂視進軍國外市場的泰國是樂視走出國門的第一站，樂視與泰國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)贏贏網(wǎng)簽署銷售代理協(xié)議，2016年將銷售超過一百萬部手機。
除了東南亞市場外，印度市場也是深受中國國內(nèi)手機廠商的青睞。2017年印度手機市場預(yù)計有3億臺，其中智能機的銷量可以超過1.6億臺。印度品牌的市場份額不斷被中國品牌擠壓，總份額將跌倒30%以下。中國品牌的市場份額將超越50%。
客觀來講，印度人口多，消費基數(shù)大，國產(chǎn)品牌集中度較高。數(shù)據(jù)顯示，在印度市場，樂視進入印度100天便成功售出50萬部超級手機，并收獲了超過5億盧比的內(nèi)容銷售額，創(chuàng)造了一系列亮眼的紀錄。當(dāng)然，這也得益于樂視倚靠的強大生態(tài)系統(tǒng)，正是與在印度的其他國產(chǎn)品牌的差異化，使得樂視重新定義了用戶體驗和對手機的需求。
像樂視通過生態(tài)體系來進行運作的企業(yè)并不多，大多還是靠賣硬件盈利，而樂視能通過生態(tài)體系打入海外市場，意味著產(chǎn)品相比競品在價格上具備很大的競爭優(yōu)勢，為樂視爭取了海外市場份額。
