出任亞馬遜中國區(qū)總裁以來，張文翊跟媒體見面次數(shù)越來越多。
在國內(nèi)電商公司中，亞馬遜中國比較低調(diào)。這種低調(diào)多少可以歸結(jié)為創(chuàng)始人貝佐斯的個人風(fēng)格：自信，不屑于跟隨。其價值觀是圍繞貝佐斯的大腦建立起來。用業(yè)內(nèi)分析師的解釋就是，亞馬遜是一家“看自己”的公司，一向追求的是長線發(fā)展，并不會被競爭對手所左右。
2004年收購卓越網(wǎng)進(jìn)入中國市場以來一直到發(fā)布國際品牌戰(zhàn)略，在國內(nèi)電商行業(yè)喧囂混亂的競爭環(huán)境中，亞馬遜顯得過于沉默。堅(jiān)決守著在全球“看自己”的理念與策略，不打廣告也沒有做眼花繚亂的促銷，去掉卓越元素，對接全球亞馬遜市場，融入全球體系并與美國亞馬遜逐步接近。
亞馬遜一向強(qiáng)調(diào)自己是一家科技公司，核心競爭力來自于技術(shù)。早期全程參與變化的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人曾分享說，這是在系統(tǒng)對接、服務(wù)對接后的水到渠成，有助于未來移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)。
在價格戰(zhàn)和營銷戰(zhàn)為炮火的中國電商行業(yè)初級階段，亞馬遜因此顯得有些另類，逐漸被邊緣化。
前十年里，亞馬遜中國的業(yè)績并不盡如人意。根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，2008年，亞馬遜在B2C電商市場中份額為15.4%，2015年，市場份額降至2.1%。與天貓京東等市場份額都在20%以上的第一階梯相比，不溫不火的亞馬遜中國徘徊在了電商企業(yè)的第二陣營，其業(yè)績也不足以單獨(dú)列入財務(wù)報表。
在2014年第一次推出了黑色星期五海外購物節(jié)之前，公司高管們在公開場合被問到如何提升市場份額時候，頻頻提到“等”這個字：等中國消費(fèi)者變得成熟、等中國電商市場變得理性。
亞馬遜中國區(qū)總裁張文翊
在觀察者們討論亞馬遜是會退出中國市場還是在深耕細(xì)作之后重新崛起時，看似“并不著急”的亞馬遜，在2014年已經(jīng)開始加速：發(fā)力跨境電商，提出海外購戰(zhàn)略。淘寶成功打造了全民參與的雙十一，亞馬遜也希望將國外黑色星期五的購物狂歡引入國內(nèi)，打造一個亞馬遜特有的節(jié)日。
亞馬遜的這種低調(diào)正在逐漸改變，隨著跨境戰(zhàn)略的布局，它在中國找到了自己獨(dú)特的路，它變得更加開放，以迎合越來越多的目標(biāo)受眾群。
伴隨著國內(nèi)消費(fèi)理念以及快速成長的海淘市場，亞馬遜在跨境電商上持續(xù)加碼。一直在探索中國市場定位的亞馬遜找到了自己的獨(dú)特定位，其全球資源優(yōu)勢也使國內(nèi)其他競爭對手難以在短期內(nèi)復(fù)制。在熬過國內(nèi)電商浮躁期后，上一輪電商戰(zhàn)中落后的亞馬遜能否實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)?
「 黑五VS雙十一 」
早在2013年，亞馬遜中國的管理層看到了一個趨勢。他們在做快消品時發(fā)現(xiàn)了非常強(qiáng)的同質(zhì)化競爭和價格戰(zhàn)，而另一方面，國內(nèi)消費(fèi)者跨境網(wǎng)購的足跡也不斷拓展至美亞英亞等海外站點(diǎn)。管理層開始討論能不能舍棄中間層商品的紅海市場，直接去國外拿質(zhì)量最好或者最新奇的商品。2013年，亞馬遜主推的項(xiàng)目是進(jìn)口直采，做到一定程度時，發(fā)現(xiàn)從銷售到利潤，以及消費(fèi)者反饋都很好。項(xiàng)目開始加快，從找品牌商拿貨到逐漸打通全球系統(tǒng)，直接從亞馬遜在其他國家的站點(diǎn)進(jìn)口。
在政策層面，2014年海關(guān)總署56號文的發(fā)布，從主體、渠道和性質(zhì)三個方面明確了跨境電子商務(wù)貿(mào)易形式;根據(jù)中國商務(wù)部發(fā)布的數(shù)據(jù)，中國跨境電商在2014年的交易額達(dá)到718億美元，同比增長44%，而在尼爾森發(fā)布的報告中，預(yù)計(jì)到2018年國內(nèi)海淘人數(shù)將增至3560萬人，年消費(fèi)額達(dá)到1萬億元人民幣。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，進(jìn)口跨境電商有望復(fù)制2011年B2C爆發(fā)式發(fā)展的路徑，在政策扶持和消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的帶動下迎來大發(fā)展。
2014年，B2C電商開始進(jìn)入這一領(lǐng)域，整個行業(yè)處于亢奮狀態(tài)。在上一周期的電商趨勢大潮中落后，亞馬遜在2014年趕上了跨境電商大潮。亞馬遜將黑五引入國內(nèi)后，越來越多的跨境電商平臺也開始助推黑五。
行業(yè)之風(fēng)已起，亞馬遜一改前幾年的謹(jǐn)慎緩慢，逐漸加快了步伐：2015年亞馬遜海外購體驗(yàn)升級，統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一購物車、實(shí)現(xiàn)人民幣支付;2016年黑五前，亞馬遜電商業(yè)務(wù)中最大的亮點(diǎn)Prime會員服務(wù)引入中國，而推出的亞馬遜Prime會員服務(wù)與美國市場略有不同，根據(jù)亞馬遜Prime全球負(fù)責(zé)人格雷格·格萊利(Greg Greeley)的說法，這是中國乃至亞馬遜全球首個提供跨境訂單全年無限次免費(fèi)配送的會員服務(wù)。
Prime上線的同時，繼美亞之后，海外購又實(shí)現(xiàn)了英亞直郵。英亞直郵中的不少Prime會員商品，在亞馬遜海外購直郵甚至比在英國本地買還要便宜，因?yàn)楹Ｍ赓徲喌纳唐凡缓镜叵M(fèi)增值稅的(大概平均在16%-17%之間)。
與國內(nèi)其他跨境電商平臺相比，亞馬遜海外購采用了多渠道布局，涵蓋亞馬遜海外購直郵、進(jìn)口直采和香港/保稅倉模式，以及一般貿(mào)易進(jìn)口。常見的保稅倉模式，也就是集中品類購買，放在自貿(mào)區(qū)去銷售，由于保稅備貨模式成本低、送貨時間短，非常適合銷量大的標(biāo)品，在“雙十一”這樣出貨量巨大的活動中優(yōu)勢明顯;而這種模式的痛點(diǎn)在于品類有限，長尾品類少。如果賣不掉積壓在自貿(mào)區(qū)里，倉儲成本則太高。
而亞馬遜根據(jù)全球站點(diǎn)的后臺數(shù)據(jù)觀察，消費(fèi)者選擇商品有越來越分散的跡象，這跟國內(nèi)外很多的消費(fèi)趨勢是一致的。在過往兩三年時間里，絕大多數(shù)主流品牌的市場份額都在跌，與此同時越來越多的小眾品牌出現(xiàn)了。“人的個性化會非常強(qiáng)，消費(fèi)者的選擇面越來越寬，而亞馬遜海外購有7萬多國際品牌，包括大量長尾品牌，我覺得在這當(dāng)中其實(shí)有大量的好玩兒的事情和有意思的工作可以做。”亞馬遜中國副總裁牛英華告訴《中國企業(yè)家》。
兩年前亞馬遜剛開始做海外購，賣得最好的是母嬰類以及某幾個爆款。從2015年開始，亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者選擇的商品從以前的集中爆款變成了更加開放的各類長尾商品。2016年，戶外運(yùn)動的裝備有非常猛的上升趨勢。“到2016年，亞馬遜Prime會員開通之后，家居類的購買力整體釋放出來了。”牛英華說。
從不打廣告的亞馬遜,2016年的黑五前在北京三里屯放了一個巨大亞馬遜快遞盒——首個亞馬遜海外購線下“體驗(yàn)館”
在選擇專注競爭對手還是專注于客戶的問題上，貝佐斯的答案永遠(yuǎn)是后者。亞馬遜在看事情的方式和角度上把更多注意力放在了顧客身上。“至于說其他的競爭對手，我覺得他們各有自己的一些策略，但無論怎樣，來自自己的從客戶身上所產(chǎn)生的價值創(chuàng)新才能長久。”牛英華說。
在亞馬遜公司內(nèi)部有一條紅線：頁面的商品評價沒有人能改或者刪掉。“給錢寫評論這種事是絕對不可以的，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏芜@方面的行為影響到消費(fèi)者真實(shí)的評價，這種真實(shí)評價是最寶貴的。”牛英華說。
亞馬遜內(nèi)部還有一個“強(qiáng)勢角色”——客戶體驗(yàn)官。他們擁有一票否決權(quán)，在上線任何頁面產(chǎn)品的時候，項(xiàng)目落成后都會全過程走一遍，發(fā)現(xiàn)有不合理的地方，可以叫停這個項(xiàng)目。
第一個海外購商店在中國落地之后，在墨西哥、印度等其他國家也復(fù)制了這樣的業(yè)務(wù)模式。實(shí)現(xiàn)第一次本土創(chuàng)新后，亞馬遜中國對所有的項(xiàng)目按重要程度進(jìn)行了一輪排序，開始考慮Prime會員服務(wù)。從業(yè)績表現(xiàn)來看，Prime會員服務(wù)無疑是亞馬遜電商業(yè)務(wù)中最大的亮點(diǎn)。事實(shí)上，Prime的前身——超級免費(fèi)送貨服務(wù)推出時，亞馬遜內(nèi)部有過不同意見，不少人擔(dān)心會讓未來的資產(chǎn)負(fù)債表再一次出現(xiàn)問題。從短期來說，這項(xiàng)服務(wù)確實(shí)會讓公司成本上升，這是一種新鮮的、未經(jīng)實(shí)踐證明的(有些人甚至?xí)f是魯莽蠻干的)概念。
但貝佐斯還是憑借膽量和經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)力推行。他認(rèn)為，當(dāng)購物變得容易時，顧客就會提高消費(fèi)額，促使飛輪效應(yīng)產(chǎn)生良性循環(huán)。借用《從優(yōu)秀到卓越》中飛輪效應(yīng)和自我強(qiáng)化的內(nèi)容，貝佐斯給亞馬遜線上零售業(yè)務(wù)描繪的藍(lán)圖是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，從而使公司從固定成本中賺取更多的利潤，更高的效率則會使價格進(jìn)一步降低。“任何一個飛輪只要運(yùn)行順暢，就會加速整個的循環(huán)過程。”
張文翊和團(tuán)隊(duì)也堅(jiān)持在中國上線全球首個提供跨境免郵配送的Prime服務(wù)，這算得上是Prime在美國誕生以來，在中國市場上的一次創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。Prime上線的同時，張文翊和團(tuán)隊(duì)同時推進(jìn)對接英亞的進(jìn)展：跟進(jìn)歐洲系統(tǒng)與亞馬遜中國的打通工作，很多工作疊加在一起同時開展。這里面有大量的工作要整合，尤其是在技術(shù)層面和系統(tǒng)層面。
「 出發(fā)點(diǎn) 」
Prime上線當(dāng)天，從宣布到全部商品上線完畢，僅僅用了3個小時。幾百萬的商品，如果沒有后臺技術(shù)做支撐，很難在3小時內(nèi)完成全部上線。
亞馬遜被外界評價為一家技術(shù)性企業(yè)，在過去18個月里，亞馬遜市值翻了一番以上，主要增長點(diǎn)和利潤大頭來自AWS云業(yè)務(wù)，零售銷售額同比增長了25%，而AWS云業(yè)務(wù)同比增長了55%。除了零售業(yè)務(wù)和云計(jì)算業(yè)務(wù)，亞馬遜一直在投資其他領(lǐng)域，尋找其增長的第四大支柱。它最近推出了未來零售店的概念——amazon go，只需要帶著智能手機(jī)進(jìn)門刷下二維碼即可實(shí)現(xiàn)隨取隨走的購物模式。這一套先進(jìn)的人工智能系統(tǒng)離真正實(shí)現(xiàn)還需要一段時間，其背后的技術(shù)至少對線下零售是一次巨大沖擊。
從不打廣告的亞馬遜,2016年的黑五前在北京三里屯放了一個巨大亞馬遜快遞盒——首個亞馬遜海外購線下“體驗(yàn)館”
在國內(nèi)電商快速增長的十年里，亞馬遜沒有參與到各種大戰(zhàn)中，而是延續(xù)總部的戰(zhàn)略，將投資放在基礎(chǔ)建設(shè)方面，包括庫房建設(shè)和物流配送服務(wù)。牛英華2013年從寶潔跳槽亞馬遜，頭幾年她感觸最深的是，在亞馬遜，除了要想清楚策略、戰(zhàn)略，還要永遠(yuǎn)把技術(shù)的概念放在腦子里。“在電商中做生意好比是花樣滑冰，無論舞姿多么美，一定要把冰鞋穿好，如果不會用一定要栽跟頭的。那個冰鞋就是技術(shù)，當(dāng)你對技術(shù)的理解和對系統(tǒng)的運(yùn)用達(dá)到一定的程度，才知道什么是最快的方法，什么是最簡單的方法，什么是最有效的方法。”牛英華告訴《中國企業(yè)家》。
亞馬遜的跨境戰(zhàn)略剛開始想的是用進(jìn)口直采的方式來做，與海外的供應(yīng)商直接簽約，直接拿貨，但隨著訂單量的增加，速度還是太慢。后來管理層開始琢磨，能不能在全球各種不同的系統(tǒng)中用不同的團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)之間打破壁壘，做好跨國家的鏈接，讓商品直接進(jìn)來。這是跨境戰(zhàn)略一開始的出發(fā)點(diǎn)和思路：用一種簡單的方式實(shí)現(xiàn)商品覆蓋范圍最廣以及多元化。
接下來開始跟技術(shù)團(tuán)隊(duì)溝通，嘗試可能性，怎么樣能利用亞馬遜全球站點(diǎn)的庫存，不用新建體系，只是通過前端商品的交叉性代入，在亞馬遜中國的頁面上直接呈現(xiàn)出來。這個過程中還要解決各種賬戶和購物車以及頁面的問題，最熱門的商品頁面，亞馬遜用人工翻譯盡快實(shí)現(xiàn)，但長期則會使用機(jī)器翻譯的模式以保證商品上架的速度。
而頁面并不僅是翻譯，還有匯率的實(shí)時變化帶來的自動調(diào)價以及不同國家地區(qū)的尺碼換算。以尺碼為例，全世界的尺碼表都不統(tǒng)一，而歐洲商品的尺碼又特別復(fù)雜，包括褲子、上衣、裙子的尺碼都不一樣。首先需要把品牌的英寸標(biāo)識換算成厘米，用大數(shù)據(jù)的方式重新錄入系統(tǒng)，才能讓消費(fèi)者首先看到的是根據(jù)身高、體重、胸圍、肩寬體現(xiàn)的厘米表達(dá)形式;其次是把不同國家的全部尺碼豎列并齊，可以橫向比較。隨著英亞的上線，尺碼表這類細(xì)節(jié)也需要持續(xù)優(yōu)化。
跨境戰(zhàn)略前期，亞馬遜主要上線一些TOP品牌，然后再將海量的商品一步步優(yōu)化。
2014年海外購上線時有8萬個選品，2016年上半年，亞馬遜海外購選品擴(kuò)充到了數(shù)百萬。黑五前英亞上線，選品首先定位的是獨(dú)一無二的商品，不再是爆款和美亞已經(jīng)上線的商品，而聚焦在英國本土特色品牌，不斷地擴(kuò)充選擇的可能性。
選品增加后，技術(shù)工作變成了如何利用大數(shù)據(jù)分析來讓消費(fèi)者更便捷地找到自己所需要的商品。在電商行業(yè)，亞馬遜的個性化推薦是一個成功案例。根據(jù)研究公司EKN Research與Aptos Inc.(原名Epicor Retail)的報告，80%的電商巨頭都認(rèn)為亞馬遜的數(shù)據(jù)分析成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行：利用其20億用戶賬戶的大數(shù)據(jù)，通過預(yù)測分析140萬臺服務(wù)器上10個億GB的數(shù)據(jù)來保證銷量的增長，追蹤用戶在電商網(wǎng)站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。通過向用戶提供建議，Amazon獲得了10%到30%的附加利潤。
而另一方面，怎么樣用價格來服務(wù)消費(fèi)者從而產(chǎn)生競爭力，同時也能達(dá)到長期的業(yè)務(wù)平衡，同樣需要大量數(shù)據(jù)的支撐。亞馬遜Prime服務(wù)上線后，也并不是所有的商品都是Prime會員商品，因?yàn)橐紤]整個項(xiàng)目的長期可持續(xù)性：從運(yùn)費(fèi)的成本來講，在短期內(nèi)把全部商品同時納入到會員體系里，難度比較大，需要一步一步實(shí)現(xiàn)。“所以，我們是兼顧了兩方面的考慮，而亞馬遜Prime會員上線之前幾乎所有的會議都是圍繞著如何加更多的商品進(jìn)去展開的。”牛英華說。
當(dāng)一個消費(fèi)者在亞馬遜下單，購買的商品可能同時涉及本地、美亞和英亞商品。3個國家不同的系統(tǒng)彼此配合，這背后需要有很強(qiáng)的技術(shù)來支撐。亞馬遜在歐洲是一個高度整合的體系，英亞上的商品有可能會存放在德國，也有可能存放在意大利或者其他國家，打通英亞的倉儲并不僅僅是國家和國家之間的打通，更多是跟整個歐洲的對接。
“這個工作比打通美亞的復(fù)雜度和難度更進(jìn)一層。”張文翊告訴《中國企業(yè)家》，從量的角度來講這個問題，目前整個行業(yè)里來自于海淘用戶的訂單中，選擇美國海淘的相對多一些，這樣會導(dǎo)致這個區(qū)域內(nèi)供應(yīng)商和運(yùn)輸商相對來說更多。而如何在歐洲區(qū)域內(nèi)把運(yùn)輸速度提上去的同時把成本降下來，則需要跟歐洲跨境購全程涉及的合作者協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，看哪個環(huán)節(jié)能節(jié)省，包括跟航空公司商量出庫的優(yōu)先級、與航空運(yùn)輸排班、查看緊密程度以及預(yù)估調(diào)整運(yùn)送到中國的落地時間。
亞馬遜海外購從歐洲和英國直郵到中國的標(biāo)準(zhǔn)配送時間是7到12個工作日，上線Prime會員服務(wù)后，會員商品到中國的時間就壓縮到了5到9個工作日，對于整個物流環(huán)節(jié)來說，壓縮這好幾天的運(yùn)送時間，是一個不小的挑戰(zhàn)。“這對系統(tǒng)的跟進(jìn)以及跟蹤能力要求還是挺高的，想在電商行業(yè)里把事情做得更加聰明更快捷，需要對技術(shù)的領(lǐng)悟能力。”牛英華說，亞馬遜在開始做跨境電商之前已經(jīng)從技術(shù)的角度想好如何構(gòu)建這樣一套體系。
「 最大化利用總部資源 」
亞馬遜中國的跨境戰(zhàn)略實(shí)施后，對中國區(qū)總裁的標(biāo)準(zhǔn)更高了：不僅僅是認(rèn)同企業(yè)價值觀，更重要的是協(xié)調(diào)區(qū)域和總部的關(guān)系。“在我們選擇中國區(qū)總裁的過程中，除了看重他是不是跟我們有同樣的價值觀。同時，也要知道如何在當(dāng)?shù)厥袌鲎鞒鲮`活變通的處理，有經(jīng)驗(yàn)協(xié)調(diào)區(qū)域與西雅圖總部之間的關(guān)系，知道如何到總部尋求技術(shù)與資源。”亞馬遜全球零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、全球高級副總裁羅素·高(Russell Grandinetti)在一次采訪中表示。羅素·高掌管著亞馬遜美國本土以外超過300億美元的海外市場，一手提拔了亞馬遜中國現(xiàn)任總裁張文翊。
加入亞馬遜前，張文翊在英特爾任職近20年。熟悉張文翊的業(yè)內(nèi)人告訴我們，她在英特爾幾乎做過所有的管理工作，包括戰(zhàn)略事務(wù)、市場渠道，以及品牌公關(guān)。
2013年5月，羅素·高想把張文翊挖到亞馬遜。面試中羅素告訴她，全球有兩個語言市場一定要服務(wù)好，一個是英文，一個是中文，而亞馬遜現(xiàn)在需要一個懂中國市場和中國消費(fèi)者需求，從而把亞馬遜的全球優(yōu)勢和本地化更好結(jié)合起來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。張文翊被告知“你就是我們要找的那個人”。
“有一點(diǎn)很打動我，就是知道總部非常支持把全球的優(yōu)勢本地化。”張文翊決定加入亞馬遜，任Kindle中國總經(jīng)理。
亞馬遜在全球建立了快速響應(yīng)的倉儲 物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),其遍布全球的149個運(yùn)營中心基于強(qiáng)大的智能系統(tǒng)和云技術(shù),通過全球庫存的實(shí)時共享,可跨國配送至180多個國家和地區(qū)。
即使有總部的支持，但如何將亞馬遜的模式和中國市場的特殊性結(jié)合起來，通過一些創(chuàng)新舉動來實(shí)現(xiàn)落地也是考驗(yàn)管理層智慧的。亞馬遜強(qiáng)勢，謹(jǐn)慎而自信，這多少可以歸結(jié)為創(chuàng)始人貝佐斯的個人風(fēng)格。除了讓人膽戰(zhàn)心驚的大笑，對亞馬遜異乎尋常、無窮的信心也是貝佐斯的招牌特色。創(chuàng)業(yè)20多年來，亞馬遜經(jīng)歷了2000年初的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫和2008年的金融危機(jī)，也有過投資失敗、公司管理混亂、人才流失、分析師負(fù)面報道預(yù)測和工會指責(zé)等一系列問題，但這位脾氣不太好的企業(yè)家一直以來信心十足、信念堅(jiān)定——這也是不少美國媒體總結(jié)的“杰夫主義”特征之一。
Kindle在國內(nèi)剛上線時，并沒有引起太多掌聲。人們普遍認(rèn)為，亞馬遜基本上是將其在美國市場的做法把電子書搬到中國，沒有做太多本土化的工作，因?yàn)樘孕抛约涸跉W美取得的成功經(jīng)驗(yàn)，不太愿意為中國做出改變，由此也很難獲得市場的認(rèn)可。
這種說服總部進(jìn)行改變的工作往往需要循序漸進(jìn)地進(jìn)行，張文翊從小在美國長大，了解跟西方人溝通的方式，同時她又在中國工作了很多年，20多年的工作經(jīng)驗(yàn)主要是作為亞洲或者中國跟總部溝通，一直沒有離開過與總部的溝通職能。“我有多年的經(jīng)驗(yàn)累積，知道跟總部的溝通一定要結(jié)合他有什么資源和戰(zhàn)略，然后再去看中國有什么樣的需求，這些需求跟總部的戰(zhàn)略有怎樣的吻合，要很有說服力地通過他們能理解的方式來進(jìn)行溝通。”張文翊告訴《中國企業(yè)家》，說起來容易，做起來還是很難，需要一步一步地來。
剛到亞馬遜負(fù)責(zé)Kindle業(yè)務(wù)，張文翊清楚需要逐步建立信任，不能妄想一次就讓總部有非常大的投入。在推Kindle的一個高端產(chǎn)品時，張文翊和團(tuán)隊(duì)注意到了中國的禮品市場，尤其是每年的年底。亞馬遜專門為Kindle做了一個禮品包，禮品包里有Kindle有配套，還有一些買書券。這也是全球其他國家之前從未做過的。
后來的銷售額證明，這一判斷是對的，這種綜合性的禮品包賣得非常成功。“類似這樣小小的、無需太多投入的創(chuàng)新，會讓總部對你以后的判斷更有信心，以后慢慢要求更大投入的創(chuàng)新就會越來越容易。”張文翊說。
有了禮品包的成功后，亞馬遜在中國市場推出白色的Kindle。之前的Kindle只有一個顏色——黑色，而Kindle的用戶中男性偏多。但這跟愛讀書的性別比例不吻合，因?yàn)橄啾饶行裕愿鼝劭磿?。張文翊和團(tuán)隊(duì)判斷有可能是顏色的關(guān)系，因?yàn)榕钥赡軐ν庥^的需求比較高。之后，Kindle中國團(tuán)隊(duì)開始跟總部探討產(chǎn)品的定位設(shè)計(jì)。推出白色Kindle后，銷量大大增加，不僅在中國獲得了成功，Kindle白色版還相繼在其他國家普及開來。
Kindle產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)每年都會將全球產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)匯聚在一起，在美國召開全球會議。2016年Kindle全球產(chǎn)品會議第一次在中國舉行。“在中國舉行會議的好處在于，我們可以帶他們?nèi)チ私猱?dāng)?shù)厥袌?，跟消費(fèi)者有更直接的交流。”張文翊告訴《中國企業(yè)家》，其次也是因?yàn)镵indle已經(jīng)成為了美國本土之外最大的市場，總部也更有動力去了解中國市場的需求。
完成甚至超出總部對中國市場的市場銷售預(yù)期后，信任就初步搭建起來了。“下一次提出投入更大一些的，對總部來說決定更難一些的需求時，總部的決策和速度就會越來越順暢，本土創(chuàng)新的東西也會越來越多。這是循序漸進(jìn)的事情。”張文翊表示，作為一個跨國公司，了解本地的需求和總部有什么優(yōu)勢資源很重要，結(jié)合這兩點(diǎn)才能讓總部更能理解你的需求，也才能更有效地了解哪些資源能優(yōu)先利用起來。
2016年4月出任中國區(qū)總裁以來，張文翊和團(tuán)隊(duì)繼續(xù)推動整個跨境戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。亞馬遜在市場推廣上也有了一些跟以往不同的突破。
從不打廣告的亞馬遜，2016年的黑五前在北京三里屯放了一個巨大亞馬遜快遞盒——首個亞馬遜海外購線下“體驗(yàn)館”;而一個月前，亞馬遜中國投放了五年來的第一支廣告，包括線上廣告、線下活動、戶外展示以及微信等社交媒體投放;從一個財經(jīng)記者的角度來看，亞馬遜中國在近一兩年時間里，新聞發(fā)布會的頻率也是異乎尋常地高，當(dāng)然，與“發(fā)布會之王”樂視相比還是差了點(diǎn)。
“當(dāng)我們覺得產(chǎn)品足夠好的時候，我們就需要有聲音，需要讓消費(fèi)者知道我們的優(yōu)勢所在。”張文翊說，只有從產(chǎn)品、渠道跟市場三個方面配合好之后才能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢，“三年前加入Kindle到現(xiàn)在，我認(rèn)為Kindle能夠在中國取得一個比較好的進(jìn)展也是由于這三方面的配合非常好，所以接下來我們會持續(xù)擴(kuò)大亞馬遜海外購的影響力。”
與前十年相比，亞馬遜如今已在中國找到了其獨(dú)特定位：第一是跨境戰(zhàn)略，第二是閱讀，此外還包括云服務(wù)和物流+。“這四個戰(zhàn)略我們跟總部達(dá)成了百分之百的一致，所以在資源上的投入會把很多第一次創(chuàng)新放在中國，比如第一個海外購，第一個跨境免郵的Prime會員服務(wù)。”張文翊表示，跨境電商和閱讀將是未來亞馬遜在中國發(fā)展的兩塊重要組成部分。
