有新聞曝出，全國各地的滴滴、Uber都在漲價，餓了么、美團也開始收快遞費了。還曝出，滴滴與Uber將合并。一些讀者恍然大悟。原來資本圈地后開始收割了?
對此，我在《互聯(lián)網(wǎng)黑洞 跨越邊界的中國式企業(yè)擴張》一書中，有這樣的分析和預(yù)言：《是燒錢圈地，還是搶占創(chuàng)新？》?，F(xiàn)在將這部分內(nèi)容與各位讀者分享。
在消費互聯(lián)網(wǎng)市場領(lǐng)域，中國走在了全世界的前列，超越了美國。這是技術(shù)進步的結(jié)果，同樣也是中國特殊的市場狀況導(dǎo)致的。那么，消費互聯(lián)網(wǎng)超越美國是否意味著中國將引領(lǐng)第四次工業(yè)革命?
一場無休止的燒錢大戰(zhàn)
當前，BAT所進行投資、并購的企業(yè)都集中在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，方式也是驚人的相似，那就是對消費者進行補貼。騰訊投資的滴滴打車，僅2年時間就燒錢15億元。而滴滴打車的創(chuàng)始人程維在2014年接受采訪時稱：“我們是最燒錢的初創(chuàng)公司，但是3～5年內(nèi)并沒有贏利和上市計劃。”
除了打車行業(yè)外，在餐飲O2O行業(yè)也是瘋狂的燒錢戰(zhàn)。美團被媒體曝光月燒錢2億元，虧損6億元，而這些錢都補貼給了利用美團外賣進行消費的用戶。餓了么，這家餐飲O2O公司與美團外賣一樣采取補貼消費者策略，持續(xù)燒錢搶奪用戶，已經(jīng)進行到E輪融資卻還沒有贏利模式。同樣在O2O市場征戰(zhàn)的百度糯米網(wǎng)，李彥宏準備燒錢200億元砸出未來。
BAT在消費互聯(lián)網(wǎng)上的瘋狂投資讓這些人與服務(wù)連接的市場被搞得極速膨脹，在燒錢的過程中培養(yǎng)用戶新的消費習(xí)慣，同時推廣自家的手機支付應(yīng)用，提升百度、微信、阿里巴巴的生態(tài)平臺的服務(wù)能力，提高競爭的壁壘。
BAT都是從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期一路走來，它們都相信互聯(lián)網(wǎng)公司只要獲得足夠多的用戶，贏利只是時間問題，因此它們所投資的消費互聯(lián)網(wǎng)公司之間的競爭基本上都為同質(zhì)化的燒錢大戰(zhàn)，其業(yè)務(wù)模式并無任何實質(zhì)性差異。
而對于消費者來講，在任何平臺消費都是相同的體驗，唯有補貼的高低不同。例如，對于選擇使用滴滴打車還是Uber，主要看誰的補貼高，駕駛員們也同樣總是選擇補貼收益更高的打車軟件做生意。于是，燒錢大戰(zhàn)難以停止，一浪更比一浪高。
與2000年的燒錢大戰(zhàn)有何不同？
那么，同樣是燒錢，當前的消費互聯(lián)網(wǎng)市場與2000年以前的互聯(lián)網(wǎng)市場是否完全相同呢?我認為，還是存在根本性差別的。首先，當時的互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并未結(jié)合，只存在于線上;其次，當時的互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量、使用終端的情況、使用習(xí)慣與現(xiàn)在完全不同。這就意味著2015年的燒錢大戰(zhàn)與2000年以前的燒錢大戰(zhàn)會有不同的結(jié)果。
2000年以前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并不知道贏利模式在哪里，它們需要去嘗試和探索。而15年后的消費互聯(lián)網(wǎng)是將傳統(tǒng)的商業(yè)搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，業(yè)務(wù)本身就有贏利模式。例如，“專車”市場是出租車市場的網(wǎng)絡(luò)化版本。而出租車市場的贏利模式十分簡單，那就是乘客付費乘車，出租車加司機提供服務(wù)，出租車公司向司機收取一些服務(wù)和管理費。
但是滴滴、Uber這些“專車”公司希望構(gòu)建一個遍布全國的出租車公司，不收取服務(wù)和管理費，而是收取司機營業(yè)額的提成。但是，這必須要先通過“補貼”的方式將傳統(tǒng)出租車的用戶搶到自己碗里來。本質(zhì)上來講，其并未改變出租車行業(yè)的贏利方式，也并未塑造一個嶄新的產(chǎn)業(yè)。
而2000年以前的互聯(lián)網(wǎng)公司搶奪市場的方式通過的是“創(chuàng)新”。例如，谷歌研發(fā)出搜索技術(shù)，但是卻并不知道如何贏利，后來通過廣告的方式獲得了盈利;騰訊模仿OICQ推出QQ聊天工具，也不知道如何贏利，但隨著用戶量的增加，找到了增值服務(wù)收費、游戲等贏利模式。
簡單來講，2000年前的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是創(chuàng)造需求，滿足需求，獲得利潤；而15年后的移動互聯(lián)網(wǎng)公司則是從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)手中搶奪市場，方法是通過其互聯(lián)網(wǎng)渠道、平臺、用戶、資金優(yōu)勢，而不是自己創(chuàng)造需求，滿足需求。
再從燒錢的時間上來看，從1998年11月11日騰訊誕生到2004年6月騰訊公司在中國香港上市，當年營收4.44億元;而成立1年多之后，也就是2000年，騰訊已經(jīng)獲得了5000萬元的盈利。而同期成立的新浪、搜狐、網(wǎng)易、百度也都找到了廣告的贏利模式，獲取了比騰訊更高的收入。
截至2015年，已經(jīng)創(chuàng)辦了4年的滴滴打車仍處于嚴重?zé)X階段;2010年成立的美團網(wǎng)截至2015年已經(jīng)6年時間，每個月燒錢數(shù)億元。顯然，消費互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)與2000年時線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在燒錢時間、燒錢數(shù)量上是完全不同的。
2000年以前創(chuàng)辦的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過它們的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展差異化業(yè)務(wù)，從而形成了競爭壁壘;而15年后的消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間完全是進行同質(zhì)化競爭，沒有任何技術(shù)壁壘，最大的壁壘在于燒錢的實力。
中國的手機網(wǎng)民數(shù)已經(jīng)超過了6億，這與2000年時的網(wǎng)民數(shù)相比簡直是天上地下。而對每個網(wǎng)民進行補貼，這種投入是恐怖的，6億網(wǎng)民一天補貼1元錢，就是6億元。以贏利能力最牛的騰訊公司為例，2015年第三季度騰訊的經(jīng)營利潤為103億元，每天的利潤不足3772萬元，不夠消費互聯(lián)網(wǎng)公司燒半天。
2015年，BAT全都參與到消費互聯(lián)網(wǎng)的燒錢大戰(zhàn)中，希望燒出用戶習(xí)慣，然后再收割利潤，重復(fù)與2000年時的互聯(lián)網(wǎng)一樣的發(fā)展模式。但是三巨頭必須清楚，消費互聯(lián)網(wǎng)市場并非新市場，而是搶奪線下市場，它們不僅面臨與其他兩家巨頭的戰(zhàn)斗，還面臨與線下企業(yè)的戰(zhàn)斗。
用戶在停止補貼后，是否還會在網(wǎng)上大規(guī)模的訂餐，是否還會叫按摩師上門服務(wù)，是否還會選擇專車服務(wù)？這都是未知數(shù)，因為瘋狂的燒錢掩蓋了用戶真實的需求和習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。
是后互聯(lián)網(wǎng)時代，還是技術(shù)革命?
BAT是否會陷入消費互聯(lián)網(wǎng)燒錢大戰(zhàn)的泥潭中而難以脫身?
是否會觸犯《反壟斷法》?
消費互聯(lián)網(wǎng)超越美國是否意味著中國將引領(lǐng)第四次工業(yè)革命??
以上問題在《互聯(lián)網(wǎng)黑洞 跨越邊界的中國式企業(yè)擴張》一書中都會找到答案。
