10月28日格力電器股東大會(huì)的這出戲，與其說是董明珠的意外情緒宣泄，不如說是董氏即興發(fā)揮的一出說服戲。外界對(duì)于格力收購(gòu)銀隆的非議從議案提出伊始，就一直沒有中止，兩倍溢價(jià)收購(gòu)更是引來眾多質(zhì)疑，而董明珠也一直沒有給出一個(gè)有說服力的解釋。
博弈的結(jié)局未能如董明珠所愿，反而可能給格力帶來更大的不確定性。而中小股東上演的“庶民的勝利”，就真的贏了嗎?我看未必。
如果錯(cuò)過對(duì)銀隆的收購(gòu)，格力恐怕會(huì)錯(cuò)過一個(gè)時(shí)代。
董明珠
這是董明珠想到了，但那些投反對(duì)票的股東們未必想到了的。而向來以“從不犯錯(cuò)”標(biāo)榜的董明珠，恐怕也會(huì)因這個(gè)不起眼的戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤，而可能影響了格力在未來戰(zhàn)略上部署一著要棋。
因?yàn)椋楹ｃy隆是格力必須拿下的陣地。
專業(yè)化與多元化之辯
這要從格力的專業(yè)化與多元化之爭(zhēng)說起。眾所周知，格力多年來一直奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，董明珠也在不同的場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)。根據(jù)作者兩次前往格力調(diào)研時(shí)獲得的數(shù)據(jù)，格力電器當(dāng)時(shí)擁有5000多名科技研發(fā)人員、2個(gè)國(guó)家級(jí)技術(shù)研究中心、1個(gè)省級(jí)企業(yè)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、3個(gè)研究院、26個(gè)研究所，以及300多個(gè)實(shí)驗(yàn)室，擁有國(guó)內(nèi)外專利近6000項(xiàng)，其中發(fā)明專利1300多項(xiàng)，僅2011年申請(qǐng)專利1480多項(xiàng)，平均每天4項(xiàng)專利問世。應(yīng)該說，在研發(fā)方面，格力做到了極致。
基于這種積累，僅靠單一的空調(diào)產(chǎn)品，格力電器就得以形成與海爾、美的家電行業(yè)三足鼎立的格局。僅空調(diào)產(chǎn)品一項(xiàng)，2015年格力在中國(guó)市場(chǎng)的份額超過40%，在全球市場(chǎng)的份額是23.1%，全球出貨量超過1.7億臺(tái)，領(lǐng)先第二名近6個(gè)百分點(diǎn)，銷售數(shù)據(jù)與市場(chǎng)占有率令人吃驚。
在這樣的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，格力要想再提升市場(chǎng)份額，邊際成本必將急劇上升，多元化也就成為理所當(dāng)然。因此，可以發(fā)現(xiàn)，格力在前幾年已經(jīng)開始悄然進(jìn)入家電行業(yè)的其他領(lǐng)域，比如冰箱和小家電等，甚至有代工的手機(jī)，這使得格力的傳統(tǒng)線下渠道得以充分利用。
格力的渠道，曾為格力空調(diào)帝國(guó)的形成立下了汗馬功勞，并使得格力早年可以獨(dú)家挑戰(zhàn)家電銷售巨頭蘇寧和國(guó)美的近乎壟斷。但另一方面，相比自建渠道的高額成本，單一空調(diào)產(chǎn)品的銷售，也限制了渠道的利潤(rùn)來源。因此，格力在家電領(lǐng)域的有限嘗試，某種程度上，可以認(rèn)為是對(duì)渠道過剩資源的開發(fā)利用。
但這還不足以形成渠道對(duì)格力的忠誠(chéng)，董明珠設(shè)想的模式是利益捆綁。2006年，格力電器數(shù)家重量級(jí)經(jīng)銷商聯(lián)合成立了河北京海擔(dān)保投資有限公司，當(dāng)時(shí)經(jīng)珠海國(guó)資委批準(zhǔn)，受讓了格力電器10%的股份。這種模式使得格力的渠道不用占用太多自有資金，就實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道的激勵(lì)——某種程度上，也相當(dāng)于實(shí)現(xiàn)了格力對(duì)渠道的另一重掌控。
在上周公布的格力電器前十大股東中，河北京海位列第二，持股比例8.91%。該公司自2006年成立至今已十年。2012年的一次減持，曾引發(fā)不小的風(fēng)波，這是另外的話題。
由格力的渠道利益捆綁模式，也就不難理解此次擬收購(gòu)珠海銀隆采取增發(fā)的方式而非現(xiàn)金收購(gòu)——董明珠希望銀隆的股東和格力形成深度捆綁的利益共同體，正如它早前和經(jīng)銷商深度捆綁的模式一樣。這是董明珠的風(fēng)格，她習(xí)慣利益捆綁，她要的是忠誠(chéng)，下游經(jīng)銷商對(duì)她的忠誠(chéng)。忠誠(chéng)是第一位的，董明珠在前不久接受陳魯豫的采訪時(shí)如是說。
當(dāng)然，另外一層原因是，盡管增發(fā)募資收購(gòu)的成本高于現(xiàn)金收購(gòu)，但卻可以確保有足夠的現(xiàn)金應(yīng)對(duì)收購(gòu)整合過程中可能的現(xiàn)金需求，以及未來的追加投資。定向增發(fā)的用意同樣在于此。
格力的移動(dòng)未來
另外一個(gè)話題是，格力收購(gòu)珠海銀隆，和當(dāng)年春蘭、創(chuàng)維等進(jìn)入汽車行業(yè)是同一個(gè)概念嗎?顯然不是。格力收購(gòu)銀隆，對(duì)汽車空調(diào)的預(yù)期與新能源領(lǐng)域的戰(zhàn)略考量，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)新能源汽車本身。如果說格力有移動(dòng)方面的戰(zhàn)略考量，那么這種考量一定不在手機(jī)，而在汽車，尤其是汽車空調(diào)。
對(duì)于新能源汽車而言，空調(diào)系統(tǒng)的能耗需求是僅次于驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的模塊。想象一下在南方的大夏天或者北方大冬天不敢開空調(diào)，會(huì)是什么情景?但這種情況在當(dāng)前的純電動(dòng)汽車領(lǐng)域是非常真實(shí)的存在。這就不難理解，空調(diào)行業(yè)的移動(dòng)戰(zhàn)略在汽車行業(yè)，而非手機(jī)——當(dāng)然，手機(jī)會(huì)是一個(gè)操控終端。
查看一下珠海銀隆的網(wǎng)站可以發(fā)現(xiàn)，列在電機(jī)電控項(xiàng)目下的電動(dòng)空調(diào)系列，是其主要產(chǎn)品之一。而電機(jī)電控，是格力的優(yōu)勢(shì)所在。以格力的壓縮機(jī)技術(shù)為例，通過與日本大金的多年合作，已基本實(shí)現(xiàn)技術(shù)的消化吸收，如何將這個(gè)能力轉(zhuǎn)移到未來除家庭、辦公場(chǎng)所之外的第三空間，也就是汽車空調(diào)上來，正是格力理所當(dāng)然要考慮的，這個(gè)市場(chǎng)空間之大，難以想象。
與耗能相對(duì)的是新能源，格力前幾年曾推出了光伏空調(diào)，早已有這方面的布局，銀隆的鈦酸鋰電池技術(shù)和儲(chǔ)能技術(shù)，正好可以整合補(bǔ)充。再加上同在珠海的地理優(yōu)勢(shì)，這就使得，銀隆幾乎是格力天然的收購(gòu)對(duì)象。
因此，對(duì)格力而言，銀隆勢(shì)在必得，甚至不惜兩倍的溢價(jià)。而正如前面分析的，增發(fā)而不是現(xiàn)金收購(gòu)，更有助于收購(gòu)后的整合和未來的利益捆綁。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，甚至董明珠個(gè)人都不惜真金白銀，出資9.3億現(xiàn)金認(rèn)購(gòu)。
定向增發(fā)的議案，也被一些輿論理解為董明珠為防“野蠻人”而設(shè)的障礙。應(yīng)該說，這種考慮是有的，而且是必須的，可以防患于未然。對(duì)于公司的成長(zhǎng)、成熟和穩(wěn)定，都不是壞事。萬科就是前車之鑒。一場(chǎng)“野蠻人”入侵的風(fēng)波，大股東可以趁機(jī)調(diào)整格局，在博弈中實(shí)現(xiàn)利益均衡，投機(jī)的小股東也可以撈一把就走。但這種震蕩，對(duì)企業(yè)的傷害最大，最終受損的，是股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
可見，董明珠犯的錯(cuò)是戰(zhàn)術(shù)上的，用一種不合適的方式，想說服甚至逼迫股東們接受她的議案。畢竟，這些議案會(huì)導(dǎo)致股東權(quán)益被稀釋，損害了中小股東的利益，這是事實(shí)。一些評(píng)論據(jù)此認(rèn)為這是對(duì)委托代理關(guān)系契約的違背。
被違背的“心理契約”
而董明珠的發(fā)飆，從管理學(xué)有一個(gè)非常有趣的解釋，那就是，在董明珠看來，是這些“各有心思”的股東們，用“不鼓掌”的行為，違背了她所期望的“心理契約”——我兩年給你們分紅180億，按照現(xiàn)在的法律法規(guī)，我可以分，也可以不分，可以分多，也可以分少，但我分了，還很多。因此我的心理契約的預(yù)期是，在將來發(fā)生利益沖突時(shí)，你們也要尊重我的需求。
組織行為學(xué)家阿吉里斯用“心理契約”來說明雇主與雇員的關(guān)系(股東和管理層，是一種委托代理關(guān)系，也可以認(rèn)為是一種雇傭關(guān)系)，認(rèn)為在組織與員工的相互關(guān)系中，除了正式契約規(guī)定的內(nèi)容之外，還有隱含的、非正式的相互期望和理解，它們同樣是決定員工態(tài)度和行為的重要因素。另一位著名管理學(xué)者約翰.科特，則將心理契約界定為“存在個(gè)人與組織之間的一份內(nèi)隱的協(xié)議，協(xié)議中指明了在彼此關(guān)系中一方期望另一方付出的內(nèi)容和得到的內(nèi)容”。
如果說合同契約體現(xiàn)的是交易關(guān)系，那么心理契約在某種程度上類似中國(guó)語境中的“交情”，或者說是一種信任關(guān)系。董明珠希望得到股東的信任與支持，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的她而言，這也叫做“忠誠(chéng)”。
這是一個(gè)管理學(xué)的話題，解決的辦法就是事先的溝通，管理層事先與股東進(jìn)行溝通。當(dāng)對(duì)方明確給了你一個(gè)“不鼓掌”的信號(hào)、表示不支持你的想法時(shí)，你需要做的不是強(qiáng)迫對(duì)方接受你的想法，而是要告訴對(duì)方為什么接受你的想法，以及接受你的想法將有什么好處。但董明珠似乎沒有這么做。最后的結(jié)果就是，他們投了反對(duì)票。
近乎絕對(duì)把控的心理需求，是企業(yè)創(chuàng)始者普遍具有的心理需求。董明珠便是如此。這一代的企業(yè)家，在和時(shí)間賽跑、和時(shí)代賽跑。董明珠、張瑞敏、任正非、宗慶后、柳傳志莫不如此，他們中有人有了明確或不明確的接班人計(jì)劃，但大多數(shù)都還是保留了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。即便是之前看似逍遙自在的王石，在關(guān)鍵時(shí)候也迅速出手，顯示出對(duì)公司的絕對(duì)控制——當(dāng)然，他的控制乏力，是前面討論過的問題，也可能是董明珠想堵住的漏洞。
因此，這一代企業(yè)家，壓根就不能用職業(yè)經(jīng)理人的理論框架去套用分析。他們身上的擔(dān)當(dāng)與使命，以及開創(chuàng)精神，是職業(yè)經(jīng)理人所不具備的。
在一個(gè)快速變化的時(shí)代，這一代企業(yè)家想保留對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制，在某種程度上，并非是貪戀權(quán)力，而是對(duì)變動(dòng)時(shí)代企業(yè)未來命運(yùn)的一種深深擔(dān)憂。因?yàn)椋谒麄冇猩?，完全有可能目睹他一手做大的企業(yè)、一手締造的商業(yè)帝國(guó)，出現(xiàn)生與死的劇變。張瑞敏擔(dān)心海爾帝國(guó)“大崩塌”、任正非每天都在擔(dān)心“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”，還有柳傳志、魯冠球和曹德旺等人的例子。
前幾年和雷軍的一場(chǎng)玩笑打賭，將董明珠置于聚光燈下。小米等新興企業(yè)異軍突起，讓董明珠開始重新反思新商業(yè)時(shí)代的游戲規(guī)則。這兩年，董明珠在繼續(xù)展示強(qiáng)勢(shì)鐵腕風(fēng)格的同時(shí)，也開始展現(xiàn)開放與擁抱新事物的姿態(tài)，比如她開通了自媒體，以及不拒絕被貼上“網(wǎng)紅”企業(yè)家的標(biāo)簽。
時(shí)代不再是以前的時(shí)代，格力不再是以前的格力，董明珠也不再是以前的董明珠了。
