礪石導語：從庫存220萬功能手機的危險邊緣，到成為國內(nèi)手機出貨量冠軍，OPPO的成功，原因是多方面的。除了OPPO經(jīng)年累月囤積的渠道和品牌優(yōu)勢，更要看到其在產(chǎn)品上的努力。隨著時代進步，OPPO一直在努力找到用戶痛點，并推出符合他們需求的產(chǎn)品
恍惚之間，OPPO這個品牌就闖入了智能手機用戶的視野。他的光芒如此耀眼，想躲都躲不掉。
回想2011年10月，讓OPPO公司CEO陳明永焦頭爛額的，還是在一級代理商渠道大會上，要他們盡快甩掉220萬部功能手機的累贅，因為OPPO要全力轉(zhuǎn)向智能手機市場，用全新的面貌面對用戶——當然，他還不知道OPPO要以怎樣的面貌面對用戶。
今天，OPPO已經(jīng)翻身成為國內(nèi)市場的霸主。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，2016年第三季度，OPPO智能手機的銷量同比增長82%，在中國市場的份額從2015年的9.9%攀升至2016年的16.6%。大量用戶開始習慣自己的生活被OPPO的綠色覆蓋，幾乎沒有死角。
實現(xiàn)這一切，OPPO只用了5年時間。
談到OPPO短期之內(nèi)的迅速躥紅，業(yè)界的解讀往往是流于表面的：OPPO用盤根錯節(jié)的實體渠道迅速消化了積壓在貨倉中的產(chǎn)品，以鋪天蓋地、張燈結(jié)彩式的宣傳攻勢催眠了用戶的理性認知，最后通過高昂的渠道傭金同化了合作伙伴，讓他們面對用戶的詢問，會條件反射般地推薦OPPO。
如果只是這樣理解，就忽略了OPPO其他方面的努力。營銷和渠道是OPPO逆襲的重要手段，在對產(chǎn)品的雕琢上，這家公司同樣不輸給任何競爭對手。
被逼出來的品牌
OPPO品牌的誕生，是頗有些傳奇色彩的。
1999年，步步高的“精神領(lǐng)袖”段永平?jīng)Q定隱退，去美國做獨立投資人。他在任的最后一份工作，就是將步步高拆分成股權(quán)和人事相互獨立，且相互之間沒有從屬關(guān)系的三家公司：步步高手機公司的掌門人沈煒負責通信業(yè)務(wù)，黃禾一負責教育電子業(yè)務(wù)，陳明永負責視聽業(yè)務(wù)。
然而兩年后，步步高告別了順風順水的發(fā)展環(huán)境。當年，索尼、松下、東芝等六家企業(yè)聯(lián)合發(fā)布“DVD專利聯(lián)合許可”聲明，要求中國DVD產(chǎn)業(yè)支付大量專利費。按照當時的標準，中國公司每出口1臺DVD，需要交付4美元使用費，2003年這個價格被提升到12美元。
當時，新科與步步高是DVD領(lǐng)域的兩大巨頭。此事件一出，新科受到巨大影響，經(jīng)營急轉(zhuǎn)直下，品牌影響力日益消弭。由陳明永支撐的步步高視聽業(yè)務(wù)也受到巨大影響，不過與新科不同的是，陳明永決定主動轉(zhuǎn)型。
2003年，陳明永關(guān)閉了步步高視聽公司，放棄了繼續(xù)在DVD的產(chǎn)品形態(tài)中忍受專利巨頭的宰割。隨后帶領(lǐng)大約300位老員工，加入了他全心成立的新公司，廣東歐珀移動通信有限公司，也就是如今被人所熟知的OPPO。
某種意義上，OPPO的成立是躲避專利圍攻的被迫之舉，不料新公司成立后，段永平給陳明永帶來了新的壓力。
在小家電市場，段永平經(jīng)營的步步高品牌已經(jīng)相當成熟，國內(nèi)消費者也對其產(chǎn)品如數(shù)家珍，這是件非常值得高興的事兒;然而作為品牌的經(jīng)營者，他很清楚一個依靠無繩電話和影碟機堆砌的品牌，很難形成足夠強大的品牌溢價能力，這也就意味著步步高只得存活在形同雞肋的利潤空間中。他需要一個新品牌，實現(xiàn)他設(shè)想的品牌增值，這個重任最終落到陳明永的肩上。
反常規(guī)
初入市場，OPPO決定面向年輕用戶，推出MP3播放器。
這樣的決定，是滲透著段永平意志的。在接受采訪時，段永平曾表示，2001年10月23日，蘋果發(fā)布MP3產(chǎn)品iPod給他留下了深刻的印象。簡約的設(shè)計和易操作性，很快吸引到全球用戶，不久后行銷全球。讓段永平驚訝的是，這款音樂播放器售價高達399美元，在國內(nèi)價格更是超過2000元。
iPod如此定位，意味必須有足夠的支付能力才能消費得起，這就給年輕用戶市場留下一個巨大的缺口。與此同時，OPPO要打造的是一個“性感消費”的品牌，最好是有些“國際范”，這與主流廠商強調(diào)性價比完全不同。不過陳明永遵循著段永平的理想，開始構(gòu)建OPPO帝國。
得到用戶的承認，必須要過產(chǎn)品關(guān)，OPPO的設(shè)計師團隊花了不少心思。以2009年該公司推出的MP3 OPPO X1為例，為了打動用戶，該產(chǎn)品采用OPPOX1采用流線型設(shè)計的外殼，酷似水晶。裝備Richsound至臻原聲，DBEE2.0音效，96-98dB的高信噪比等配置，能夠保證高品質(zhì)的音樂輸出。當時，技術(shù)團隊已經(jīng)發(fā)現(xiàn)用戶會對產(chǎn)品充電周期和續(xù)航能力有很多抱怨，因此通過技術(shù)改進，實現(xiàn)了充電5分播放100分鐘的續(xù)航表現(xiàn)。
設(shè)計師團隊可謂非常用心，不過OPPO更被人熟知的，還是面向市場與宣傳方面的投入。2005年5月，OPPO在TV端投入了大量資金，全面覆蓋央視一、二、三套的黃金時間;紅極一時的湖南衛(wèi)視超級女聲活動，也在播放間隙重復著OPPO講述“我的音樂夢想”的故事，一晚超過十條。
由于廣告內(nèi)容拍攝得清新靚麗且質(zhì)感十足，部分橋段甚至極為接近當時熱播的韓劇，導致關(guān)注到該品牌的用戶開始討論這個之前并不太了解和關(guān)注的品牌。多數(shù)人的觀點認為，這是某韓國一線電子品牌，開始拓展國內(nèi)市場的標志。于是紛紛尋找渠道，接觸OPPO的產(chǎn)品——OPPO打造國際化品牌就是這樣開始的。
當時，用戶使用MP3的意圖在于聽音樂和存儲信息，這需要配合電腦下載和傳輸功能，為此廠商更習慣在大型IT賣場中販售成熟產(chǎn)品。不過在IT市場，拼殺性價比是當時的重要特征，這不符合OPPO用“國際范”影響用戶的訴求，為此，OPPO的產(chǎn)品最終走進了富麗堂皇的家電賣場。與此同時，OPPO還成立專賣店，強化其“韓范兒”的品牌印象。
相比其他品牌，用戶更容易接觸到OPPO的產(chǎn)品，因此即使這樣的產(chǎn)品價格更高，用戶還是決定為其買單。當時，256M的產(chǎn)品，三星報價在999元左右，OPPO新品上市時，X3型號報價為980元，最高端的X9報價甚至到了1450元。
不過這樣高端的售價，用戶仍然愿意接受，甚至包括購買力不強的年輕用戶。有第三方公司曾做過市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在2005年以前，年輕用戶愿意為產(chǎn)品外觀支付高成本的用戶不超過20%;不過在那之后，這個數(shù)字沖破了40%，這主要來自O(shè)PPO的突出表現(xiàn)。當時，多數(shù)用戶都認為，為一個韓國品牌多花點錢，值!
時代饋贈拼不過時代需求
2006年，到達頂峰的OPPO遇到了時代的變革。
這一年開始，MP3與MP4市場急劇萎縮，OPPO的全國銷量只有200萬部，銷售額只有5億元，毛利潤8000萬元?？鄢斈?000萬元的廣告及運營開支，囊中已是空空如也——播放器時代就這樣過去了。
不過此時，時代給了OPPO一次轉(zhuǎn)機。
很早之前，段永平曾表示，很希望自己的品牌可以生產(chǎn)手機產(chǎn)品。然而國際廠商把控著太多技術(shù)標準，OPPO已經(jīng)很難在一個畫滿規(guī)則條框的游戲中找到利潤點。“顧客肯定會買摩托羅拉(移動)手機。他們既是運動員又是裁判，我們斗不過。”段永平無奈地表示。
不過后來，聯(lián)發(fā)科技的出現(xiàn)改變了當時的局面。與其他芯片廠商生產(chǎn)功能型方案不同，聯(lián)發(fā)科的產(chǎn)品采用“一攬子”(Turnkey)理念打造產(chǎn)品。只要客戶購買該方案，平臺上針對通話、拍照、信息發(fā)送等各項功能的模塊均已集成完畢，讓整機制造成本只有不到300元。聯(lián)發(fā)科的出現(xiàn)，鏟平了OPPO開發(fā)手機產(chǎn)品的所有障礙。
與此同時，在MP3時代建立的實體渠道關(guān)系，以及匯集了步步高傳統(tǒng)的渠道資源儲備，OPPO已經(jīng)有了足夠密集的賣場網(wǎng)點。在此基礎(chǔ)上，OPPO還優(yōu)中選精，淘汰了約30%業(yè)績并不理想的經(jīng)銷商，并給予經(jīng)銷商總經(jīng)理們超過10%的股份，構(gòu)建了扁平化的銷售模式。一切非常順利，按部就班。
2008年8月，OPPO Real品牌問世，目標是年輕活力的學生群體;2009年底，OPPO又推出第二個分品牌OPPO Ulike，目標是追求心靈自由、時尚生活的都市年輕女性群體，商業(yè)廣告更是鋪天蓋地般轟炸用戶視聽。原以為兩款產(chǎn)品面市后，用戶會再次被收入囊中，可是結(jié)果卻并未達到預期。陳明永發(fā)現(xiàn)，功能手機用戶數(shù)量正在迅速下降，他們開始接受全新的事物。
這種新事物出現(xiàn)在OPPO Real問世的前一年。2007年6月29日，蘋果公司推出的iPhone正式發(fā)售。全球用戶被一種全新的終端形態(tài)徹底擊敗，開始瘋狂購買該產(chǎn)品。自此，這種配置TFT主屏、處理器平臺、大容量存儲的移動終端設(shè)備，開始重構(gòu)用戶的互聯(lián)網(wǎng)生活，用戶開始稱呼這種產(chǎn)品為“智能手機”。
為了與蘋果對抗，谷歌公司收購了由安迪·魯賓開發(fā)的Android操作系統(tǒng)，開放源代碼之后，成立了“開放手持設(shè)備聯(lián)盟”。從此主流手機廠商開始開發(fā)搭載Android平臺的手機產(chǎn)品，讓智能手機這種產(chǎn)品不再被蘋果獨享。
2007年下半年，以這兩大平臺為代表的終端產(chǎn)品，以病毒式的傳播速度，迅速收割功能手機市場的用戶。到2008年，雖然功能手機市場還在，但是這塊蛋糕已經(jīng)不再誘人。時代給了OPPO一張繞過技術(shù)門檻，進入功能手機市場的入場券，這原本是天賜良機;然而當OPPO沖進來的時候，市場已經(jīng)做出傾向于智能手機的選擇。
過冬
隨著蘋果手機和搭載安卓平臺的智能手機越來越受到用戶歡迎，OPPO推出的功能手機開始被市場淘汰，該公司開始了痛苦的轉(zhuǎn)型。
既然是過時的產(chǎn)品，迅速清理庫存以壓縮成本就成為重中之重。2011年10月，陳明永要求全國35家一級代理商，迅速清空庫存中的220萬部功能手機，不計任何代價。
后來媒體采訪當時的情況，相關(guān)負責人曾表示，在此過程中，OPPO承擔了巨大的壓力。代理商向各大渠道表示，如果清庫存期間涉及手機調(diào)價，OPPO負責補全部差價。“哪怕那個機器只賣199塊錢，我肯定不會199塊錢給他(終端)，我100塊錢給他，他還掙99塊錢。”該負責人表示。
清理功能機庫存，是陳明永創(chuàng)立OPPO以來遭遇的首次規(guī)模級挫折，虧損數(shù)億元。陳明永曾向代理商做出了“不會讓貨爛在你手上”的承諾。從此，吃下了定心丸的合作伙伴形成了對OPPO品牌的強大向心力，并決定在OPPO最困難的時候與之站在同一條戰(zhàn)線上。肩負著大家的信任，OPPO打響了反擊戰(zhàn)。不過從效果來看，這第一槍并未打響。
2011年8月，OPPO推出了搭載安卓平臺的首款產(chǎn)品Find X903。為了確保產(chǎn)品熱銷，公司行使慣用的“大牌站臺”營銷手段，500萬美元邀請剛剛出演了《盜夢空間》的男主角迪卡普里奧·萊昂納多作為形象代言人。公司內(nèi)部設(shè)計師精心打造了一款高端產(chǎn)品，以求延續(xù)OPPO高端化定位的傳統(tǒng)形象。
然而當產(chǎn)品上市的一刻，大家突然發(fā)現(xiàn)，OPPO好像真的還在《盜夢空間》的夢境中，設(shè)計出一款莫名其妙的產(chǎn)品——從外觀上，該產(chǎn)品機身厚度竟然達到16.6毫米，重量也達到驚人的200克。更讓人感到意外的是，為了實現(xiàn)差異化，陳明永居然會使用滑蓋式設(shè)計，一種在功能機時代都并不常用的設(shè)計方案，完全背離了市場需求。
“其實我們不應(yīng)該做滑蓋。”多年之后，曾主管產(chǎn)品開發(fā)的一加手機創(chuàng)始人劉作虎接受采訪時，還是會十分尷尬。他表示，MP3和功能手機時代，OPPO是習慣于引領(lǐng)行業(yè)的審美，因此形成了“老板拍腦袋，產(chǎn)品就拍板”的經(jīng)營模式。然而在智能手機時代，用戶的需求往往來自草根階層，來自普通用戶日常生活中某個不經(jīng)意的靈感。以O(shè)PPO自上而下式的產(chǎn)品開發(fā)模式，公司上層是接觸不到用戶這些聲音的。
OPPO Find X903亮相之后，商業(yè)代言人的形象幾乎貼滿一線城市的每條地鐵隧道，樓宇間的廣告更是讓整座城市被渲染出懸疑的氛圍，可是無論何處，都是很少找到使用這款產(chǎn)品的用戶。這一槍沒打響，OPPO還要繼續(xù)承受寒冬的凜冽。
從反思到改變
遇到了如此多的問題，OPPO開始反思。這個時候，團隊還要不要繼續(xù)在之前的路線上行駛?
最先明確要保留的，是OPPO面向各渠道的宣傳投入。從品牌發(fā)布之日起，OPPO已經(jīng)與高端化和年輕化緊密捆綁到一起了。這個品牌繼續(xù)走下去，還需要更多的用戶，特別是在自己已經(jīng)發(fā)展多年的非一線城市市場，不斷釋放新鮮感。多數(shù)時候，用戶需要的高端和年輕，永遠都是伴隨著最新鮮的面孔，這非?，F(xiàn)實。
于是Find X903并沒有大獲成功，OPPO還是一而再、再而三地追加宣傳投入，次次都是大手筆。綜藝節(jié)目上，OPPO在《非誠勿擾》、《快樂大本營》、《中國達人秀》三檔節(jié)目分別投入1.6億元、1.13億元和8000萬元，江蘇和湖南兩大衛(wèi)視的跨年演唱會共計投入8000萬元。
某業(yè)內(nèi)人士曾為OPPO算過廣告費的賬單。按他所述，2013年以前，OPPO每年的廣告投入大概在8億元左右;2013年以后，OPPO在品牌宣傳方面的支出已經(jīng)突破20億元。這個數(shù)字，仍然在快速地提升。
至于渠道，似乎需要畫上一個問號，畢竟“開放渠道不賺錢”的現(xiàn)狀已經(jīng)有很多年。從2013年智能手機快速普及以來，三大運營商全面開啟了終端銷售的高補貼時代。手機廠商瘋狂制造著低端手機，為運營商普及用戶立下汗馬功勞。手機廠商不僅享受著終端補貼的浸潤，還有高出貨量降低邊際成本的紅利。OPPO原本可以放棄高端化的形象，也向定制機市場飛馳而去。
當然，這個方向被OPPO否定了。整個團隊始終堅持高端的定價，以及更大空間的渠道補貼，這些都不是定制機能夠帶來的。于是讓渠道更加扁平化，成為OPPO堅定的品牌策略。
據(jù)統(tǒng)計，由于渠道更加扁平化，OPPO手機消化率可以達到70%至80%，高出傳統(tǒng)“國代模式”30%，無形中增強了終端的鋪貨能力，同時也緩解了經(jīng)銷商的庫存壓力。對于手機終端的銷售價格，OPPO也做了明確統(tǒng)一的規(guī)定，意在給經(jīng)銷商留足充足的利潤空間。經(jīng)過長時間積累，開放渠道已經(jīng)成為OPPO絕對的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，其他品牌難以與之抗衡。如此堅持，讓OPPO很快得到了回報。
2014年，國內(nèi)三大運營商縮減終端補貼，低端定制機沒了市場;與此同時，中國智能手機的平均售價，從2013年的1380元，上漲到2014年第一季度的1714元，國內(nèi)市場開始了一次消費升級之旅。用戶的消費習慣，正從“圖便宜”的狀態(tài)，向?qū)嶋H體驗好轉(zhuǎn)變，過于依賴運營商的品牌沒有開放渠道的優(yōu)勢，很難被更廣闊市場的用戶所認知，OPPO則完全不同。得益于全國合作伙伴的幫助，終于迎來了春天。
在銷量節(jié)節(jié)攀升時，OPPO還是冷靜的。宣傳和渠道都是輔助產(chǎn)品銷售的，如果沒有好的產(chǎn)品，打動用戶就變成一句空話。OPPO Find X903就是這樣丟掉用戶的，今后的產(chǎn)品必須有所改觀，讓用戶實際體驗到產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里。
為此，OPPO做了眾多市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)充電時間過長是智能手機用戶的一大痛點，為此該公司開發(fā)了VOOC 閃充技術(shù)，這就是被用戶熟知“充電五分鐘、通話兩小時”的技術(shù)原型。
由于OPPO的目標用戶主要面向年輕群體，他們更希望手機具備更強的拍照功能，為此，OPPO又升級了拍照技術(shù)。2016年，該公司推出的最新產(chǎn)品OPPO R9s采用的IMX398傳感器，能夠支持雙核對焦技術(shù)，該技術(shù)正是OPPO與索尼共同研發(fā)而來。如今OPPO發(fā)布的每一款產(chǎn)品，都在緊貼著用戶的需求，這也是該公司獲得成功的重要原因。
結(jié)語
OPPO的大獲成功之后，眾多廠商開始“學習借鑒”這種模式。實體渠道的資源成為香餑餑，各種綜藝娛樂節(jié)目，也開始出現(xiàn)手機廠商的影子。面向渠道與宣傳的大投入，似乎就預示著未來。
雙管齊下的策略，能夠讓企業(yè)有所回報，不過能否達到起死回生的效果，這就要畫上一個問號了。
某種意義上講，OPPO的成功，鉆了其他廠商加碼線上和運營商渠道的空子。當包括華為和小米等巨頭們，都開始推出面向線下市場的產(chǎn)品和策略，開始借助大資本推動模式轉(zhuǎn)型。如此看來，OPPO要面對的挑戰(zhàn)已經(jīng)很大，其他廠商還能有多少生存空間?
與此同時，持續(xù)、大量的營銷投入，確實可以暫時催眠用戶的認知，不過從長期發(fā)展的形勢來看，這需要產(chǎn)品提供足夠的盈利空間，能夠滿足企業(yè)押寶式的投入。眾多廠商還處于從“性價比模式”向“提升利潤率”的轉(zhuǎn)化期，無法滿足用戶消費升級的需求，因此短期內(nèi)，這條路也不好走。
對于需要轉(zhuǎn)型的廠商而言，盲目的追隨往往是邯鄲學步，從產(chǎn)品和用戶體驗出發(fā)，讓產(chǎn)品更符合市場的需求，才能讓企業(yè)發(fā)展駛?cè)胝墶Ｈ缃?，OPPO已經(jīng)開始做技術(shù)，向傳統(tǒng)廠商一樣向底層研發(fā)領(lǐng)域做試探性研究。這證明OPPO已經(jīng)意識到，純粹依靠實體渠道和市場投入并非長久之計。誰能掌握用戶需求，誰才能笑到最后。
