礪石導語：本期《公司簡史》專欄為大家介紹的是曾經(jīng)引領全球互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的思科公司(Cisco)。思科的路由器和交換機被視為網(wǎng)絡化世界的重要支柱，思科的訂單甚至會提前反映經(jīng)濟的劇烈波動情況。思科也在力圖從世界一流的互聯(lián)網(wǎng)通信公司轉型為一流的IT公司。
思科(Cisco)曾經(jīng)是網(wǎng)絡基礎設施的代名詞，在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展中居于中心地位，誰也離不開它的交換機和路由器。在網(wǎng)絡泡沫的高峰期一度成為全球最有價值的公司，股票市值超過5000億美元。
波薩克夫婦創(chuàng)立思科
1973年，萊昂納德·波薩克(Leonard Bosack)畢業(yè)于賓夕法尼亞大學沃頓商學院，并加入DEC公司成為一名硬件工程師。1979年，他進入斯坦福大學計算機系學習，不久認識了商學院實驗室主管桑蒂·勒納(Sandy Lerner)。1980年，波薩克和勒納結婚。
從斯坦福大學獲得計算機碩士學位后，波薩克后來擔任大學計算機系的計算機設備主任，也成為美國國防部推動建設的“阿帕網(wǎng)”(ARPAnet)的關鍵人物，而“阿帕網(wǎng)”被認為是當代互聯(lián)網(wǎng)的雛形。
1984年，波薩克夫婦利用了部分William Yeager和Andy Bechtolsheim構建的斯坦福大學路由器的源代碼，在自家的車庫里設計和制造出了“多協(xié)議路由器”，并試用在斯坦福大學的網(wǎng)絡。波薩克和他在斯坦福的同事們在16平方英里(41平方公里)的校園區(qū)域里，克服了各種電腦不兼容的問題，成功地連接了該大學的5000臺電腦，創(chuàng)建了第一個真正的局域網(wǎng)系統(tǒng)(LAN)。
這對夫婦向斯坦福大學請求制造和銷售這種多協(xié)議路由器，但沒有得到校方支持。于是，他們決心自己創(chuàng)辦公司。波薩克夫婦喜歡舊金山英文“San Francisco”的讀音，也喜歡舊金山的代表性建筑“金門大橋”。他們原想用“San Francisco”作為公司名稱，但按照美國的法律，任何公司不得以城市名作為產(chǎn)品品牌名稱，于是就使用“San Francisco”的后五個字母“cisco”注冊了公司 (logo一直是小寫字母形式)，同時將“金門大橋”作為公司的徽標，代表通過信號進行連接和溝通。“思科系統(tǒng)公司”(Cisco Systems， Inc。)就在1984年12月誕生了。
1986年3月，思科公司向猶他州州立大學提供了世界上第一臺路由產(chǎn)品——AGS(先進網(wǎng)關服務器)。不過，由于兩人研究的產(chǎn)品是利用了斯坦福大學提供的軟硬件條件，因此有關“多協(xié)議路由器”的專利技術的所有權歸屬引起了糾紛。經(jīng)過與學校的協(xié)商，波薩克夫婦支付了版稅，并辭職離開了斯坦福大學，專注于思科公司的發(fā)展。而William Yeager后來則被公認為是“多協(xié)議路由器”(multiple-protocol router)的發(fā)明者，思科公司被許可使用該發(fā)明的源代碼。當然，作為對大學的回報，波薩克夫婦將一定數(shù)額的思科股份贈予斯坦福大學。
引領互聯(lián)網(wǎng)時代
此后，思科公司進入了快速發(fā)展階段，也引進了外部資金，希望研發(fā)更好的網(wǎng)絡技術，提供更先進的網(wǎng)絡產(chǎn)品。1988年，摩格里奇(John Morgridge)開始擔任思科公司的CEO。1990年，這家互聯(lián)網(wǎng)設備制造商股票上市，波薩克夫婦一夜暴富。
不過，他們與摩格里奇等人的分歧卻越來越多，經(jīng)營理念南轅北轍。在幾次激烈沖突后，思科的管理層無奈解雇了桑迪·勒納，萊昂納德·波薩克也隨之辭職。波薩克夫婦將價值1.7億美元的思科股票變現(xiàn)，離開了親手創(chuàng)立的公司。(他們在1990年代離婚。)
然而事實證明，摩格里奇是一個明白人。他清醒的認識到，思科已不再是一個光靠技術研發(fā)就能發(fā)展壯大公司，要從家庭作坊式的經(jīng)營管理中脫離出來。摩格里奇要為思科找一個新舵手，他看中了錢伯斯。
約翰·錢伯斯(John Chambers)出生于1949年，后來獲得了西弗吉尼亞大學法學和商業(yè)學位，以及印地安納大學金融和管理MBA學位。1976年，錢伯斯來到加利福尼亞，先在IBM的營銷部門工作了6年，1983年進入王安電腦公司擔任市場銷售主管，后來躍升為美洲與亞太地區(qū)的資深副總裁。
1991年，摩格里奇邀請離開王安公司賦閑在家的錢伯斯加盟思科。錢伯斯最初擔任思科全球運作部的高級執(zhí)行官，為思科帶來了新的發(fā)展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。3年后，錢伯斯躍升為執(zhí)行副總裁，全面負責研發(fā)、制造、行銷、管控等業(yè)務。
1995年1月，46歲的錢伯斯正式接替摩格里奇，成為思科新任CEO，開始掌舵這家網(wǎng)絡公司。在他的領導下，思科創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最輝煌的業(yè)績。1997年，思科躋身《財富》美國500強公司之列。當時，互聯(lián)網(wǎng)的興起推動思科急劇發(fā)展壯大，公司的路由器和交換機很快被視為日益網(wǎng)絡化世界的重要支柱。
從股票上市到2001年，思科公司的營業(yè)額幾乎每年以超過40%的速度遞增，只有1998年增長率為31%。在1998年，該公司控制了四分之三的路由器業(yè)務。
互聯(lián)網(wǎng)先生
由于一直從事第一線的銷售與客戶服務工作，錢伯斯深刻體會到滿足顧客需求的重要性，這一點與思科“以客戶為中心”的企業(yè)文化不謀而合。經(jīng)過多年在IBM、王安等大公司的歷練，錢伯斯積累了豐富的市場銷售經(jīng)驗，也形成了他獨到的經(jīng)營管理哲學。
錢伯斯和摩格里奇都干過銷售，兩人的專長都不是技術，因此他們也都不迷信技術。錢伯斯在王安公司供職時，由于公司依賴過時的技術，最終導致公司業(yè)績滑坡，為此被迫裁掉5000名員工。事后，錢伯斯更加堅定“無技術崇拜”，這在后來也衍變成思科企業(yè)文化的另一內核。錢伯斯隨時準備購買任何代表未來技術走向的新公司。錢伯斯認為，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，并且在長期的市場發(fā)展中節(jié)省資金。并購還擴大了思科在各領域的市場份額，加速了思科市場領先地位的確立。
錢伯斯認為，進入市場不是目的，重要的是要在每個市場占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點，那就與這個市場中的其他公司結盟，或者進行收購，一定要達到目標，否則就退出。從1993年起，收購活動一直是推動思科發(fā)展的力量。僅2000年一年，思科就收購了22家公司。收購行動幫助思科吸納革新的技術，迅速進入新市場，還為思科帶來了一大批工程技術精英。
錢伯斯并沒有讓公司的精神與創(chuàng)始人夫婦分道揚鑣。他鼓勵思科的工程師用業(yè)余時間創(chuàng)業(yè)，即便為了創(chuàng)業(yè)公司而離開思科也沒關系，思科將作為投資者而非管理者來用資金支持他們。若項目成功，思科享有優(yōu)先收購權，若失敗，公司損失一些投資，但省卻了不少管理、人事、組織架構調整方面的麻煩。思科也將其生產(chǎn)活動外包出去。這意味著思科公司能夠迅速擴大生產(chǎn)，又不必為擴建廠房、招募員工而犯愁。當需求縮減時，公司又能夠輕松地縮小生產(chǎn)規(guī)模，這樣在經(jīng)濟蕭條期也不會有太多解雇員工的煩惱。
在錢伯斯的帶領下，思科從單一提供路由器產(chǎn)品的小企業(yè)走向一家提供“端到端”聯(lián)網(wǎng)方案的行業(yè)巨頭。自從1995年1月?lián)芜@一職位以來，錢伯斯使思科公司的年收入從12億美元增長到了2004財年的220億美元，被美國的《商業(yè)周刊》稱為“互聯(lián)網(wǎng)先生”。
網(wǎng)絡泡沫破滅遭重創(chuàng)
在網(wǎng)絡泡沫期間購買思科股票的4500萬名股東相信錢伯斯不會犯錯誤。錢伯斯告訴他們，互聯(lián)網(wǎng)正在改變世界，而思科正是基于網(wǎng)絡的公司典范。在2000年春季的幾個星期里，思科公司一度成為全球最有價值的公司，股票市值超過5000億美元。
但那也是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的巔峰，幾乎所有的人都預料互聯(lián)網(wǎng)能夠繼續(xù)增長，互聯(lián)網(wǎng)通信量大約每隔100天翻一番，而思科似乎在與它同速發(fā)展。但是，美國經(jīng)濟之后卻陷入危機，電信業(yè)一片混亂，運營商們紛紛削減設備采購開支，有些甚至徹底退出了電信業(yè)。
泡沫破裂后，思科從全世界盈利最多、最受人羨慕的公司，變成了又一家隕落的高科技明星企業(yè)──庫存膨脹，冗員眾多，投資者惱火。公司股價跌得又快又狠，一年內就從每股80美元跌至14美元。投資者終于意識到他們所崇拜的領袖與其他的首席執(zhí)行官們沒有什么不同。
從2001年起，錢伯斯解雇了10000名員工，減記了20億美元的庫存，把思科的50種產(chǎn)品線削減了20%，對余下的產(chǎn)品進行了改造，降低了它們所需的配件數(shù)量，減少了60%的供貨商。
好在當時思科的主要業(yè)務是向美國公司以及政府銷售路由器和交換機，占總收入額的大約90%。這一塊業(yè)務的規(guī)模并沒有減少，一些業(yè)務部門的銷售額反而實現(xiàn)了大幅度增長。思科占領了網(wǎng)絡交換機市場69%的份額，以及網(wǎng)絡路由器市場85%的份額。而那些依附于電信企業(yè)業(yè)務的網(wǎng)絡供應商們則蒙受了更大的打擊。
從互聯(lián)網(wǎng)通信公司向一流IT公司轉型
交換機和路由器曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)的基石。不過，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡結構復雜了很多。交換機和路由器大都已淪為大路貨。瞻博網(wǎng)絡(Juniper Networks)等公司加入競爭，思科在網(wǎng)絡設備市場的份額不斷下降。瞻博推出了高性能的“核心”路由器，管理處在全國網(wǎng)絡中樞部位的互聯(lián)網(wǎng)通信量，具有更快的速度。思科被打了個措手不及。為了將瞻博之類的公司遠遠拋在身后，思科也增大了在研發(fā)方面的投入。
盡管互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，但在此后的十幾年中，思科一直是科技行業(yè)的領頭羊，在網(wǎng)絡設備市場擁有三分之二的份額。作為互聯(lián)網(wǎng)設備及計算機聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的供應商，思科的身影遍及全球多個市場。思科生產(chǎn)的交換機和路由器構造了互聯(lián)程度越來越高的世界的神經(jīng)系統(tǒng)。思科公司的訂單甚至會提前反映經(jīng)濟的劇烈波動情況。
隨著新興技術趨勢不斷挑戰(zhàn)思科的核心業(yè)務，錢伯斯領導的這家公司也一直承受著巨大的壓力。軟件驅動型網(wǎng)絡的崛起，以及蘋果(Apple)、谷歌(Google)、Facebook等大公司紛紛自行建設數(shù)據(jù)中心，一度導致思科一蹶不振。
思科試圖分頭挺進多個以個人用戶為導向的網(wǎng)絡技術領域，開始銷售機頂盒、Linksys系列家用WiFi路由器和Flip攝像機。然而，這些舉措并不明智，思科隨后出售了機頂盒業(yè)務。隨著智能手機攝像頭的日益普及，F(xiàn)lip業(yè)務也被迫關門大吉。
2012年，思科提出了新的目標，要在互聯(lián)網(wǎng)安全、無線技術和數(shù)據(jù)中心等領域擴張，力圖從世界一流的互聯(lián)網(wǎng)通信公司轉型為一流的IT公司。
2015年5月，思科宣布CEO兼董事會主席錢伯斯將不再擔任CEO，此前擔任思科高級副總裁的查克·羅賓斯(Chuck Robbins)出任新CEO，錢伯斯將出任執(zhí)行主席。錢伯斯認為，羅賓斯將帶來思科需要的改變。
1997年，羅賓斯以會計經(jīng)理身份加入思科。他經(jīng)歷了思科業(yè)務的急劇滑坡。他表示，我們將要迎接的下一波浪潮將是物聯(lián)網(wǎng)(IoT)帶來的數(shù)字化。2015年7月26日，羅賓斯正式成為思科公司的CEO。上任一年中，思科進行了15次收購，主要集中在云、安全、物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)分析等領域，以布局未來。
思科預計，到2020年將有500億設備聯(lián)網(wǎng)。汽車、電梯都將接入網(wǎng)絡，以解決以往監(jiān)測難、維護難等問題。而這正需要思科的路由器和云服務。為此，思科推出了更多的網(wǎng)絡設備新品、云和SaaS服務、分析平臺、以及機器學習應用程序等，以保護網(wǎng)絡安全和數(shù)據(jù)安全。
