網(wǎng)上超市的歷史充滿血淚，2000年北京的e國網(wǎng)推出“E國一小時”，在十幾年前就大膽嘗試，其500名員工中有400位都是配送員，結(jié)果最終失敗。此時，和E國網(wǎng)相伴的，還有一家叫Webvan的美國網(wǎng)上超市，這家投資額達到12億美金的網(wǎng)上超市，在2001年關(guān)門倒閉。
網(wǎng)上超市第一輪的慘敗并沒有嚇退跟隨者，成立于2006年的懶家伙超市，世界500強金光集團投資的大貨棧，零售巨頭投資的后瑪特網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市等，各種網(wǎng)上超市難有成功案例，筆者在2010年統(tǒng)計了超過百家網(wǎng)上超市網(wǎng)址，現(xiàn)在來看，基本全軍覆滅。
本文將分析最近大熱的網(wǎng)上超市未來是否能成為主流快消渠道，是否可能淘汰大賣場，并且簡要述說網(wǎng)上超市2個突破點。
網(wǎng)上超市基數(shù)低，空間大
在網(wǎng)上超市領(lǐng)域，目前主要玩家：天貓超市、蘇寧超市、京東超市、一號店和飛牛網(wǎng)。16年幾大網(wǎng)上超市銷售額之和估計不到千億，雖然京東超市號稱自己銷售額超過五百億，但此銷售額并非來自京東超市頻道，而是整個京東消費品事業(yè)部。網(wǎng)上超市幾百億的規(guī)模對應(yīng)整個快消品市場，占比還很低，可增長空間很大。
中國13億人口，基本都有超市消費需求，其中只有4億人有網(wǎng)購習(xí)慣，即使這4億人全部轉(zhuǎn)化成網(wǎng)上超市的顧客，而且他們50%的快消品消費都選擇網(wǎng)上超市，那么從人口比例推算，網(wǎng)上超市最終份額大概占15%。
上面的計算并不精準(zhǔn)，因為4億網(wǎng)購者主要集中在城市，他們消費者力更強，影響力更大，而且他們代表了身后的家庭，如果他們的消費力是平均水平3倍，則網(wǎng)上超市最終份額可能占快消品總份額的50%，所以從市場空間分析，網(wǎng)上超市完全有可能成為快消品主流渠道。
網(wǎng)上超市高速增長，主要原因是巨資投入
目前網(wǎng)上超市銷售額高速增長，以天貓超市為例，14年銷售額30億左右，15年銷售額達到百億，按三年千億目標(biāo)，天貓超市16年銷售應(yīng)該在200-300億之間，每年300%增長，遠(yuǎn)高于電商整體增長速度。
這幾年網(wǎng)上超市急速增長，其中一個原因是電商巨頭大資金投入，天貓超市的雙二十億計劃，散發(fā)過50元購物卷，做過全場五折促銷活動。蘇寧超市的南京攻略計劃，投入30億，在南京地區(qū)發(fā)100元購物卷。
大賣場平均毛利率20%左右，如果不含生鮮，平均毛利率估計25%。網(wǎng)上超市目前由于促銷力度大，促銷商品占比高，估計平均毛利率低于10%。
一個典型的網(wǎng)上超市，每單配送成本15元，包裝成本3元，流量成本5元，運營成本5元?？偝杀?8元，如果客單價150元，毛利率10%，則每單虧損14元。(以上數(shù)字只是預(yù)估，實際數(shù)字復(fù)雜)
網(wǎng)上超市能否成為主流零售渠道的核心是效率成本
用虧損換取高速增長，不可能一直持續(xù)，總有一天，網(wǎng)上超市會恢復(fù)正常促銷，毛利率提升到20%，提高毛利率后的增長速度和市場份額，才能說明網(wǎng)上超市真正的競爭力。
網(wǎng)上超市要成為主流渠道，就要爭奪線下超市的市場，快消品渠道競爭，本質(zhì)是效率成本之間的競爭。從上文的數(shù)據(jù)分析可看出，和線下超市相比，目前網(wǎng)上超市在效率成本方面并不具備優(yōu)勢。
筆者認(rèn)為如果網(wǎng)上超市不能提升效率和降低成本，要成為快消品主流渠道并不容易，現(xiàn)在很多光顧網(wǎng)上超市的顧客，在網(wǎng)上超市降低促銷力度后，他們也可能會流失。
網(wǎng)上超市能大幅度降低成本嗎?
能否提升效率，降低成本是網(wǎng)上超市能否成為主流渠道的關(guān)鍵，網(wǎng)上超市的成本包含流量成本、運營成本、倉庫成本、包裝成本、干線成本、最后一公里配送成本。網(wǎng)上超市的客單價和訂單密度也會影響成本效率。
“流量成本”和“運營成本”跟隨銷售額增長分?jǐn)偨档?，網(wǎng)上超市促銷讓利是流量成本的一部分，目前流量成本比較高，未來會回歸正常。
“倉庫成本”和“包裝成本”目前來看降低空間有限，在優(yōu)化貨位，優(yōu)化揀貨等方面難有挖掘空間，收貨、揀貨和裝箱還是需要人工完成，最近10年，在某些方面，機器人還是不如人工。
“干線成本”隨著自動駕駛普及會降低成本，但干線成本占履單成本的25%，所以對整體成本降低影響并不大，而且自動駕駛普及也需要10年左右的時間。
“最后一公里配送”成本隨著訂單密度增加降低，目前三通一達每單最后一公里成本在1-2元之間，而網(wǎng)上超市最后一公里成本在3-5元之間，如果訂單密度增加，網(wǎng)上超市最后一公里成本有可能降低到2-4元。
目前“網(wǎng)上超市”客單價在100-170元之間，遠(yuǎn)高于大賣場，客單價越高，履單成本占比越低，提高客單價是增強網(wǎng)上超市競爭力的有效手段，網(wǎng)上超市都在推大包裝定制商品，培養(yǎng)消費者囤貨購物習(xí)慣，這能有效提高客單價。
整體來看，運營成本、干線運輸、最后一公里配送，這三方面成本有降低空間，預(yù)估未來，網(wǎng)上超市履單成本整體能降低40%左右。
估計未來網(wǎng)上超市訂單成本等于，流量成本2元+倉庫成本5元+干線成本2元+最后一公里成本3元+包裝成本3元+運營成本2元=17元，此時網(wǎng)上超市的效率和大賣場基本相當(dāng)。
網(wǎng)上超市未來預(yù)測
網(wǎng)上超市能否成為主流渠道的關(guān)鍵是效率成本，網(wǎng)上超市成本降低空間有限，最終和大賣場效率相當(dāng)。
基于以上，筆者認(rèn)為，如果網(wǎng)上超市模式?jīng)]有突破，最終市場份額很難超過大賣場，大賣場的優(yōu)勢包含經(jīng)營大眾生鮮商品，“逛”的體驗感更好，而網(wǎng)上超市的優(yōu)勢是方便輕松。
筆者推測，網(wǎng)上超市發(fā)展路線可能是：最近幾年因為電商巨頭的大力投入，網(wǎng)上超市占快消品市場份額能超過10%，然后隨著投入減弱，網(wǎng)上超市增長率降低，除非有模式突破，最近10年內(nèi)，網(wǎng)上超市占快消渠道份額很難超過20%。
有的人一小時只能賺20元，而有的人一小時能賺100元，對于后一種消費者而言，網(wǎng)上超市價值更大，他們的時間成本更高，網(wǎng)上超市會跟隨消費者結(jié)構(gòu)變化增長，但這個過程比較緩慢。
網(wǎng)上超市的2個突破口
筆者這幾年一直在關(guān)注和實踐網(wǎng)上超市項目，關(guān)于網(wǎng)上超市如何創(chuàng)新，筆者認(rèn)為有2套方法值得嘗試，本段簡要說明。
1、囤貨購物平臺
網(wǎng)上超市最大的成本是履單成本(倉儲送貨包裝成本)，每個訂單都有送貨過程，所以客單價越高，履單成本占比越低，第一套思路就是鼓勵提高客單價，把網(wǎng)上超市打造成批發(fā)囤貨購物平臺。
具體方法是在商品下設(shè)置2個價格，第一個是正常售價，第二個是囤貨價，正常售價和目前網(wǎng)上超市一樣，也是滿額免郵。囤貨價平均比正常售價低5-15%，消費者要享受囤貨價，要額外付出10元服務(wù)費。
由于服務(wù)費固定金額收取，所以消費者每次購物越多，服務(wù)費占比就越低，所以能激勵消費者多購物。
設(shè)置囤貨價的同時，要增加大包裝商品，比如日化、紙品、牛奶、糧油、清潔、糕點等商品都適合大包裝銷售，讓消費者湊單更容易。這些大包裝商品可定制包裝，節(jié)省二次包裝，降低包裝成本。
目前，網(wǎng)上超市的高速增長建立在電商巨頭大額補貼的基礎(chǔ)之上，一旦促銷力度降低，可能面臨顧客流失的風(fēng)險，所以針對網(wǎng)上超市特性，打造合適的購物場景，十分必要，筆者的建議是打造囤貨購物平臺。
2、重構(gòu)新零售業(yè)態(tài)
今年阿里主推“新零售”，阿里CEO張勇說新零售的核心是“重構(gòu)”，把各種業(yè)態(tài)、品類分解重新組合，盒馬鮮生就符合重構(gòu)這個思路。
本套思路也是“重構(gòu)”，網(wǎng)上超市與生鮮店(主營生鮮+水果+凍品)融合重構(gòu)，產(chǎn)生1+1大于2 的效果。
消費者用APP在網(wǎng)上超市購物，可在生鮮店取貨，但不僅是把生鮮店變成網(wǎng)上超市的取貨點，而是2種業(yè)態(tài)深度融合，具體解釋如下：
生鮮店布局及貨架改造，四周靠墻貨架頂部(1.7米-1.9米)留出網(wǎng)購訂單的存放和宣傳處，這樣不占用生鮮擺放，而且有比較顯眼的宣傳效果。
生鮮店為線上引流，網(wǎng)上超市APP可預(yù)訂生鮮店現(xiàn)場售賣的商品，第一天預(yù)訂，第二天根據(jù)預(yù)定訂單選商品，結(jié)賬時可享受折扣。預(yù)定能降低耗損，提升銷售額，這是折扣讓利來源，這樣做主要是為APP引流，吸引生鮮店的顧客使用APP，預(yù)定水果同時可下單網(wǎng)上超市任何商品(對于門店的折扣損失，網(wǎng)上超市節(jié)省的流量和配送成本可適當(dāng)補貼線下)。
網(wǎng)上超市訂單包裝改變，放棄一次性紙箱，用塑料箱裝商品，每個訂單商品放到一個塑料箱中，每天集中配送到生鮮店，顧客取貨時，打開塑料箱，用塑料袋裝商品交給顧客。第二天總倉送貨到門店時，回收塑料箱。這樣做不僅顧客體驗更好，還能節(jié)省包裝成本，倉庫直接到門店，少了一次分揀過程，對商品保護也更好。
放商品的塑料箱用封條封口，用芯片(RFID)感應(yīng)技術(shù)減少清點交接過程，每個塑料箱都有編號，塑料箱的狀態(tài)，所放商品對應(yīng)訂單，都在系統(tǒng)中有記錄，更精準(zhǔn)更省人力;目前網(wǎng)購紙箱包裹由于一次性使用，所以難以使用芯片感應(yīng)技術(shù)，分揀和交接效率低，準(zhǔn)確度低。
倉庫到門店集中配送，假如某門店今天有30個訂單，在倉庫配貨30個訂單，集中送貨到門店，和傳統(tǒng)網(wǎng)上超市配送相比，等于減少了最后一公里配送，降低配送成本;
商品到生鮮店后，APP有消息提醒，消費者可選擇到門店自提，或者另外付3元等門店集中送貨到戶，或者另外付5元讓門店精確預(yù)約時間送貨到戶，網(wǎng)上超市與生鮮店結(jié)合，能滿足消費者不同送貨需求(實際上以前大部分網(wǎng)購訂單都沒有真正做到送貨到戶)。
為什么選擇生鮮店與網(wǎng)上超市結(jié)合，一是因為大眾生鮮商品網(wǎng)上超市很難經(jīng)營，線上線下經(jīng)營商品不會沖突。二是水果生鮮才是消費者最高頻的購物需求，如果消費者到大賣場購買生鮮水果，那么消費者很可能也會購買超市其它商品，這樣消費者在網(wǎng)上超市購物的可能性會降低，“生鮮店+網(wǎng)上超市”能形成閉環(huán)，基本滿足家庭所有消費需求。
生鮮店和網(wǎng)上超市是相互促進的關(guān)系，消費者到生鮮店取包裹時，也會為生鮮店帶來客流，生鮮店本身的客流能轉(zhuǎn)化成網(wǎng)上超市的顧客。
生鮮店現(xiàn)場銷售的商品，可以通過總倉配送補貨，和網(wǎng)購訂單一起送到門店，這能降低生鮮店進貨成本。
總結(jié)這套思路，是網(wǎng)上超市與生鮮店融合重構(gòu)，降低流量成本和履單成本，提升顧客體驗，也能為生鮮店帶來客流，二者結(jié)合形成閉環(huán)，基本滿足家庭所有日常消費。
總結(jié)
作為一個快消零售人，審視這個時代，發(fā)現(xiàn)快消品渠道正在劇烈變革，大賣場由盛到衰，便利店和專業(yè)店異軍突起，網(wǎng)上超市(天貓、蘇寧、京東)和O2O超市(類似盒馬鮮生)橫空出世，未來的快消零售業(yè)態(tài)格局充滿無限可能和各種機會。
本文分析了網(wǎng)上超市的未來可能，并且簡要說明了網(wǎng)上超市的2個破局點，實際上網(wǎng)上超市的發(fā)展，受到整個快消零售格局的影響，未來網(wǎng)上超市也可能和O2O超市結(jié)合，也可能出現(xiàn)其它的模型形態(tài)，歡迎與筆者交流，共同探討。
