美西時間7月26日，LeEco Global(樂視全球)在美國洛杉磯召開主題為“破界開創(chuàng)生態(tài)世界”全球發(fā)布會，創(chuàng)始人賈躍亭對外宣布了一項高達20億美金、被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是目前全球電視產(chǎn)業(yè)史上最大的收購計劃。
備受世界關(guān)注的不僅僅是這筆交易的規(guī)模，交易背后的意義則顯得更為關(guān)鍵。一家快速發(fā)展的中國企業(yè)出其不意地收購美國的知名品牌，一定程度代表著登上世界舞臺的“樂視模式”得到了更高維度的接納與認(rèn)可。全球化4.0時代，中國也將在全球化中成為關(guān)鍵的引擎，頻上頭條的這家生態(tài)型公司，步履不停地在謀什么局?
全球化元年野子無畏
2016年樂視的戰(zhàn)略主題為“全球化”，全球品牌升級、生態(tài)落地中國香港、正式進軍印度、啟動進軍俄羅斯和東歐計劃、北美全球總部建立……LeEco以驚人的態(tài)勢走向全球，樂視人也自豪地稱2016年為LeEco全球化元年。
憑借著互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)所擁有的跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價值鏈重構(gòu)和跨界創(chuàng)新能力，LeEco不斷打破文化、科技以及互聯(lián)網(wǎng)之間的產(chǎn)業(yè)邊界和國家邊界，源源不斷地進行創(chuàng)新和用戶價值的創(chuàng)造。
不謀全局，不足謀一城;不謀萬世，不足謀一時。樂視創(chuàng)始人賈躍亭對未來有兩個超前判斷，其一，未來十年，中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)將在全球范圍內(nèi)迎來戰(zhàn)勝歐美企業(yè)的巨大歷史機遇;其二，互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式將取代專業(yè)化分工，引領(lǐng)全球經(jīng)濟進入ET時代?？梢哉f，樂視的全球化戰(zhàn)略“意在筆先”，正是盯住了中國企業(yè)正迎來史無前例的、參與甚至引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)經(jīng)濟的機會。
這也從側(cè)面回答了樂視為什么敢在資源那么緊張的情況下，全力以赴做全球化的基本原因之一。
樂視收購Vizio這一步，的確是開啟了國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司進入美國市場的一大步。如果說之前樂視生態(tài)進入香港、印度、美國屬于“小打小鬧”階段，但這次20億美元并購成功，則徹底意味著樂視生態(tài)全球化的決心和落地。
收購Vizio與三星同臺競技
追了三年，樂視終于把美國第二大電視機廠商Vizio追到手了。
對于選擇收購Vizio，外界解讀樂視“蓄謀已久”。數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年樂視海外銷售的主要區(qū)域集中為北美和東南亞市場。其中北美市場是僅次于中國的第二大TV消費市場，2015年銷售規(guī)模4500萬臺，而Vizio 2015年銷售量在750萬臺，北美市場占比17%左右，是除三星之外的第二大品牌。在中國市場增長乏力的背景下，擴張海外市場對樂視擴大規(guī)模是一個不錯的選擇。
實際上，與之前樂視拿下的TCL不同，Vizio并不是那種尋常意義的彩電生產(chǎn)商。這是一家輕資產(chǎn)的智能電視廠商，Vizio本身僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計、銷售、營銷、品牌運營、技術(shù)維護等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，所有產(chǎn)品全部實行海外代工生產(chǎn)。某種程度上說，Vizio的商業(yè)模式也與樂視非常接近，這也是兩者能夠最終走到一起的重要原因。
樂視拿下Vizio之后，相當(dāng)于總部設(shè)在美國硅谷的樂視全球，瞬間就獲得了數(shù)千萬高價值智能電視用戶，而背后千萬用戶對內(nèi)容的付費習(xí)慣已形成，消費能力強，與樂視提倡的“為內(nèi)容買單”理念不謀而合。Vizio并入樂視之后，樂視還能獲得Vizio多年來在北美建立起來的銷售渠道，產(chǎn)品能觸達8000家零售店共計15萬個貨架。
最直接的反映還在電視年出貨量上，樂視與Vizio合體之后，兩者智能電視年出貨量相加將達到1500萬臺，這一成績將穩(wěn)居全球電視出貨量榜單第三名。處于高速發(fā)展的樂視與Vizio電視明年加起來的出貨量將達到2500萬臺，即便不包括TCL貢獻的銷量，樂視智能電視也會更上一層樓，成為全球第二個電視生廠商，商業(yè)價值和前景不言而喻。
如此一來，作為傳統(tǒng)智能電視時代的全球霸主的三星，也將在全球市場多一位強勁競爭者。
業(yè)內(nèi)人士指出，收購Vizio將會強化樂視在全球電視產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的話語權(quán)。Vizio具有強大的全球供應(yīng)鏈管理能力，并與美國一級渠道商建立起了長期的合作伙伴關(guān)系。所以，相繼入股TCL多媒體和并購Vizio，幫助了樂視逐步實現(xiàn)從上游屏-芯-智能終端全產(chǎn)業(yè)鏈到下游渠道和營銷資源，從品牌到用戶的全球產(chǎn)業(yè)鏈深度垂直整合和價值重構(gòu)。
堅信下一個時代是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時代的賈躍亭在接受媒體采訪時表示，硬件+軟件的時代需要變革，未來通過兩到三年，樂視將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的重塑。
并購要的是變革而不是只做加法
專業(yè)人士分析，在海外終端的布局，肯定會帶來全球化產(chǎn)品的巨大需求，而中國文化與海外文化的深度融合，確實應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)突破開始。這一點，不得不佩服樂視的勇氣，這家骨子里與生俱來帶有顛覆DNA的生態(tài)型公司，早就提前布局并大膽實踐。
相比于國內(nèi)企業(yè)花重金并購海外公司，樂視董事長賈躍亭坦言，樂視并購要做到“用未來收購現(xiàn)在的企業(yè)”，“用未來收購未來的企業(yè)”。這是樂視跟別人并購在理念上的差異化。“很多企業(yè)并購只是在做加法，而樂視希望用并購去變革它。”
縱觀中國國內(nèi)眾多企業(yè)的全球化之路，一般是從向海外出口開始，然后對外投資和并購，逐步前進。樂視則不同，20億美金收購的是北美最大的智能電視巨頭。這一大膽并購行為，也意味著其全球化沒有走一條常規(guī)之路。
一個并購后的公司，最難的事情是最高領(lǐng)導(dǎo)層的整合。這方面，樂視做的不是小加小減，而是脫胎換骨。在本土化過程中，順利地將當(dāng)?shù)貜姶蟮膱F隊、優(yōu)秀人才聚攏起來，除了Vizio員工也引入樂視的全員持股計劃外，收購?fù)瓿珊螅磥黼娨晻扇‰p品牌策略，兩個品牌之間會有比較明顯的區(qū)隔，根據(jù)用戶群、產(chǎn)品特征與定義的差異，進行雙品牌運作。Vizio將繼續(xù)獨立經(jīng)營，成為樂視全資子公司，包括原先的硬件、軟件業(yè)務(wù)、技能研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)。
中國企業(yè)怎么樣擁有偉大的價值并且獲得全球認(rèn)同，的確是中國企業(yè)全球化的挑戰(zhàn)。賈躍亭初心未改：樂視的價值觀是用戶價值第一，產(chǎn)業(yè)與社會價值第二，第三才是企業(yè)價值。對利潤的追求，從來不是樂視的第一目標(biāo)。樂視的目標(biāo)是希望擁有更多的高價值用戶，所謂的高價值用戶是生態(tài)型用戶，24小時產(chǎn)生關(guān)系。
時光拉回今年那場萬人“生態(tài)之夜”年會，逐夢全球夢想已漸成現(xiàn)實。從一家中國本土公司到全球化標(biāo)桿企業(yè)，樂視走過了一段段艱難的道路，曾歷經(jīng)無數(shù)懷疑和中傷。讓人贊賞的是，這家敢于選擇走自己路的企業(yè)，已從人們看不懂的模式慢慢走出來，這只具有”獅狼團隊“匯集無數(shù)業(yè)內(nèi)大咖的樂視銀河戰(zhàn)艦，將代表中國企業(yè)，在世界舞臺上與強大的競爭對手同臺競技，不改初心，奮然前行。
