今天(12月15日)，劉江峰領銜的酷派在上海舉行了酷派新品——改變者Cool Changer S1 發(fā)布會，發(fā)布會前的一晚，一向以文藝范兒著稱的他在微博里發(fā)布了一張外灘的夜景照片，并配上了這樣的文字：
濤濤江水浪奔浪流間，淘盡了世間事，都幻化成一片潮流。改變之路，奈何多少荊棘與挑戰(zhàn)，仍愿翻起千層浪，在我心中起伏夠。
“改變之路，奈何多少荊棘與挑戰(zhàn)”將他接管酷派這半年概括地相當準確。
今年8月，劉江峰在賈躍亭的邀請下出任酷派 CEO，3個月后，酷派集團發(fā)布盈利預警公告。公告稱，2016財年度酷派將虧損約30億港元。
公告解釋道：“相比2015年同期，2016年前10個月銷售減少約43%，主要業(yè)務虧損約7.3億港元。銷售減少主要由于本地智能手機市場衰退及競爭激烈，及本集團僅于2016年下半年推出一款新智能手機產(chǎn)品，且一直專注于清理庫存。”而2015年，酷派全年的凈利潤為23.25億港元。
酷派股價一路下跌，這與臨危受命的劉江峰關系并不大，只是，作為公認的、長袖善舞的職業(yè)經(jīng)理人，他身上還承載著更高的期待 —— 帶酷派重回國產(chǎn)一線手機品牌陣列。
相比創(chuàng)辦生鮮電商多點，執(zhí)掌酷派算是回到了劉江峰熟悉的戰(zhàn)場，而在虎嗅F&M創(chuàng)新節(jié)上曾拿“愿你出走半生 歸來還是少年”當作演講標題的劉江峰，在出走一年多后，歸來時手機行業(yè)早已是風云突變。相比打造華為榮耀，他說，要帶著酷派重回國產(chǎn)一線需要使出“洪荒之力”。
接管酷派4個月后，劉江峰接受了虎嗅專訪，他多次強調(diào)，酷派目前的目標就是——活下來。
過去的一百多天里，劉江峰大手筆地對酷派的團隊、組織結(jié)構和企業(yè)文化進行重整，他需要新鮮的血液和更精簡的工作流程，以將酷派轉(zhuǎn)型為與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合得更好的企業(yè);他出售了酷派子公司 ivvi 的80%股權，以使公司業(yè)務更加聚焦;他計劃推出定位與時尚的、不打性價比的新品牌，以改變酷派在消費者心中的品牌形象。
酷派股價依然萎靡，但劉江峰很樂觀，他說，在未來的半年內(nèi)，酷派有望扭虧為盈。
以下為虎嗅專訪酷派CEO劉江峰實錄：
產(chǎn)品做減法：酷派明年主打4款主力機，以設計和時尚為主
問：你們現(xiàn)在怎么樣，馬上12月中要發(fā)新品?
答：對，這款機器我們命名為“酷派改變者S1”，大概是從六七月份開始做的，主打音樂和游戲。
音樂我們是跟哈曼卡頓一起來做的。游戲我們和高通定制了一款芯片。5.5寸我們是做到了 4000 毫安，待機時間會長很多。
問：明年你有什么規(guī)劃，要出幾款?
答：明年我們主力機的大概是七款?？崤伤瓉淼?Cool 系列還會繼續(xù)做，大概定價在一千到兩千，最高兩千多，低的可能999這個檔位，以功能性為主，迎合年輕人聽音樂、玩游戲、拍照這些功能性需求。
另外，我們還會起個新的品牌。準備是以設計和時尚為主，大概明年三四月份推。
像酷派今年有將近一百款機器，但是每款都賣得不好，我們還是想做精品，每一款希望能起量，但是這個起量也是一步一步來。
問：所以從一百減到七是這個意思嗎?
答：減到二十，還有海外一些產(chǎn)品，七七八八的。國內(nèi)七款，嚴格來講就四款，明年上下半年各有兩款。
等下一個浪潮：手機市場沒有永恒王者
問：你覺得現(xiàn)在手機市場到底還有機會嗎?現(xiàn)在競爭這么激烈，你覺得酷派的機會點到底在哪兒?不管OPPO、vivo、小米，就人群區(qū)分而言，這個市場的定位還有空檔嗎?
答：沒空檔，現(xiàn)在大家存量市場，你搶我的，我搶你的，但大家比自己的產(chǎn)品、質(zhì)量，還有售后服務，反正對消費者來說就是這個最重要，然后你價格要公道，這個市場是反復在教育的。
其實每個公司的成功看上去偶然，都有它的必然，有它的必然，也有它的偶然，各種變化造成。這個風一會兒往東吹，一會兒往西吹，看你的判斷了。
昨天我還在跟投資者在聊，外行業(yè)看熱鬧，一看一片血海，沒法干了，而且里面撕的不可開交，外部撕，內(nèi)部撕，都很苦，每個人壓力都很大。但其實，這是一個海量的市場，單品來說僅次于汽車的體量，加上各種配件，全球每年小一萬億美金的市場。
這個市場沒有一個永恒的王者，都是各領風騷三五年，很快就變了，所以一定是有機會，我們就在等待下一個浪潮的到來。
問：下一個浪潮是什么?
答：這個浪潮我覺得是這樣的，手機這個單純的形態(tài)下，我們追求的是活下來，慢慢的成長，建立我們品牌的口碑。
那么下一步，有很多新技術的應用，我覺得應該是比較大的一個飛躍。比如屏幕可能逐漸全部走向無邊框或者3D，電池的容量不是一天了，可能是兩天，甚至更高。再加上柔性品的使用，VR的使用，比如眼鏡、手表，穿戴設備的應用，配合人工智能技術的發(fā)展，我覺得在兩三年內(nèi)手機應該會慢慢變得越來越有智慧，而不像現(xiàn)在，其實你現(xiàn)在不動它，它是不動的。將來它會在那種傳感器的一些技術的發(fā)展，很多傳感器它是可以敞開的，敞開的時候它可以去做很多判斷、預測。
目前最重要目標：別虧錢，活下來
問：那對目前的酷派來說，活下來這個具體的指標或者說目標，你覺得會是什么?
答：掙錢，別虧錢，不虧錢我就能活下來。
問：還是得先保證一定的出貨量?
答：適當?shù)某鲐浟?，做大也容易做死，很難說的。我們明年希望做到兩千到兩千五百萬。
問：你原來說過五年做到一個億是吧?
答：五年一個億，問題不大。你想想OPPO兩年前跟酷派現(xiàn)在一樣，它兩年多就干到一個億了。
問：今年本來的目標好像是兩千萬?能到嗎?
答：今年到不了，一千五。我覺得目標不重要，出貨量是多少也是不重要，但是我希望我出的每一臺貨能建立用戶的口碑，這是能給我加分的。我假如出了一千萬，這一千萬人都用的我這個好，認可我這個品牌，那我下一款我就會賣到一千二，再下一款賣到一千五。如果這一千二都說不好，就流失了，天天流失。你看現(xiàn)在市場上品質(zhì)、質(zhì)量的排名，基本上跟份額的排名是一樣的，有些品牌它現(xiàn)在的份額還挺高，但是它的質(zhì)量，返修率什么的各種比較客觀的指標，它是排在后面的，那未來它還是會往下走的。
問：目前酷派比如說一千多萬出貨量里面，運營商市場占到多少?
答：百分之六七十。但今年酷派海外起來很快。
問：那明年你覺著這個運營商的比例國內(nèi)會降到多少?。
答：比例我估計還是有個40%、50%。運營商是非常重要的市場，其實是可以做的，但關鍵你不要天天去做二百塊、三百塊的機器，有兩千塊、三千塊的機器為什么不去做呢。做低價機很容易，但你做這個低價的做多了以后你就做不了上面的了。
沒錢但有新打法：更巧妙地做營銷，通過合資借力
問：營銷思路上，跟OPPO、vivo、華為會有什么突出的差異嗎?
答：任何過度的營銷最終都是要還的，營銷是錦上添花，不能雪中送炭，不好的東西你非要做成好的，這東西都走不久。
對我們來說，我們產(chǎn)品逐步變好，推出精品以后，我覺得怎么樣去讓消費者了解、體驗，這個是需要說白了要花錢。但是我們錢又沒有OPPO、華為這么多，但這時候更多的基于現(xiàn)在的線上，社交媒體，還有各種現(xiàn)在年輕人關注的熱點事件的營銷。
問：所以你們不打算在營銷上面砸特別多的錢。
答：我肯定要有一百個億我肯定就砸，使勁砸，那我肯定明年沖上前幾位了，但我們沒錢，明年我們就按業(yè)界正常的預算投，一般是3%到5%。
問：樂視賈躍亭不就是天天叫板蘋果什么的。
答：這些不予置評，我們反正還是希望安安靜靜地把這個產(chǎn)品做好。我們不希望天天賣幾百塊錢的機器跟別人去撕。
而且這個行業(yè)現(xiàn)在這種狀況，其實跟打性價比有關，性價比是沒有忠誠度的，我們不會走這條路，我們的價格一定比他們高，但是我們的性能、體驗，我也要求比別人更好。我們打體驗和價格的比，我們追求這個。
問：錘子不就自稱追求這個?
答：所以它也賣得不錯，供不上貨而已。
問：你覺得它的短板是在它供應鏈那塊。
答：對，其實短板都很多，這個東西我跟你講，摁下葫蘆冒起瓢。你賣得不好的時候，大家說你營銷是短板，賣得好了以后又說你供應鏈是短板，都賣得好了，你產(chǎn)品是短板，跟不上。做手機為什么苦，大家認為是紅海，其實大家沒有看到這個產(chǎn)品將來它是人體的一部分，它是人體增強，它對技術、營銷、銷售，包括產(chǎn)品要求的門檻會越來越高。
問：那對于酷派來說，今后要加大在這方面技術上的投入、對外的投入，但現(xiàn)在又沒錢，這怎么做?
答：合作，和寶力的合資就是其中之一。明年我們會推出來跟別人不一樣的產(chǎn)品。穿戴，還有一些個人娛樂的，消費電子。我們主力是手機，但是我們會做一些跟手機周邊相關的，比如手表，我們現(xiàn)在手表賣得也很好。
問：像你這種合資生態(tài)跟小米的生態(tài)可能還有些不一樣?
答：不一樣，我不去做什么吸塵器、電飯煲。我還是圍繞跟個人消費直接相關的，圍繞手機這個業(yè)態(tài)的周邊來做。
問：您把ivvi給出售了，是你8月份一來就有這個思路還是什么時候形成的?
答：是董事會的決定，我們也有這個想法，但是最后什么時候出售，怎么出售，那都要談的，也看機遇。正好有這個機會，有投資方，我們現(xiàn)有的團隊也想出去創(chuàng)業(yè)，這不正好嗎。對我們來說也可以更加聚焦。
問：那整個酷派集團的，包括資本上，會有些再融資或者說新的資本進入嗎?
答：會有，當然會有，我們是上市公司，一定會有這些動作的。
問：打算在什么時候呢?
答：我們已經(jīng)在做了，但有些不能說。明年第一季度會有。
問：你們跟寶力合資具體的目標?是要出什么樣的手機?
答：明年我們要推個雙屏手機。
重整酷派：人才、組織、企業(yè)文化，使出“洪荒之力”
問：酷派現(xiàn)在處在轉(zhuǎn)型期，困難嗎?
答：壓力都很大，我們每個人到我們整個酷派集團壓力都很大，說句老實話，我都很多年都沒那么壓力山大了。
問：比當時做榮耀的時候還困難?因為從零開始嗎?
答：在榮耀花一半的精力就行了，現(xiàn)在我都洪荒之力了。
問：榮耀為什么只花一半的精力就夠，那么容易嗎?
答：有錢，有平臺。你的策略定了，執(zhí)行很快就落地了，你這邊你從策略到執(zhí)行，到后面的，好多事都要自己干，還要找錢，還要建平臺，搭組織、人員，新平臺的整合，新產(chǎn)品的研發(fā)方向，都是新的。你看我們這些產(chǎn)品的設計，到明年，都是完全新的，要深度的參與到里面去。當然，慢慢地我也許就會好一些。
問：這比你預想的困難要大。
答：對，差不多，預想的也差不多，我這個人就喜歡挑戰(zhàn)，太簡單了沒意思，越挫越勇，越戰(zhàn)越勇。
問：所以在你來酷派后，過去的差不多一百天里，你覺得做的最重點的幾件事什么?按重要性來排序你會怎么排?
答：首先是人，團隊，組織，團隊已經(jīng)基本上搭建完了，組織也調(diào)整到位了，文化也基本上調(diào)整完了，整個我們新的企業(yè)的文化是什么。
然后就是流程制度，從質(zhì)量流程、研發(fā)流程，還有生產(chǎn)，內(nèi)部的各種。整體一句話，以前的很多流程制度是基于不信任去設計的整套公司的架構，我全部把它換成基于信任的一個簡單高效的流程、組織，我們有句話叫因為信任所以簡單。但基于信任不等于不管，因為人性本身還是需要去約束的，從管理上講，我們整個的設計上基于信任去先跑，我先讓你做這個事，比如找你做這個事，我就信任他是能做好的，我們是基于對人的判斷，不需要層層去設卡。當然了，內(nèi)部很大的挑戰(zhàn)就是新人太多，因為大部分現(xiàn)在都是新人。
問：最近三個月新進來多少人。
答：主要的管理層大部分都換了?？偙O(jiān)級以上的一百多人，換了一半多，主要的業(yè)務崗位都換了，從研發(fā)到市場，到產(chǎn)品線銷售，供應鏈……
問：為什么一定要換呢?他們老人完全不行還是?
答：不是，很多其實不錯的，也有很多老人在用。怎么說呢，我沒有時間去試錯，我要用比如用那些已經(jīng)了解的，或者相互之間有默契的，你沒有時間去試錯了，再磨合，半年過去了。
問：所以都把你之前認識那些朋友、舊部什么的挖來了?
答：有一些，也有一些外招招進來的。
問：那對他們來說同樣也是試錯。
答：但是他們已經(jīng)在別的地方有成功的經(jīng)驗，我新的思路，新的想法，需要在大多數(shù)情況下大家是認同的，而且有成功經(jīng)驗的，我們迅速的磨合，快嘛。
那一些老同志，我們也沒有說把他裁掉，我們一個人都沒裁到現(xiàn)在，我們都把他安排到其他的崗位里面去，包括我們最近把ivvi賣了以后，有些老同志就過去了，也創(chuàng)業(yè)，我們也支持，將來也是兄弟公司，盡量妥善的安排。
畢竟酷派是他們做起來的，我覺得我們要承認歷史，承認大家的功勞。但是確實現(xiàn)在面臨著大的轉(zhuǎn)型，包括我們這三個月中間的調(diào)整，有些老的員工他可能理解起來覺得有困難。
看問題可能你在一個地方看久了以后，比如說我在華為待久了，看樂視這個事情，我肯定也覺得他們很有問題。但是我跳出來了，在互聯(lián)網(wǎng)干了一年多以后，我就能理解它這種模式，戰(zhàn)略上的方向它還是可以的，只不過戰(zhàn)術執(zhí)行上我覺得出了一些問題，需要調(diào)整。
每個人，他在認識上不那么到位，執(zhí)行上肯定就會有偏差，對我來說這就是成本。
我們現(xiàn)在就跟創(chuàng)業(yè)公司一樣，重新去搭班。里面也很亂，因為新老交替，新人之間也要磨合，互相掐的也厲害，但是大家都在為一個目標努力。因為原來的流程在改，新的流程還沒跑順。
問：你能舉個例子說，原來的流程是一個什么樣的流程。
答：不好說以前的了，但是其實傳統(tǒng)的一些工業(yè)企業(yè)它相對來說非常長的流程，環(huán)節(jié)特別多，審批的人特別多，它就是不信任，不停地加各種環(huán)節(jié)。
問：那團隊調(diào)整最大的是哪塊?比如說是供應鏈、研發(fā)還是營銷?
答：銷售和營銷基本上都是新的團隊，大部分，供應鏈也改組了一半，研發(fā)基本上動的不多，但是這次ivvi出售以后，基本上一大半要換。
問：你也說過供應鏈是酷派比較有實力的部分。
答：調(diào)整了個別主管，但現(xiàn)在供應鏈主管還是原來供應鏈的主管，原來老酷派的供應鏈主管。
問：市場銷售這塊是完全全新的。
答：對。
問：之前酷派基本上沒有這樣的一個能力和基因?
答：也不是沒有，只是可能跟我的思路不一樣，有也有，但是不一樣，或者它做的目標各方面不一樣。
關于樂視：和賈躍亭每天都在溝通，互相打氣
問：最近跟賈躍亭一次交流是什么時候?
答：我們經(jīng)常交流，幾乎天天都有，電話、微信。
問：他比較關心的是什么問題?
答：他那邊樂視的一些事情我?guī)退龀鲋饕猓崤蛇@邊他關心地很少，他就說你們這個要堅持，我說你也要堅持，我們互相打氣。
問：他讓你出什么主意?
答：就是如何調(diào)整，對他來說，整個樂視也是面臨一個比較大的調(diào)整，組織、戰(zhàn)略上都需要協(xié)調(diào)。
問：樂視手機那邊的調(diào)整，你給他有什么建議?
答：你看結(jié)果就可以看到。
問：之前你對它這種模式你覺得是OK的嗎?
答：之前我覺得半懂不懂。盡量少說，樂視的事情我確實了解不是太多，但是我覺得它最起碼打法跟別人不一樣，從結(jié)果來看它起的也很快，但確實在有些方面需要調(diào)整一些，但大的戰(zhàn)略應該是沒什么大問題的。
問：所以當時你8月份來酷派的時候，其實當時你那個模式的想法跟樂視已經(jīng)不一樣了。
答：對，我們的做法不一樣，不需要一樣，因為本身是兩個公司，兩個品牌，它獨立的品牌，完全也是獨立運營的。而且在市場上，其實也有競爭，因為只要是不同的品牌就有。
問：但是，不是所謂的樂視生態(tài)嗎?
答：樂視生態(tài)就是我們和它生態(tài)的內(nèi)容我們會一起共享，但是也互相結(jié)算，也沒有說免費給你。
問：樂視手機你覺得之前最大的問題是硬件免費這個思路?
答：我覺得就是太激進，就是這一個問題，其實其他沒有什么大問題。發(fā)展確實很好，它定價確實太激進，應該及時收。它今年上半年我覺得就應該稍微把價格提高些，做到不虧錢，這樣就好一些，就是方向的問題。
問：在對手機商業(yè)模式的計算上面，所以你們不是說硬件免費或者低價?
答：沒有，我們還是遵循傳統(tǒng)消費品的這種邏輯，商業(yè)還是要掙錢，而且我們是上市公司，我必須要有利潤，這個是對我基本的要求。
問：那當時賈躍亭找你的時候，他怎么來跟你說這兩個公司他心中的一些不同的定位或者想法。
答：是我們一起商量，也沒有說都是他說的什么的，就是酷派要做起來，而且我們酷派要從一個純硬件公司，要轉(zhuǎn)成硬件和軟件結(jié)合的，跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的一個公司。所以對酷派現(xiàn)在來說，整體上是重組、整頓、提高，還是需要半年時間，業(yè)務其實已經(jīng)虧了兩年了，我們有望在半年左右就開始盈利。
問：從現(xiàn)在開始算半年。
答：對。
