日前，樂視斥資20億美元收購美國智能電視品牌Vizio的舉措讓一直處在輿論中心的樂視再次被關注了一把，而樂視CEO賈躍亭自然也不會放過利用這次并購的機會大肆宣講7大生態(tài)構成的樂視大生態(tài)的理念，并不乏業(yè)內(nèi)的支持，但我們認為事實遠非看起來那般簡單，而樂視的這種針對諸多產(chǎn)業(yè)“買買買”等策略讓其正走在前不久被低價甩賣的雅虎的老路上。何以見得?
眾所周知，從 2012 年梅耶爾擔任雅虎CEO起，雅虎前前后后買下了不少于 40 家公司。從輕博客 Tumblr，視頻分享 QuikIO，互聯(lián)網(wǎng)營銷公司 Sparq，音樂流媒體服務 Evntlive 到移動電商 Lexity等，而這些并購又與雅虎CEO梅耶爾經(jīng)常提及的提供信息、連接、娛樂，移動這些所涵蓋的媒體、社交、移動業(yè)務多種當下和未來發(fā)展趨勢熱詞不可分，并最終形成雅虎專注于為用戶提供信息、連接和娛樂服務的移動向?qū)У氖姑?，但最終的結局梅耶爾想要的太多，決心再大，也敗給了什么都要的野心。
以此來看樂視，與雅虎相比，在企業(yè)使命上是有過之而無不及。例如在此次并購Vizio發(fā)布會上，賈躍亭稱：企業(yè)真正的價值是給人類、社會、用戶帶來的價值，只要企業(yè)能夠創(chuàng)造強勁的現(xiàn)金流，同時又能把資源投入到未來中，這樣的企業(yè)生命力才能更長，我認為未來企業(yè)的核心價值點不是利潤。不知道業(yè)內(nèi)看到賈躍亭的這番言論作何感想?
我們認為賈躍亭比梅耶爾什么都要的野心更大，甚至這種野心在10年之內(nèi)是不圖回報的。正是這種野心讓賈躍亭在行動上也與梅耶爾有著高度的相似性，就是買買買(購買手機廠商酷派多數(shù)股份、購買TCL的股份等)。當然這種買買買，除了并購外，就是瘋狂的投資，而從買買買的對象涉及的諸如智能手機、智能電視、汽車、VR等看，也均是當下或者未來產(chǎn)業(yè)趨勢發(fā)展的熱詞。
但與雅虎相似的是，樂視在這些領域中均處在布局或者起步的階段，也就是說其在相關領域中，與對手相比還有相當?shù)牟罹?。例如智能手機產(chǎn)業(yè)，無論是在全球還是中國市場依然處在第二陣營，而如果近日華為在其上半年消費者業(yè)務業(yè)績發(fā)布會上預測的未來國內(nèi)手機廠商可能只會剩下一兩家標準來衡量的話，樂視在智能手機這個其7大生態(tài)中最重要生態(tài)之一的手機生態(tài)中不要說具有其宣稱的生態(tài)化反的基礎，恐怕連生存都是問題。
再如智能電視產(chǎn)業(yè)，雖然樂視已成為中國智能電視市場的第一，而此次并購Vizio，據(jù)樂視方面稱，這將使得LeEco大屏生態(tài)全平臺將擁有超過2800萬臺智能電視入口，累計播放時長超過110億小時，高達7.3億的月活用戶數(shù)，這一數(shù)字已經(jīng)超過Twitter和Snapchat月活用戶數(shù)的總和，并以此作為包括云平臺、內(nèi)容、UI推廣的用戶基數(shù)優(yōu)勢讓我們又引入了樂視用戶基數(shù)與雅虎相似性的問題。
根據(jù)comScore的數(shù)據(jù)，今年2月，雅虎是美國訪問量第三的在線平臺，吸引了超過2.04億用戶。作為對比，F(xiàn)acebook的美國用戶數(shù)僅比雅虎多出1%。而谷歌的應用加網(wǎng)站也只比雅虎多出17%。根據(jù)牛津大學的研究，在美國，有1/4的人每周至少閱讀一次雅虎的新聞和體育頻道。還有報道稱，雅虎個人理財頻道在“千禧年一代”，即“80后”及其之后的一代人中非常熱門。而雅虎的另一些資產(chǎn)，例如輕博客平臺Tumblr、照片分享服務Flickr、網(wǎng)頁電子郵件服務，以及問答網(wǎng)站雅虎Answers，也在全球范圍內(nèi)具有一定的吸引力。借助這些資產(chǎn)，雅虎可以宣稱“超過10億用戶”定期使用其產(chǎn)品。盡管擁有所謂龐大的用戶基數(shù)，但雅虎仍未逃脫低價甩賣的命運。
這說明龐大的用戶基數(shù)與最終的成功似乎沒有必然的聯(lián)系，關鍵還是要看這些資源是否被充分利用且找到最佳的變現(xiàn)的商業(yè)模式。而鑒于樂視核心商業(yè)模式依舊是內(nèi)容的會員制，但其內(nèi)容服務存在天然的中國和美國的意識形態(tài)和文化的巨大屏障，將自然形成難以適應美國消費者口味的軟肋。
提及核心商業(yè)模式(包含核心競爭力)，樂視與雅虎也頗為類似。例如雖然雅虎通過頻頻并購看似要進軍代表現(xiàn)在和未來產(chǎn)業(yè)趨勢的領域，但其核心仍然是搜索。不幸的是，在這個搜索核心業(yè)務的競爭中，由于其輕技術及市場策略的失誤(之前與微軟合作)，導致在在搜索市場不僅被谷歌遠遠甩在身后，還讓微軟反超。具體到樂視，其作為商業(yè)模式核心的內(nèi)容在目前與同行的競爭中也是類似。即與同行的競爭中，包括內(nèi)容數(shù)量、質(zhì)量、收費等綜合方面也未能進入三甲之列。對此，有分析認為，樂視生態(tài)圈的要素配置過于離散(涉及的產(chǎn)業(yè)太多，且均不占優(yōu)勢)，看不出能量和價值傳遞的脈絡(均不占優(yōu)勢何以傳遞和化反)，生態(tài)構架和軟硬件能力也均未到位，并沒有真正形成一個生態(tài)圈，而這之中核心競爭力不足才是根本。
既然如此，也許有人會質(zhì)疑，那樂視為何還要斥資20億美元并購Vizio?這里我們不妨先看下樂視的財報。以去年為例，其核心樂視網(wǎng)營收130.17億元，其中終端業(yè)務收入60.89億元;會員及發(fā)行業(yè)務為37.82億元;技術服務收入1.51億元;其他業(yè)務收入3.61億元。
相比之下，此次并購的Vizio的年營收為20億美元，今年預計可達30億美元，這里可以看出，單并購來的Vizio的年營收就超過了整個樂視的營收，這在滿足了賈躍亭提出的企業(yè)需要強大的現(xiàn)金流(先不考慮盈利)的目標，但同時也反映出樂視生態(tài)圈之前創(chuàng)造營收和現(xiàn)金流的脆弱(樂視的年營收還不如Vizio一家智能電視廠商來得高)。而Vizio的盈利又可以抵沖樂視部分業(yè)務的巨虧(例如同樣是以智能電視為主的樂視致新，去年虧損額7.31億元，負債50.2億元，超過48.18億元的資產(chǎn)總額，凈資產(chǎn)成為負數(shù))。從這個意義上看，樂視并購Vizio并非像賈躍亭和部分評論所言的完全是主動和利好，其中也蘊含著無奈。
需要說明的是，對于此次并購的Vizio，業(yè)內(nèi)經(jīng)常拿起在美國智能電視市場占有率排名僅次于三星及此前傳聞有蘋果、谷歌、阿里等曾報價25—30億美元競購來證明樂視并購Vizio的物超所值及Vizio自身的價值。但我們疑惑的是，為何最終蘋果、谷歌、阿里等最終退出了競購(如果真有競購這么回事的話)，而Vizio卻以最低的20億美元賣給了樂視呢?加之此前Vizio都已準備IPO(股票代碼據(jù)說都有了)，但最終放棄和其主打美國中低端智能電視市場的事實，可以說Vizio在美國智能電視的市場前景未必有那么樂觀和具備評論所言的那么高的價值。按照某媒體的話說，Vizio要想繼續(xù)發(fā)展，也需要一個完全不同的“故事”，而似乎只有樂視可以提供Vizio樂視生態(tài)這個“故事”的素材。
綜上所述，我們認為，此次樂視并購Vizio，遠非表面上看起來那般簡單和樂觀，背后反映出的是樂視亟待彌補的生態(tài)系統(tǒng)的短板太多，而樂視彌補短板的策略和對象似乎正讓其走在雅虎的老路上，甚至有過之而無不及。
