雖然之前賈躍亭曾說過，樂視沒有挑戰(zhàn)任何人，只不過給外界的感覺是好像樂視生態(tài)在與全世界為敵。實際上，樂視與傳統(tǒng)互聯網產業(yè)、家電企業(yè)、手機、汽車等企業(yè)并不在同一個維度上競爭，而是創(chuàng)造了新的維度。話雖這么說，但過去兩年多時間里，樂視涉足汽車、體育、手機、互聯網電視等領域，一副要顛覆傳統(tǒng)模式的架勢，自然讓不少對手心里不舒服。如今，當樂視遭遇“欠款風波”，賈躍亭一封公開信過后，點燃了外界的火藥桶，各種明槍暗箭、落井下石的動作頻出，也就不足為奇了。
下一步，只有樂視生態(tài)模式的徹底爆發(fā)，才能證明自己，才能從流言蜚語中脫身。
撥亂反正，賈躍亭開出了幾劑藥方
客觀來講，樂視生態(tài)模式近乎瘋狂式的擴張，確實在業(yè)界引發(fā)了極大的震蕩。無論是家電企業(yè)的群起攻之，還是與小米等手機廠商的口水戰(zhàn)，再或者是汽車大佬們的冷嘲熱諷，都證明了一點：樂視生態(tài)模式并非是紙老虎，而是實實在在地觸動了對手的神經，動了別人家的奶酪。只不過在成長路徑、速度和對外姿態(tài)上有些浮躁罷了。對此，賈躍亭在反思的“全員信”中也承認，蒙眼狂奔是在“用時間換空間”，盡快完成子生態(tài)的布局，只不過過于急躁，擴張節(jié)奏太快，導致組織和團隊能力沒跟上，各個子生態(tài)間存在割裂的現象，沒有產生明顯的生態(tài)化反效應。
就此，樂視與賈躍亭采取了緊急剎車和一邊打仗、一邊修整的方式，并就存在的“病癥”開出了藥方，但這并沒有否認樂視生態(tài)模式本身。實際上樂視的生態(tài)路線和目標是清晰的，優(yōu)化的僅僅是節(jié)奏而已。這從12月9日樂視汽車2.79億元拿下浙江地塊的事件上就能看出來，樂視并沒有像外界那樣因資金緊張而退出汽車項目，而且賈躍亭還表態(tài)，雖然耗資巨大，但樂視不會放棄汽車項目，而且汽車產業(yè)是七大生態(tài)系統(tǒng)中第二重要的業(yè)務，僅次于上市公司。
最近樂視內部也緊鑼密鼓地展開了組織架構的調整，一個最大的變化是改變生態(tài)戰(zhàn)略第一階段中“子生態(tài)業(yè)務為主，平臺生態(tài)為輔”的組織模式，而是讓各個子生態(tài)間的化反、協作更突出，這恰恰是樂視生態(tài)化反價值最突出的表現形式。從調整的動作來看，首先樂視宣布成立了樂視生態(tài)銷售與服務平臺，原Lepar負責人張志偉出任新平臺總裁;其次是任命高峻為樂視控股亞太區(qū)總裁，全面負責LeEco亞太區(qū)以及香港整體經營管理和各項業(yè)績的達成。最后一項更值得關注，12月2日，樂視視頻總裁高飛的職責、管理范圍擴大，打通樂視視頻付費影視會員業(yè)務、廣告業(yè)務與內容生態(tài)，落實樂視視頻業(yè)務端到端全價值鏈經營損益主體責任。
總體來看，樂視三個方向上的組織架構調整有一個統(tǒng)一的指向——打破原來各個業(yè)務體系獨立運作的局面，通過矩陣、交叉的組織形態(tài)，將分散的各個體系進行深度整合，提高樂視生態(tài)整體的業(yè)務協同和經營效率。當然，由此也能看出，樂視生態(tài)組織模式調整后，完成了從“擴張型”向“盈利型”架構的過渡。說得更簡單一些，新的組織架構更利于商業(yè)變現上的產出，更強調業(yè)務間協同后的商業(yè)價值與用戶體驗的最大化。任何一個擴張型組織發(fā)展到一定規(guī)模后，都需要一個夯實的動作，這一舉措顯然是正確的。
上市公司成功才是生態(tài)的成功，樂視視頻是護城河和糧倉
實際上，樂視視頻所在的內容生態(tài)一直是樂視生態(tài)戰(zhàn)略的基石子生態(tài)，也是生態(tài)化反中的核心，在上周中國企業(yè)家年會的采訪中，賈躍亭也表示“上市公司是最重要的，接下來會把優(yōu)質的資產越來越多的放到上市公司當中，上市公司的成功才是整個樂視生態(tài)的成功。”無論是賈躍亭所說的ET生態(tài)消費的概念，還是今年下半年所提出的UP2U的全新用戶服務理念，背后都有一個關鍵的推力，就是樂視視頻的版權大劇綜藝、自制網劇網綜及擁有獨家權益的體育、音樂等內容庫。樂視視頻是樂視最早、最有積淀的業(yè)務，從最早購買和分發(fā)視頻版權提前盈利，第一家涉足會員付費及網絡自制劇，到探索基于IP的全產業(yè)鏈運營模式，樂視視頻無疑是壓艙石和護城河。
樂視視頻總裁高飛在發(fā)出的全員信中也重點強調了這一點，作為樂視生態(tài)的起點和根基，樂視視頻基于IP的全產業(yè)鏈開發(fā)及運營方面，已經形成穩(wěn)定、成熟的打法和體系，而進入生態(tài)戰(zhàn)略第二階段后，內容在這個時期會扮演更重要的角色，通過強內容和強變現能力，拉動生態(tài)進入全面爆發(fā)期。即使外界質疑樂視汽車、手機等項目，但對樂視視頻在影視劇內容、自制能力、付費會員運營上的表現，業(yè)界給出的評價是相當高的。
在樂視遭遇輿論質疑時，樂視視頻反而加速推進。在11月舉辦的樂視視頻2017年資源推介會上看到，自制內容所占的比例已經超過70%，其中既有《大話西游之愛你一萬年》、《回到明朝當王爺之楊凌傳》的經典IP劇目，也有鹿晗的首部古裝劇《擇天記》、改編自匪我思存的高人氣悲愛小說的《海上繁花》、法醫(yī)秦明同名小說的《尸語者》、獨木舟同名長篇小說《一粒紅塵》等極具現象級大劇潛力的劇集。而在更早的6月份，樂視視頻一口氣發(fā)布了53部IP大劇計劃，宣布在內容資源上投入150億元，并與慈文傳媒、華策影視、檸萌影業(yè)、克頓影視、新文化等近40家娛樂企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。這讓樂視視頻在版權劇、綜藝節(jié)及最代表實力的自制劇方面處于明顯領先地位。
而且除了IP及大劇上的豐富儲備外，更大的亮點是生態(tài)化反的價值正逐步顯露出來。藝恩白皮書發(fā)布的2015年-2016年網絡自制劇TOP10大劇排行榜顯示，樂視視頻投資出品的《羋月傳》播放量達到了250億次，創(chuàng)造了30多億的變現收入，不僅遠遠超出《瑯琊榜》、《老宅門》、《歡樂頌》等爆款劇目的播放量、用戶覆蓋率，還幾乎創(chuàng)造了IP開發(fā)、運營上的奇跡。哪怕到了今天，播放量仍然在持續(xù)增長。
之所以能實現這一點，與樂視自身的生態(tài)模式有很大關系。而隨著生態(tài)戰(zhàn)略第二階段的開啟，樂視視頻所具備的內容驅動生態(tài)的能力將得到更加有效的發(fā)揮。特別是隨著影視劇付費會員、廣告業(yè)務兩大業(yè)務塊“回歸”到樂視視頻手中，將帶來兩個方面上的積極影響。一是內容連接用戶的本質是用戶運營，只有統(tǒng)籌規(guī)劃，才能讓基于IP的用戶運營效率、質量達到最大化，既能拉升影視劇播放量，又能在付費用戶運營上帶來新的突破;二是，樂視大生態(tài)鏈上的資金緊張是一個事實，接下來，廣告業(yè)務與上游的內容IP、投拍、制作、營銷推廣、用戶運營的緊密結合，勢必將產生更多樣化、更豐富的商業(yè)變現收入，讓樂視視頻真正成為大生態(tài)的“糧倉”。
多一些質疑，反而讓樂視生態(tài)模式走得更穩(wěn)
雖然樂視依然在有條不紊的優(yōu)化和調整，但樹欲靜而風不止，針對樂視的傳言和打壓仍然紛至沓來。
賈躍亭全員信過后，先是傳出裁員的消息，而后12月6日，樂視網股價突然大跌，賈躍亭在微博上發(fā)言，暗指這是一次有預謀的策劃，目的是想“打倒”樂視。股價暴跌后，更有傳言稱賈躍亭質押的股票已觸及平倉線，隨時有崩盤的風險。直到今天，仍然有一些聲音不斷敲邊鼓，試圖給樂視危機上眼藥，讓風波持續(xù)發(fā)酵。然而這些，賈躍亭均已在中企年會上給出了回應，股價下跌離警戒線還有非常大的差距，樂視堅信創(chuàng)造價值股價會自然回升，并達到下一個高點。
雖然這幾年樂視講的故事和概念比較多，行事風格也較為高調，頻頻挑戰(zhàn)行業(yè)邊界和樹敵，但在很多質疑中很大程度上存在過度解讀、妖魔化的成份。只不過，對有些鋒芒畢露的樂視來說，遭遇危機事件或許是一件好事。無論是賈躍亭說的過度擴張引發(fā)的資金鏈緊張，還是外界給樂視戴上的PPT公司、全民公敵的帽子，這都表明，樂視擴張的步伐確實過大，危機爆發(fā)算給樂視提了一個醒，在某種程度上被動釋放了樂視生態(tài)所潛藏的風險。
樂視視頻總裁高飛在全員信中說過的話也能體現出這一點，“那些聽不到音樂的人，以為跳舞的人瘋了”，“他們試圖把我們埋了，但不知道其實我們是種子。”或許就如“塞翁失馬，焉知非福”的道理，當年一場引發(fā)全民熱議的3Q大戰(zhàn)，讓騰訊與馬化騰成了萬夫所指，遭遇了有史以來最大規(guī)模的質疑和討伐，但最終的結果是騰訊選擇了開放戰(zhàn)略，將所具備的社交能力共享、開放出去，成就了當下中國互聯網行業(yè)里最高市值的霸主地位。
相信樂視也會上演這一幕。在樂視生態(tài)戰(zhàn)略的第一階段，賈躍亭與樂視顯露出來的更多的是侵略、顛覆者的一面，但進入生態(tài)戰(zhàn)略第二階段后，未來的樂視將會變得更平和，少一些戾氣和霸道。其實在樂視視頻身上已經能發(fā)現這種思路上的轉變，比如樂視視頻一反行業(yè)慣例，提出了“保底+分成”新型合作模式，與更多的影視劇機構采取合作，共享樂視日漸成熟的生態(tài)系統(tǒng)，這種態(tài)度與姿態(tài)上的改變將會為樂視接下來演繹的生態(tài)世界創(chuàng)造一個更和諧的局面，一個盤子更大的局。
