10月31日消息 據(jù)福布斯網(wǎng)站報道，企業(yè)觀察家史蒂文·布蘭克(Steven Blank)在其博客上寫了一篇文章(同時發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上)，觀點認為對執(zhí)行力(Exucution)的過關(guān)注將蘋果領(lǐng)向了錯誤的道路。作者認為比爾·蓋茨和喬布斯這類遠見卓識型的CEO常面臨后繼平庸的遺憾。繼任者往往無法像前任那樣滿懷激情的夢想，他們在增強營收方面是好手，但對于企業(yè)創(chuàng)新卻素手無策。結(jié)果是執(zhí)行力有余，創(chuàng)新力不足。
布蘭克文章表露的觀點可被視為當(dāng)下硅谷思路的代表。然而文章在令人信服的同時，也有不少偏頗之處。下文試就此作詳細探討。
布蘭克對微軟CEO更迭的看法
布蘭克對鮑爾默和庫克兩人作為CEO的執(zhí)行能力進行了贊揚，兩公司的收入和利潤在兩人管理下均實現(xiàn)大幅增長。在微軟一方面，布蘭克指出了鮑爾默在業(yè)績之外忽視的幾個要點：
“盡管給微軟帶來了卓越的財務(wù)表現(xiàn)，但鮑爾默卻無可奈何地與21世紀(jì)五大技術(shù)趨勢失之交臂：搜索輸于谷歌;智能手機不及蘋果;移動操作系統(tǒng)被蘋果和谷歌瓜分;媒體領(lǐng)域輸于蘋果和Netflix ;云計算則不及亞馬遜。在20世紀(jì)末，微軟的驕人成績是全球95%的電腦都在使用自家的操作系統(tǒng)。21世紀(jì)移動平臺發(fā)展壯大，在剛剛過去的十五年間全球新增了20億部智能手機，而微軟移動操作系統(tǒng)所占的份額僅為1% 。這些遺憾并非發(fā)生在微軟無關(guān)緊要的領(lǐng)域：搜索、移動平臺和云計算一樣是微軟客戶的需求。精明如鮑爾默，又何以會錯失這些發(fā)展的大好機會呢?”
布蘭克認為，雖然鮑爾默也在上述領(lǐng)域安排了人手，但并未給予第一等的關(guān)注。人員配備并非最優(yōu)，激情也明顯不足。微軟新CEO納德拉在上任后立即對這些滯后的部門進行重組，并著力發(fā)展移動和云計算。另外還新增了增強現(xiàn)實和AI業(yè)務(wù)。
對此，布蘭克總結(jié)道：“雖然微軟可能永遠無法恢復(fù)昔日的輝煌，(他們的商業(yè)模式一如既往非常高效)但納德拉著實拯救了微軟。”
庫克和鮑爾默是同一類人嗎？
在布蘭克看來，庫克接手后的蘋果正走向和微軟類似地命運。雖然財務(wù)業(yè)績令人難以置信地增長，但空有其財，錯失對新趨勢的把握。
“五年的時間已經(jīng)讓蘋果從喬布斯的風(fēng)格中走出，轉(zhuǎn)而打上了庫克個人的烙印。人們把蓋茨-鮑爾默和喬布斯-庫克進行類比并不奇怪。蘋果公司在庫克的經(jīng)營下收入倍增，達到2000億美元。iPhone這些舊有產(chǎn)品保持著每年一更新的步伐。然而現(xiàn)在擁有115,000名員工的蘋果卻無法為他們的筆記本和臺式電腦提供年度更新。五年以來，Apple Watch是庫克唯一帶來的新產(chǎn)品。”
布蘭克認為優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)像迷霧一般掩蓋了潛在的危險：
“蘋果難免重滔鮑爾默時代微軟的覆轍。在蘋果還在用精美的UI和產(chǎn)品設(shè)計來支撐iPhone大勢的同時，亞馬遜和谷歌已調(diào)整姿態(tài)在迎接AI的大潮。搭載人工智能和機器學(xué)習(xí)的軟硬件將會是下一波熱潮。試看亞馬遜Alexa和Google Home ，這些是與手機迥然不同的智能設(shè)備。對蘋果來說，在手機上押注AI可能不再靈光。”
相比之下，庫克對這些領(lǐng)域則發(fā)力不足。他只是在舊有產(chǎn)品上穩(wěn)扎穩(wěn)打地升級，缺少讓蘋果在新浪潮中脫穎而出的能力。
“問題出在一個供應(yīng)鏈出身的CEO缺乏對產(chǎn)品的熱情。個人愿景的空白使得其無以明斷公司未來的發(fā)展方向。”布蘭克在文章中說。
對于這種“繼任怪圈”的由來，布蘭克解釋認為曾經(jīng)那些有遠見的CEO經(jīng)常需要執(zhí)行型的人才在身邊輔佐自己。天才的夢想需要腳踏實地才能變成現(xiàn)實。當(dāng)曾經(jīng)的遠見者里去時，執(zhí)行者上位，問題就凸顯了。后者雖然賺錢有道，但創(chuàng)新能力不足的弊病也顯露出來。鮑爾默和庫克等人在穩(wěn)定賺錢能力上的長處，從另一方面看，反而正成了其缺點。執(zhí)行型高管上位帶來公司成員的趨執(zhí)行化，整個公司的創(chuàng)新能力漸漸枯竭。
布蘭克認為為了企業(yè)長久的生存，董事會不應(yīng)只青睞執(zhí)行型高管和眼前的短期利益。兩種人才并用更有助于企業(yè)長久地生存。
反駁：布蘭克的文章錯在哪里
布蘭克的說法聽上去很吸引人。在不失長遠目標(biāo)地情況下，不斷推出新產(chǎn)品保持領(lǐng)先勢頭。既避免了創(chuàng)新者困境，又免于淪為華爾街短期主義的犧牲品。
但問題在于如何實現(xiàn)。
布蘭克在文中也意識到遠見型人才帶來的不足。人們對何為遠見的定義也沒有公論。喬布斯當(dāng)年被自己的公司炒魷魚不是沒有原因。如果哪家公司的董事會真的遵從布蘭克地教誨，他們可能一邊失去執(zhí)行型人才，一邊又苦于不知如何尋覓遠見型人才。至于后者，布蘭克同樣愛莫能助。如何尋覓真正的遠見型人才是問題的關(guān)鍵。在事態(tài)明確之前，你很難辨清遠見卓識和無謂空想。
另外，布蘭克對執(zhí)行型人才在企業(yè)中的作用有看輕之嫌。正是執(zhí)行型人才地腳踏實地，夢想者的遠見卓識才有變?yōu)楝F(xiàn)實的可能。沒有庫克悉心經(jīng)營的高效供應(yīng)鏈，蘋果不可能成為世界上價值最高的公司。被罩以光環(huán)的蘋果產(chǎn)品是通力合作的結(jié)果：喬布斯的激情與遠見，執(zhí)行型人才的務(wù)實與實際，兩者缺一不可。
運營巨無霸企業(yè)并非易事，盡管過于偏重執(zhí)行力，鮑爾默和庫克仍然是杰出的高管人才。人們通常的印象是，一個天才決策者隨便找來一群經(jīng)理高管幫助其成就偉業(yè)，此中偏頗并不屬實。事實上，優(yōu)秀的執(zhí)行型人才和杰出的夢想遠見者一樣世所稀有。
Miljenko Horvat為庫克辯護稱，不能因為未來有什么潛在危險就否定一位讓企業(yè)業(yè)績翻了一番的CEO的成就。
簡而言之，布蘭克在提出問題的同時并沒給出可行的解決方案。其只是模糊地建議“不要選擇執(zhí)行型高管作為繼任者”。而并沒有告訴我們?nèi)绾螌ふ?，以及其中的艱難和風(fēng)險。
所以，解決之道何在?
布蘭克的核心觀點是正確的：以遠見者為主導(dǎo)，輔以執(zhí)行型人才的團隊是最優(yōu)的解決方案。但相對于云里霧里地去尋找真正的遠見卓識者，腳踏實地的執(zhí)行型人才顯得更易得和可靠。
任何公司的董事會都不應(yīng)放棄對遠見卓識者的尋覓。在初出茅廬者身上看到成功的潛質(zhì)并非易事。到哪里去尋覓這些夢想家呢?他們可能在新興的無名創(chuàng)企中，也可能在那些剛剛經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)失敗的創(chuàng)業(yè)者中。
將這些人才請進公司，然后假以經(jīng)營策略上地培養(yǎng)。將一些前景可觀但并非核心業(yè)務(wù)的項目交給他們?nèi)グl(fā)揮，看其表現(xiàn)和結(jié)果成敗。如此長久，你可以篩選出一個遠見型人才儲備庫。之后通過提升和調(diào)度，逐漸完成公司“執(zhí)行型人才”和“遠見型人才”的平衡，讓企業(yè)可以長久立于不敗之地。
